4個特質，讓你成為靠譜的創始人和投資人

獵雲網註：雖然創業者和 VC 的風格都多種多樣，但「信任與口碑能夠支持一個人走得更遠」的法則常在。本文講述的4大特質可以稱得上靠譜人士的特質，也可視作此人值得信賴的基本條件，也是成為一個合格的創始人和投資人的標準。文章轉自經緯創投（ID：matrixpartnerschina）。

曾經供職於高盛的哥倫比亞大學教授喬納森尼在他那本《半路出家的投資銀行家》里使用過這樣的表述：

「在人心險惡的金融世界里，家族企業的成功部分歸功於家庭成員之間的相互信任。除非確有必要，他們對邀請外部人員加入合伙人隊伍持反對態度，這種心態很容易理解。在高盛，整整 50 年裡合伙人都來自高德曼和盛克斯兩個家族。另外一個猶太人公司，雷曼兄弟公司出現外姓合伙人的年代更晚。」

在商界，最大的成本可能就是信任問題。在信息流通不暢的年代，人們把血緣關係當作一道保護牆，用來規範彼此的行為；但到了今天，這種事兒幾乎不可能發生了。血緣關係在創業和創投的對應物演變成了口碑，擁有某些特質的人會更容易得到他人的認可——無論是創業，還是作為董事會成員加入企業，還是作為合伙人加入基金。

雖然創業者和 VC 的風格都多種多樣，但「信任與口碑能夠支持一個人走得更遠」的法則常在。以下特質可以稱得上靠譜人士的特質，也可視作此人值得信賴的基本條件。以下，Enjoy：

01實話實說

這是個簡單的行為準則，也是許多成功創業者的共同特點。

VC 的職業習慣是兼聽則明。我們日常會觀察到一個現象，說假話比說真話難。原因很簡單，你堵不住同一行業里其他人的嘴，而且事情之間大多有關聯性——對於這一點，偽造過財務報表的人可能有所體會。對我來說，經常是剛把上一場會議的客人送上電梯，就給業內朋友打電話，常見問題包括：

• A 公司（客戶）一個月付給他們多少錢？

• B 先生（創業者）原來在百度口碑怎麼樣？

• C 公司（競爭對手）上半年的實際營收是多少？

對 VC 而言，判斷力是構建價值的基礎，所以我們先要確保的就是信息的可靠性。 一個合格的 VC 從業者，其關係網是靠日積月累維護的，你不一定能預料到自己剛才提到的競爭對手，其財務顧問就是這個 VC 大學同學的女朋友，他們的關係比你們的還要近，從她嘴裡打聽真實情況並不難。

需要注意的是，這種案例不是巧合。創業創投不是一個很大的圈子，六度人脈在這裡可能只剩下兩度；我自己算過，我的二度人際網路可能在 70 萬人以上，這類「通路」廣泛存在，根本堵不住。在這種情況下，實話實說顯得尤為必要。

如果連續三次，你給對方留下的印象是「電話那端傳來的信息和你口中的信息幾乎沒有分歧」，這個人以後就懶得主動質疑你；一旦留下這種印象的人超過十個，你在創業創投圈裡的「畫像」就會出現端倪，可能會有人為你做背書和口碑相傳。

相信我，「真誠、大氣」，對於有心做事的企業家來說，這是最高的讚譽之一。

有意思的是，在投資之後，類似的邏輯也成立。以我參與的二十幾個投資事件為例，堅持每個月實話實說，也就是主動披露財務報表、產品 KPI 的公司，好像做得都不錯。

02最大程度地儲備事實

我們需要認識清楚的是，如果一場會議之後，雙方的合作意願更明確了，多半是因為雙方的「觀點」彼此接近。

觀點是基於客觀事實做出的一種判斷。互換觀點之後，對方之所以拋出橄欖枝，是因為他覺得你把他相信的事情，用比他更好的方式給表達出來了。

融資談判，大多數時間談的就是三件事：產品、人、行業。如果這是一個有營養的會議，裡面的客觀事實（數字、案例、邏輯）會多於主觀表達（預期、感受、態度）。

建立有力的觀點，通常情況下意味著掌握了比別人更多的事實。

曹政在博客《淺談判斷力：正視事實是基礎》里寫過一個小故事。在 2006-2009 年之間，他對互聯網行業的演進有著超出常人的預測能力。他藉助這個能力支持了黃一孟做網址導航，結果是兩個人都高興。

原因他歸結為兩條：一，他有一個特殊的位置，在百度後台能拿到大量外人看不到的需求表達和用戶行為（跟現在不一樣，百度在那個年代是壟斷型入口）。二，他有正常人的邏輯。這就夠了。

同樣的，為了得出自己的觀點——核心是投不投、以什麼價格投，VC 會分析以下幾類問題：

❶ 能做多大：產品 KPI、營收、利潤的增長預期。

❷ 貴不貴：公司估值和營收、毛利/凈利之間的關係。

❸ 商業邏輯：一個典型的客戶獲取成本，與該客戶能為自己貢獻的營收、利潤之間的關係。

這些問題能向下做很多層拆解，每一層會提出更細的問題。當然，好的 VC 會自己尋求答案。但在談判過程中，如果被拆出來的問題能被你提供的「客觀事實」對上，這個問題就有了解答；多個問題被解答，就形成了觀點。如此這般，「他的觀點」和「你的觀點」就靠近了。

對此我的說法是，如果常人靠錢來營造家庭的基本安全感，那麼創業創投從業者，就得靠事實儲備來建立基本的安全感。誰儲備得多，誰就容易獲取別人的信任，也越有可能接近事實的真相、越容易笑到最後。

總而言之，客觀事實多於主觀表達、一批事實指向一個觀點、在有爭議的觀點面前保持自己的立場，是令人信任的交流風格。

03懷好的希望，做壞的打算

樂觀不是通過態度來體現的，而是通過周密的準備來體現的。

查理芒格在《窮查理寶典》里提到過一條行事準則，他這一生都在等待麻煩的到來，會不斷考慮麻煩真正來了他會幹點什麼。而且，他有本事讓自己不因這種等待和考慮而鬱悶。

可能是因為芒格年輕時太倒霉了，讓他養成了這種秉性；但不管怎麼說，他是世界上相當富有且思想成果被商界廣泛認可的人之一。他這種成天思考麻煩的舉動，本身就是他成功的推力。

我們跟創業者開會的時候，討論預算是個有意思的過程，你會發現預算本身可以被解讀成好幾種「觀點」，比如對今年的預期是樂觀還是悲觀，會樂觀到什麼程度，等等。

在一些人眼裡，預算成了屁股決定腦袋的東西。先拍一個「預期」，也就是心裡想做出的成績，然後再找理由去「論證」這個預期的可實現性。所以我們經常能看到一年「十倍」的營收增長預算，以及「兩個月」的上線預期。

這種行事風格與查理芒格正好相反。我們都清楚，主動設想自己會遇上什麼麻煩是一種不好的心理暗示，沉浸於此可能會讓人抑鬱。但創業創投的成功稀缺性就體現在這種反人性的過程中。如果一位創業者的預算令人信任，比較有可能的情況是他給了一個沒有「那麼樂觀」的預期，但在分析預期實現的過程中，我們能看到他對不同困難的估計和考量，以及可能的解決手段。這些事情會匹配到成本之上，包括時間和資金。有了這樣一份思考結論，我們很難對這位創業者「缺乏信任感」。

有些人沒搞清楚的是，做預算的目的不是為了「算得准」。大家都知道，最終結果必然會和當初設想有所偏差，無非是差多差少的問題。預算的真正價值，是逼著團隊領導者去系統思考未來可能會遇上的麻煩，並想一想「自己在那時會幹什麼」。

有位醫生跟我說過一句話，「你看那些小問題不斷，經常來檢查診治的人，我好像沒見過猝死的；突然不行的反倒是常年跟醫院沒聯繫，自認為身體不錯的人。」

如果每件小事都能以大事的態度去迎接，出大麻煩也沒那麼容易。

04照顧到對方的核心利益

本質是換位思考，會體現在談判的各個階段，但通常在最後體現得更加明顯，也就是談估值、股比、推進方案的時候。

我們都知道買賣雙方砍價抬價的「政治正確性」，但並不是大家都清楚討論價格背後的利益因素。對於一些做得不錯的基金來說，股份比例低於某個數字，他們乾脆就不投了。對於一些想清楚的創業者來說，確定性比估值和額度這些「跟錢有關」的指標都重要，只要你動作不對，他就不想和你談了。

上面只是兩個例子，真實情況比這複雜不少。一份投資協議里那麼多利益陳述，在談的過程中我們會發現很有意思，每個人要的都不一樣，這也使得雙方律師在接洽階段都會盡其所能地把陳述往一邊倒的方式改一通，因為你不知道哪條「對方就接受了」。

對核心利益的把握，可能是這篇文章里最難概括的一點。我的對待方式是，直說。談判到最後，有一些問題是面子問題，直說可以避免面子帶來的迷惑性。當然，這個過程中也有運氣成分，對方可能會被「直說」影響，行事風格向你靠攏，也有可能利用你直說帶來的便利。

01反饋時坦率而堅決

眾所周知，創業創投會談大多以一方拒絕另一方收場，其中又以 VC 拒絕創始人為主。出於人性里固有的特點，VC 發送拒絕信息之前會有種壓力，這一點在入行不久的 VC 身上表現得尤其明顯，甚至會被自作多情地解讀，認為不正面拒絕是不打擊創業熱情的表現。

所以拒絕時常會演變成以下狀態：

❶ 不回復，拖一兩個禮拜，發現創始人也沒跑上來問，這事兒就算過去了。

❷ 炮製一個理由但不說真實想法。真心話可能是不看好團隊里的某個人，尤其是 CEO 本人。因為不想「針對人」，話說出來就變成了：「我很想合作啊，但是投委會沒過」；「階段太早了，等等數據再說」。

❸ 給人留一種不合理的「活口」：如果做 XXX 方向我就投。

以上做法不夠明智，而且 VC 低估了創始人察言觀色的本事。

創始人可能是世界上最敏感的群體，拖泥帶水和言不由衷都難以在他們那兒矇混過關。表面客氣收場，實則演戲而已；只要進入這種狀態，VC 就很難給創始人留下好印象了。

至於為什麼創始人敏感，我認為是職業特點導致。要對事業病態般地追逐、要對他人利益竭盡所能地平衡，如果一個人的日常工作就是擺弄這兩件事兒，他不敏感根本就干不好。

和這樣的人打交道，最好的辦法就是實話實說，而且要把潛意識裡想迴避的東西儘可能擺在檯面上。比如以下三條。

❶ 拒絕對方的時候，能打電話就別發微信。必須意識到，語音語調無法被文字代替，尤其是處理敏感問題時。

❷ 如果情況特殊，甚至要見面說。主動約對方，別等著對方來找。

❸ 先說結論，再講邏輯。第一句話最好就是：我們不投。接下來再說不投的理由。

根據我以往的經歷，還沒碰上過哪個創始人因為我拒絕了他，他就對我產生意見，或者跑出去說經緯的壞話。反倒是半天不回復最容易惹人生氣。

小結：

坦率而堅決。只要有這兩個屬性，無論表達的是恭喜發財還是下次再來，都不會影響實質關係。買賣不成仁義在，我認為指的就是這種場景。

02輕易不給建議，但能提供不少觀點

提建議這事兒被很多 VC 解讀過度了。

為什麼 VC 會樂於提建議，我認為有三個原因：

❶ 創始人總鼓勵 VC 提建議

不幸的是，很少有創始人告訴 VC，大多數建議屁用沒有。

❷ 提建議和找存在感很多時候可以划等號

人都是有虛榮心的。指點江山的事兒誰不愛干啊。事實上我認為我的同行們，有一半以上對提建議存在依賴感，好像沒這個環節就不想結束會議。

❸ VC忽略了雙方認知上的差距

我有個觀點：提建議的基礎通常是掌握了比對方更充分的事實。

但問題在於，創始人除了吃喝拉撒成天只干一件事兒，VC 卻要同時照顧幾個到十幾個項目。所以，除非雙方處理信息的效率差異巨大，否則我很難想象 VC 會比創始人掌握更多事實，尤其是公司內部的事實。畢竟是創始人在幹活，而不是外部股東。

而建議的給出，勢必要考慮到公司里裡外外的問題，否則就應了諮詢公司經常被嘲笑的理由：你說的那些事兒都沒法落地。

VC 應該時刻意識到自己懂的可能只有創始人的 5%。

雖然建議不好給，觀點卻需要給。否則就沒有交流的意義了。

我對觀點的定義，是通過一系列觀察、假設、推理、比較而得出的產物。建議和觀點的差別在於：建議需要為落地的可行性負責，而觀點只需在制訂落地方案時拿來做參考。

舉例說明：

❶ 我認為你應該和傳統家電廠合作，賺他們智能化的錢（這是建議）

❷ 家電行業做智能化升級的動力很足，付費意願不是問題（這是觀點）

兩者差別明顯。「家電行業很快就要智能化這個事兒我判斷出來了，至於它是不是你的菜，你得自己判斷，因為我不了解公司的內部情況。」

靠譜的創始人會將吸納進來的觀點跟自己對公司的理解揉在一起得出行動計劃，無需別人告訴他該怎麼做。

小結：

能輸出客觀分析又不指點江山的人，是值得信賴的對象。

03善於把握對方的心理活動和利益訴求

本質是有同理心，不是用「我自認為這樣做對大家好」來推動事情的發展。這種東西通常體現在談判策略上。

舉個例子，對於有較多融資經驗的創始人而言，投資的確定性比估值、額度更加重要。如果 VC 把握到了這一點，他的行為應該儘可能傳遞出以下信號：

❶ 我獨立思考

❷ 我在仔細判斷公司的業務

❸ 我十分注重客觀事實與邏輯推演

❹ 數字、邏輯講清楚，加上見過團隊，我就會做出明確的回復

很多人認為表達誠意的方式是以很快的速度衝上去給一個 Term Sheet，並且當面告訴創始人，自己是多麼想合作。但若我是創始人，可能對這種行為產生迷惑。為何我公司的業務細節都沒談完，對方就來這麼大的熱情？

在這種情況下，先做一部分盡職調查，而不是先簽帶有排他效力的投資意向書，很可能會讓創始人更願意配合推動投資流程。原因很簡單，「想清楚的人，才是確定性最高的人。」

把握利益訴求的方法不容易概括，但創始人對善於此道的 VC 建立認知通常不是什麼難事。除了擅長換位思考之外，在重大條款上不糾結（不糾結不意味著容易達成一致意見，也可能意味著堅持一個觀點不鬆口），也是個常見的表現。

04擁有「正常人」的思維

其實就是不過度放大自己的價值。

首先要對投資的本質有客觀認識：錢是第一重要的。

錢背後的資源可能是階段性重要的，也有可能公司並不需要——這取決於創始團隊有多給力。

如果資源真能為創始人所用，多半也是產品技術銷售之外的，比如招聘和 PR。除了錢以外，VC 對創始人的價值大多體現在「陪伴」層面，難的時候幫忙打氣，遇事有人商量，其餘時間藏在後頭不說話。

總而言之，就是找好了自己的位置，不折騰。

我相信這世界上有不少創始人，在經歷了 ABCD 輪融資后只想說，給我錢、別給我添亂，就是最好的 20% 投資人了。如果能幫點貨真價實的忙，就是前 2% 了。

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