怎樣才能設計出一流的數字化企業？

用一分鐘來看看施耐德電氣的董事長兼CEO趙國華(Jean-Pascal Tricoire)對數字技術帶來新機遇的看法：「連接對我們來說並不陌生。我們從1995年開始將產品與互聯網連接起來。但今天的情況是，我們正在將一切連網的事物連接起來，從發電廠到插頭。一言以蔽之，所有的產品都將被連在一起，一切數據都將匯聚到一起，而我們運用分析學來實現決策自動化或者協助決策。過去，我們經營客戶關係時一般著重於提供急需的項目和服務，但如今我們全天候在線服務。

這就意味著我們可以創造新的價值、培養新的能力、提供許多新的服務。」 趙國華在2016年達沃斯世界經濟論壇上向與會聽眾講述了施耐德電氣轉變自己的研發機構，為滿足客戶需求增添軟體和數據分析產品和服務的經歷。他還提到了公司成立了獨立的部門為施耐德電氣和第三方提供數字化解決方案。軟體和數字化解決方案的發展要求企業改變研發內容以及研發方式。「以前，我們通常會先制定好規格，然後花2到3年的時間研發產品。現在，我們不得不迅速將產品投入市場，哪怕是最小化可行產品（MVP）。」

他也談到了合夥夥伴：「當我們開始實行數字化，我們了解了連接，也了解了軟體。但是當我們開始引入雲概念，就會發現個體無法完成所有的事情。當今世界特別推崇夥伴關係——而最大的賭博就是挑選正確的合作夥伴。你的成功不光要靠你自己，還要靠你選擇的生態系統。」

施耐德電氣公司成立於1836年，如今已經跟21世紀新成立的高科技企業一樣採用數字化業務模式了。在向數字化邁進的過程中，企業在多個方面改變了業務模式的設計。管理層決定將儘可能多的產品與互聯網連接起來、增添以信息為基礎的服務、採用敏捷產品開發流程、建立新的數字化服務機構、更新銷售人員與客戶的互動方式。一家歷史悠久的企業成功轉型成為數字化企業。

許多企業正面臨著數字化顛覆，也在考慮數字化轉型，希望利用數字化特性制定業務模式和路線圖。其實，他們可以從施耐德電氣等已經實行數字化轉型的傳統企業身上學到許多、甚至更多經驗。有些老牌企業甚至在數字化浪潮浮現之前就開始改進了。第一代網路公司為了跟市場保持同步，重新設計了自己的業務和運營模式，這也很有借鑒價值。這些企業的經驗為轉型和數字化組織設計提供了新的視角，那些即將投身於數字化改革的企業也可以從中吸取經驗教訓。

廣泛的設計範圍

波士頓諮詢公司（BCG）和麻省理工學院（MIT）信息系統研究中心（CISR）合作完成了一個歷時兩年的項目，著重研究數字化組織的設計。我們對多個行業的超過40家企業進行了整體以及個體研究。其中一些企業，比如施耐德電氣已經有上百年歷史，而其他企業成立於20世紀80或90年代。我們的研究樣本中最年輕的企業Salesforce成立於1999年。

在業務和組織設計方面，我們研究的企業範圍廣泛。一類企業，比如電子遊戲製造商Valve是扁平化組織，的確非常平極化。它沒有老闆、頭銜之說。員工們以小組為單位，把時間百分之百用於自主項目。但是，小組中每名成員總能清楚地知道自己應該做什麼，應該在規定時間內完成什麼。正如Valve員工手冊上寫的那樣，「儘管Valve的員工沒有固定的崗位描述或者責任限制，但他們總能夠清楚地理解自己在當前階段的工作定位。他們與同事一起，有效地勾勒出自己的崗位職責，恰好與小組的目標契合。隨著需求的改變，工作內容也會隨之變化，但臨時的結構可以讓大家達成共識，知道能夠從彼此身上獲得什麼。如果有的人轉到了其他小組或者本組的工作重點發生了改變，那麼每個人都可以根據新的需要，切換到完全不同的角色。

另一類企業則按照高度正式、規程清晰的業務系統運行，它們對運營模式有非常具體的描述。這類系統有具體的目標、方向、計劃、指導、角色描述、政策、會議日程和績效衡量標準。寶潔（Procter&Gamble）綜合工作系統的規定甚至具體到經理每天必須在工廠車間待多長時間、換班的會議日程內容以及生產線操作人員的硬性任務。

數字化浪潮的幾點共同之處

BCG-MIT合作研究的目標是了解各類公司成功適應數字化經濟的秘訣。我們聽企業多次提及自己如何改變產品和服務，這些改變又對業務和運營模式產生了怎樣的影響。我們也想知道企業如何設計下一輪的「釋放」。我們提出了以下問題：

企業如何設計才能變得更數字化？

我們得到的答案多種多樣，不過有幾個共同點。

第一個共同點：自20世紀開始，我們研究的成功企業中大多數已通過某種形式經歷了重要的業務轉型，最典型地就是重新設計了企業內部運營模式。企業把許多行為從業務部門和地方辦公室剝離出來，交由新的服務平台執行；在統一財務、人力資源、客戶關係管理和供應鏈軟體包的前提下，設計並部署了全球業務流程；重組了以產品為導向的業務部門——在許多情況下，把銷售和市場營銷從業務部門轉向產業或者地域主導的部門。企業還將一部分業務外包或者轉移給了離岸控股部門。

第二個共同點：所有轉型都集中發生在企業內部的工作系統上。許多轉型項目領導人運用人員-過程-技術的框架去管理和協調變革。從員工層面來說，企業重新設計了內部組織結構、崗位、績效測評和激勵體制。核心的業務流程被改為端對端形式，提高了效率，在某些情況下，促進了外包。在技術領域，企業設計改變了核心業務的應用程序、資料庫、企業智能工具和技術基礎設施。

儘管這些企業在信息技術的幫助下完成了轉型，他們並不一定用到或者考慮到了當時剛剛湧現的數字技術，比如社交網路、移動通訊設備、大數據分析、機器人學、雲計算和物聯網。最主要的是，客戶產品和業務模式並沒有發生改變。因此不出意料，在2012年時，許多剛剛經歷過轉型（或者正在經歷轉型）的企業領導者驚訝地發現，要想成為數字化企業，他們還得再開展一次徹底的變革。

對他們來說一個比較大的區別——和優勢就是成功的內部轉型給他們提供了一個穩固的運營平台，以此為基礎，便於企業建立數字化服務。沒有參與第一輪轉型的企業需要儘快在更多的方面進行轉變。

數字化企業的5大層面

我們研究的企業，就絕大部分而言通常在兩個方面同時運用了新的數字技術。第一個方面，他們將數字技術應用於產品和服務。比如，施耐德電氣、約翰迪爾公司和迅達集團（一家製造電梯、升降梯和電動步道的企業）通過給自己的產品添加聯網設備，比如感測器、微處理器、收音機和GPS定位器等，可以給客戶提供多種以信息為基礎的服務、分析和見解。在一些情況下，信息數據可以促進新學科（比如精細農業）和新生態系統（比如給普遍問題提供答案的客戶社區）的誕生。

第二個方面，與客戶、員工、商業夥伴、供應商、投資者和監管者的互動越來越數字化。比如，醫療平台KaiserPermanente可以不受地點限制，患者無論身在何處都可以通過網路與醫生聯繫，而不必非要面對面溝通。

數字技術在這兩方面的應用看似簡單，但其實每個方面都需要企業對業務和運營模式進行大量的設計改動。的確，我們研究的企業在以下五個領域明顯發生了改變：客戶體驗、產品和服務、生態系統、控制和調整機制、工作方式。

客戶體驗

若論最重要的業務改變，許多企業都會提到客戶體驗更加數字化的必要性。事實上，在許多情況下，企業都是通過重新設想客戶體驗才開始重新設計業務和運營模式的。參加達沃斯論壇的另一家企業凱薩醫療（KaiserPermanente）的CEO伯納德·泰森就講述了公司利用分析學提高客戶參與度后產生的深遠改變。這些步驟包括提供在線醫療記錄、增加交易功能、確保患者與醫生的互動。

以下幾個特點塑造了數字化企業處理客戶體驗的方式：

數字化公司考慮的是完整的客戶體驗過程。設計改動包括了客戶體驗的全過程（了解、購買、供應、使用、出賬單、結算、還有支持）。這涉及所有的業務部門、產品和服務線，還有渠道。如果合伙人生態系統可以提供這樣的體驗，那麼設計出的改變就可以應用於所有參與者。

數字化公司將數字和現實因素整合到一起。設計對象包括完全的數字化體驗（比如在Netflix上觀看視頻）和半數字化半現實體驗（比如利用手機應用重新下載藥方，然後去藥店買葯）。

客戶體驗成為了產品和服務設計的主要動力。企業積極將產品和服務設計與客戶體驗設計相協調。一些企業，比如金融服務企業USAA，重新調整了所有的產品和服務組合，將組合依據從產品（比如，保險政策和抵押）轉變客戶生活事件（比如孩子的出生或者搬到新家）。

數字化公司依賴於迅速存取客戶數據。企業關於客戶和客戶體驗（個人以及相似的客戶群）的全部數據都可以實現內部共享，為量身打造客戶體驗提供了支持依據。數據包括以前的遭遇以及互動、所使用的產品和服務、還有從合作夥伴或社交媒體等第三方取得的信息。

他們運用最先進的數字化界面設計。無論哪個行業，從客戶的角度來說，數字化體驗越簡單流暢越好，最好能夠達到亞馬遜和蘋果公司的水平。因此，數字化企業還需要不斷改善所有設備，包括手機、平板、電腦、一體機、機頂盒和車載多媒體系統。

數字化公司充分利用媒體和社區。數字化公司在Facebook和LinkedIn等社交媒體上創建客戶社區，讓客戶可以彼此間進行互動。企業可以從此類互動中學習並搜集數據。一些企業為自己的客戶打造特定的社區：比如，Intuit給客戶打造了TurboTaxAnswerXchang，約翰迪爾提供Youtube視頻。

產品和服務

企業對產品和服務設計的重視幾乎等同於客戶體驗。今天，複雜的機械化實體產品（比如農業設備、汽車、電子管理系統）會安裝感測器、微處理器、數據儲存設備，可以通過有線或者無線方式上網。企業拓展了自己的業務，增加了遠程控制以及基於數據採集和分析的服務。許多企業都從銷售產品轉而銷售方案。

想想約翰迪爾的8R/8RT系列拖拉機。ExactEmerge24小時播種機每小時可移動10英里，每秒播種80顆種子，而且可以嚴格遵循深度和間距要求。拖拉機有20個處理器以及超過600萬條代碼。播種機有77個處理器，可以將數據發送到拖拉機駕駛室，通過那裡發送到亞馬遜AWS雲平台上的約翰迪爾運行中心。拖拉機司機和遠程農場經理可以根據實時數據進行必要的調整。機器之間也可以實現溝通，自動協調農田作業。「隨時隨地以較低的成本、更快的速度、更廣的範圍、更大的規模獲取數據的能力以及靈活性給我們提供了重大的機遇。」約翰迪爾前副總裁帕特里克·平克斯頓說。「我稱之為農業技術革命。當你衝破阻礙進入農業科技的領域，你就抓住了一個真正可以推動農業進步的機遇。」

生態系統

生態系統設計是數字化的另一個重要方面。亞馬遜、易貝和蘋果是第一批意識到生態系統力量的公司。施耐德電氣的高管意識到他們需要設計一個合作夥伴生態系統。生態系統包括客戶、供應商、商業夥伴和研究人員。

Intuit是1983年誕生的一家「數字化」企業，它2011年啟動了為期多年的轉型，在互聯服務的基礎上為創造了一個新的客戶生態系統運營模式。首席架構官、高級副總裁米歇爾·亞科沃內這樣形容接下來的變化：「公司開始從桌面辦公升級為軟體服務（SaaS），現在又明確積極地向雲服務進發，我們也隨之意識到，只依靠業務部門間的合作已經無法再取得成功。我們需要所有主要的客戶中心和機構實現協同工作。這真的非常、非常重要。我們相信這最終可以推動企業成長。所以我們在過去四年半的時間裡，從所謂的機構企業轉換為生態系統。這個生態系統的核心成員是三類利益相關方：我們的小公司客戶、會計和消費者。這是一個徹底的轉型。」

到2015年，Intuit通過Intuit社區、問答機制和博客讓客戶與客戶、客戶與會計、客戶與報稅員之間建立聯繫。Intuit現在利用這些服務作為平台，再加上自己的軟體產品，共同促進了生態環境的建設。社區中知識共享也幫助公司提升了「網路效果」。

約翰迪爾公司的領導人認識到將自己的機器和操作者與其他非本公司生產的軟體連接到一起能夠極大地幫助農民提升工作效率。SaaS農業應用，比如氣候雲，已經上線，除此之外還有天氣預報、基因組學、和農學研究等專題大數據應用。公司拓展自己的產品，讓自己的軟體可以服務於第三方，最終形成一套更加綜合的服務方案。因此它的生態系統包括農民、約翰迪爾經銷商、軟體公司、種子和肥料製造商以及高校研究人員。

控制和調整機制

我們研究的許多企業都有規範的策劃、控制、調整機制來制定綜合戰略、設定目標、確保公司各級機構的決策彼此之間協調一致並與企業大戰略相吻合。由於現在的企業不再像過去那樣依靠等級來實行命令和控制，規範的機制需要適應更扁平化、更具協作性的工作環境。

從1999年開始，Salesforce就開始實行一項被稱為V2MOM（展望、價值、方法、阻礙和評估標準）的管理模式，它可以指導管理層實現目標，在公司戰略目標的大背景下幫助員工專註於自己的目標和期望。

Salesforce的創始人之一馬克·貝尼奧夫開發了V2MOM，並認為這是一個秘密管理武器，能夠幫助企業在極快的成長階段實現高水平的組織協調和溝通。他在自己的書《浮雲背後》里寫道：「在Salesforce.com，我們進行組織管理的每一步都基於我們的V2MOM管理模式。它是我們的核心運營方式；它能讓我們定義自己的目標，並通過有效的組織方式實現目標；它將我們持之以恆的改革動力納入考慮。協作性的架構在高速發展的環境中特別有效。在高速發展的時代背景下要保持緊密統一的發展方向，這對每家公司來說都極具挑戰性。但V2MOM是將我們緊密聯繫在一起的粘合劑。」

作為Salesforce的CEO，貝尼奧夫會根據管理團隊反應的情況制定公司最高級的V2MOM。他的直接彙報小組會有自己的V2MOM，這跟貝尼奧夫自己的V2MOM是同步的。最終，這會層層延伸至每人——每個人都有自己的V2MOM。每一層的方法和評估標準都是員工和上司溝通后的結果。總體來說，有關下一步發展的重大決策由公司最高層拍板，而如何去執行則由整個公司決定。

工作方式

我們研究的企業中有好幾個都特別針對工作方式進行了改革，這跟企業文化和機構，以及業務流程重建有很大關係。工作方式指的是企業內部員工的合作方式，而不是具體指投入、活動、周轉時間或者產出。

速度是企業需要考慮的關鍵因素：數字化企業的前進速度很快。在大型的綜合公司里，這意味著減少內部等級，而實現層級平等化要靠多方協作。對許多企業來說，這是機構和文化的重大改變，實施起來很困難。企業高層需要給出正確的指導意見，建立起基本的界限，在這個範圍內賦予員工權力，讓他們通過協作實現最佳效果。

最常見的新方法就是部分採用敏捷方法論。敏捷工作方式包括學科交叉小組、為實現某些有價值的目標進行短期衝刺、「敏捷教練」和「產品所有者」等新的角色、以及其他和傳統工作方式在概念和方法上的不同特點，特別是在大企業。我們觀察到，許多大公司在籠統的規則而不是具體的方法上採用了敏捷理念，特別重視將敏捷團隊與公司其他部門結合起來。大公司成功採用敏捷理念的效果顯著，令人印象深刻。企業生產力翻了3倍；量化調查中測出的員工參與度也大幅提升；新的產品性能在幾周或者幾個月內就能發售，而不是按季度或者年度；創新率提升；產品缺陷或返工的數量減少。隨著公司開始在軟體開發以外適用敏捷原則，敏捷成為了持續發展的一部分。

改變工作方式的另一個目標是要提高員工的協作性。比如，Salesforce鼓勵大家通過數字和現實途徑進行協作。企業的組織形式是傳統的金字塔型，但運行起來卻像一個扁平化組織。人們並不希望在命令—控制型機構里工作。最高級的三、四層應該發揮網路的作用。所有的員工都可以相互合作，幫助彼此實現各自的V2MOM目標。產業應用的執行副總裁約翰·伍基說：「我向總裁彙報，但我也會向產品主管彙報，因為我在打造產品。我和那些運行服務的人每兩周碰一次面。我團隊的員工也會旁聽一些銷售部門的工作會議。我會列席雲服務高層每周的例會。我們的公司有層級之分，不過在實踐中更像是一個工作網。」

精益方法和理念也對公司有影響。儘管已經是一個大企業了，Intuit還會採用「精益創業公司」的工作方式。艾瑞克·里斯在他的書《精益創業公司：今天的企業家如何利用持續創新打造完全成功的企業》中詳細寫道，這種工作方式「為創造和管理創業公司提供了一個科學的方法，可以更快地將顧客想要的產品推向市場。」

我們研究的企業中有幾家特別注重改變自己的企業文化。在Intuit開始向以生態系統為主的企業轉型之初，CEO布拉德·史密斯決定「更新」Intuit的企業文化和價值觀，這樣有助於將重點放在改變上。他強調的一點價值觀就是共贏，這對Intuit來說很不一樣，以前Intuit宣揚的是在業務部門內爭勝。如今共贏的價值觀更符合他們想要打造和支持跨部門和產品線的生態系統。

每個月，史密斯都會出資舉辦一場Intuit論壇，企業400名頂層領導都會參加這個90分鐘的視頻會議。每次會議包括CEO講話——史密斯具有指導性的意見或者最近從外部學到的經驗。他講完后是對公司業績的高級評論，涉及主要的利益攸關方——員工、客戶、合伙人和股東——並仔細審視企業六項優先戰略中的一項。每次論壇都會激發整個企業的意識和責任感，而這400名領導將會把精神傳遞給自己的團隊。

在達沃斯論壇，馬克·貝尼奧夫提到了克勞斯·施瓦布的書《第四次工業革命》，並告訴聽眾第四次工業革命從非常重要的一點開始——那就是信任。他認為員工需要意識到，除非客戶信任這家企業，否則他們不會購買這家公司的產品。他強調說，這將會是一個巨大的改變。「你將重新訂立你和員工之間、你和客戶之間、你和你關鍵利益相關方之間，你和股東之間……你和合伙人之間的信任水平。這是一場建立在信任之上的企業文化革命。因為當我們談到信任、談到發展、談到創新，我們必須按這樣的順序來。」

如何實現數字化業務設計

沒有所謂正確的數字化業務設計。但是，由於數字化企業比傳統企業的一體化和自動化水平更高，他們的設計必須更明確，即使設計就像是給以消費者為中心的創新制定指導方針一樣只起協助作用。數字化企業非常倚重軟體來促進端對端無縫經驗；儲存、加工、分析數據；將新產品和服務推向市場。因此，企業在設計時需要細緻地考慮到各類將用於綜合系統的互動——比如考慮到計算機、企業—資源—規劃軟體協議、煉油廠和交通系統等。

設計數字化企業，第一步就是要有數字化業務戰略。由於數字技術可以持續提供一系列新的機遇，最佳的數字戰略需要具備一個明確的方向，同時保留對外部環境和預期變化的反應。因此，數字化業務戰略比傳統業務戰略更具前瞻性。

比如，Intuit就重新進行了自我定義：一開始是一家桌面軟體公司，有多種獨立的產品，而現在則給個人和小企業提供連接服務。管理層利用雲計算、遠程技術和數據分析能力來執行公司目前的戰略：「我們使商業生活更簡單。」同樣，約翰迪爾也正在轉型，從一家銷售和服務大型設備的企業轉為「致力為與土地緊密關聯的事物服務」的企業。約翰迪爾公司制定這種戰略是因為意識到了新技術和以數據為中心的能力所帶來的機遇，能夠幫助農民找到更高效的種植方式。

這些具有前瞻性的戰略給領導者們提供了方向，使他們可以在最有價值的數字技術應用上達成共識。他們幫助企業內每個人意識到機遇並實現願景，避免陷入為了技術本身而追求技術的漩渦。

一旦一家企業投身於數字化戰略或願景，管理層必須確認並實施一種能夠幫助企業實現戰略的運營模式，既包含傳統的考慮，比如政策、流程、組織結構、和績效評估，也要包括我們以上討論過的設計方面：客戶體驗、產品和服務、生態系統、控制和調整機制、以及工作方式。其中特別重要的一點是建立明確的問責機制，規範實現交互操作和大數據管理的軟體模塊的傳遞和操作。隨著軟體成為企業的推動力，企業需要人才和良好的流程去管理複雜的綜合系統以及龐大的數據。一個設計良好的運營模式可以讓企業更容易發展或者獲得關鍵技能，實現集中管理。

一些企業在設計極為詳細的運營模式時有高度的統一和集中性。這些企業一般都有一個中心小組負責設計變革。有的中心小組是高層領導團隊，有的則是轉型或者業務架構小組。設計運營模式的技巧包括繪製業務設計藍圖和長期規劃路線。

其他企業會通過高層政策和指導方針來帶領數百名（甚至數千名）經理和專家，這些人負責企業內部各個小的設計改動。我們研究的企業會採取措施，確保工作方式的透明性、一致性和協作性。他們還會確保局部設計決策和公司整體戰略相一致，儘早發現並迅速解決設計決策中相衝突的地方。

不管企業採取哪種方式，高層領導團隊都需要闡明企業的戰略和運營模式，並鼓勵企業中的每個人盡自己的一份力。

施耐德電氣的首席信息官埃爾韋·庫雷爾被要求在設計和改進新的運營模式時提高團隊協作意識。庫雷爾手下並沒有一個大的架構師或設計師團隊。他只跟兩個人一起合作，三個人只發揮著催化劑的作用。他這樣解釋自己的行為：「我不想要團隊的原因是，如果你有自己的團隊單幹，那麼其他部門就會覺得自己跟這件事沒有什麼關係。所以我需要扮演的不過是協調者的角色。部門領導需要設計他們自己的運營模式，但我們在設計所有會對施耐德電氣造成整體影響的業務，以及為了實現更大的規模有目的地打造整個企業的共同性時，需要一些統一的中心思想。」

自2013年起，庫雷爾和他的同事合作，通過定義和記錄業務員模式、企業文化、組織結構、角色、決策權和傳遞方式，設計了新的運營模式。施耐德電氣許多業務和運營模式上的改變都涉及現有的業務、國家和企業功能。不過，為推進與實體產品配套的數字服務，公司創造了2個新的部門：數字客戶體驗和數字服務部。

總之，管理層要想設計出成功的數字化企業必須做到三點：

建立一個具有前瞻性的商業戰略，在採用數字技術滿足客戶需求時發揮指導作用。

評估企業現有的運營模式缺口，確認角色、流程、管理和工作方式中必要的改變。建立一個生態系統確保戰略的實施。

指派一個團隊負責設計改變並監督實施。

為確保新的運營模式成功，管理層還需要不斷從整個企業收集反饋。反饋有助於設計團隊進行調整，不斷完善和提高。企業同樣需要利用測試—學習的方法繼續改善產品和服務設計。這樣一來，他們將會發現自己的優勢以及在數字經濟中建立卓越組織的方法。