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2021/12/25
西方強調顯性知識，東方則偏愛隱性知識。野中郁次郎教授認為顯性知識和隱性知識不能截然分離，而應相互補充。創造知識的秘密就在於顯性知識和隱性知識之間相互的作用和相互的轉化。
1995年，野中郁次郎和竹內弘高提出了著名的SECI模型，為我們揭示知識創造過程中的規律。
「知識創造」的SECI模型中，包括從隱性知識到隱性知識的社會化、從隱性知識到顯性知識的外顯化、從顯性知識到顯性知識的組合化、從顯性知識到隱性知識的內隱化等四個重要過程。
2017年3月，創新與知識管理峰會（iKM）在清華大學召開，借會議之機，本刊記者與行者互聯CEO吳慶海博士、清華大學技術創新研究中心於飛博士聯合採訪了著名知識管理專家、日本一橋大學教授野中郁次郎先生。
問答我們的理論聚焦於隱性知識與顯性知識的相互轉化。知識管理致力於創造和創新，關鍵是創造意義與價值，這是一個非常主觀的過程。然而，在知識管理進程中，我們必須把主觀轉化為客觀，從隱性轉化為顯性。
所有知識，最初都源於實踐經驗。獲取知識，必須與行動相結合，即「知行合一」。對於個人而言，知識是身心合一的，深深植根於人的信念和行動中。知識有隱性的一面，很難像信息那樣直觀地呈現出來。
個人知識是整個人類知識的一部分,人與人之間的溝通與交流,可以產生知識和信息的大量互換。我認為，SECI模型是理論中最精華的部分，SECI模型著眼於整個人類以及組織的知識創造與經營，而不是個人知識管理的層面。個人的信仰、理念，在整體的相互交往、交流中得到加強。在知識管理上，有兩點需要注意：一方面是知識的隱性特徵。所有知識，最初都起源於隱性知識；另一方面，隱性知識與顯性知識可以相互轉化，螺旋提升。
我向一位教授解釋SECI模型時，提到過的毛澤東主席，他從青年時期起，就非常注重認識與實踐的結合，他在《實踐論》中說：「實踐、認識、再實踐、再認識，這種形式，循環往複以至無窮，而實踐和認識之每一循環的內容，都比較地進到了高一級的程度。」通過實踐與認識的循環，知識的質量和數量實現螺旋式循環上升，人的思想也不斷外顯和明朗化。
知識與實踐不斷發展，不斷互相比照、互相促進，創造由此而生。
問您是怎樣提出和構建自己的理論體系的？
答在赴美國加州大學伯克利分校求學前，我在一家日本公司——富士電機工作了9年。我的職業生涯是從商人起步的。
我在伯克利修完MBA后，又獲得了博士學位。竹內弘高在我的建議下，也在伯克利完成了他的研究所及博士課程，然後在哈佛大學找了份工作。我自己對用英文寫論文實在提不起興趣了，因此很快回到日本，到一橋大學工作。竹內從哈佛到一橋大學找我，我們共同研究日本企業的創新，尤其是產品開發創新。
我們深入本田、佳能等公司進行案例研究，出版了《創造知識的企業》一書。基於日本典型企業的創新流程，我總結、創造出知識管理的SECI模型。
到伯克利求學，對我的職業生涯的影響非常關鍵。那時，在伯克利商學院的博士項目中，我們必須修兩個專業。商業管理方面，我選擇了市場營銷。另一個專業，是基礎學科，從經濟學、社會學、心理學和運籌學中任選一門。我的數學不太好，所以就選擇了自己認為最容易的社會學。
然而，這是一大錯誤（社會學要用到數學，並非想象的那麼容易），但同時，也是一大幸運——因為伯克利的社會學專業在全美大學名列前茅，這裡有很多著名的教授。學習這一學科，我們最終必須構建自己的理論。
我們做了很多案例研究，從馬克斯·韋伯到默頓，逐字逐句地研讀、解析了十個著名社會學家的經典理論及方法論。通過這些歷煉，我逐漸獲得了技能，從商人蛻變為學者。
問從知識管理的角度看，您覺得企業管理將發生怎樣的改變？
答近年來，通用電氣（GE）將企業目標從「價值增長」轉向「GE信條」，或許正反映出一種趨勢。GE不再單純強調價值獲取與公司績效，而是強調信念與願景。價值增長注重由外而內，信念驅動注重由內而外。GE廢除了既有的人員績效評價體系，不再強調用數據去評測員工的技能、考核員工績效，而是更注重員工的內在驅動力，強調人和人之間的對話、面對面的交流。
現在有一種趨勢：企業在淘汰數字化的管理，轉向激發人的意願和動力。關鍵是要建立一種及時反饋機制，讓員工知道自己的工作成效，了解自己發揮的作用，並及時獲得鼓勵或稱讚。
問在您看來，日、美企業在知識管理方面有哪些差異？
答美國企業強調利用信息技術來提升效率，用工程的方法去提升人的績效。這是從信息的角度去管理企業；日本企業注重從知識的層面去管理，注重意義與價值。美國企業注重邏輯的演繹與推理；日本企業更善於用「干中試錯」的方式，注重信念驅動。美國企業將自己看作經濟組織，盈利至上；日本企業將自己看作社區組織，注重社會責任，不太強調盈利。當然，這也是日本企業的一個弱點，投資回報率低。美國企業很重視股票市場，基於股市的決策可能會妨礙長期的投資，降低創造力；日本企業不太關注股市，很多著名企業到現在都沒有上市。
只強調盈利能力，對創新是有害的。更應該強調對人、社群和社會的影響與貢獻。在盈利和社會責任方面，企業決策者常常面臨衝突，需要一種兼顧與平衡。
製造業的知識管理和服務業的知識管理有什麼不同？在製造業，精益管理、持續改善和知識管理是怎樣的關係？
答管理學是藝術和科學的結合。在我看來，製造業在功能和價值方面相對比較清晰，更容易量化，更具科學性；服務業的藝術性更強一些，更加依賴於主觀情感，服務的質量很難用數據來衡量。另外，表面上的服務質量和內在的服務質量不是一回事。去年我們參觀一家工廠，他們努力在信息技術和人的因素之間保持平衡：一方面，非常關注人；另一方面，大量使用信息技術，能智能化的盡量智能化。但是在服務業中，機器能取代人的範圍就相對較少了，服務業仍然需要人與人之間的溝通，人們需要在溝通中產生共鳴、得到激勵或產生新的理念。這樣，社會才會更加美好。豐田致力於「製造更好的汽車」。然而，什麼是「更好的汽車」？豐田現任總裁豐田章男是一個專業賽車手，他對車的性能參數了如指掌，他有一個經驗之談：客戶的駕乘感受與速度有關，不同的速度看到的風景是不一樣的，感受也大不相同。車的「好壞」取決於速度感受——這不是理論的系統推斷，而是具有豐富經驗的專業人士的感受與判斷。
精益生產中特彆強調人的技能與判斷力，把人和機器結合在一起來解決問題。改善就是充分激發員工的積極性，將組織的隱性知識挖掘出來，以提升效率與效益。我曾經談到知識的可操作性，豐田是這方面的典範。他們成立了一個專門的應對小組，彙集了相關專家，研究怎樣把人的隱性知識轉移到機器中，轉移到人工智慧和物聯網上。
問答在知識管理方面，我們還是要超越人工智慧、物聯網與信息技術，以人為中心，強調人的能力。目前，在全球範圍內，有一個誤區，把知識管理看成好像是信息管理一樣。我們的知識管理更強調人的存在感，是基於知識的管理，而不是對知識的管理。是知識創造理論，而不是信息處理的理論。
知識管理方面的典範企業很難選擇。我個人喜歡的案例是豐田、富士膠捲、本田、通用電器、3M、強生、寶潔、西門子等。
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