加快轉型腳步，奔向一流綜合能源集團

整合礦井居多，如何提升產業集中度

問：晉能集團旗下以兼并重組的小煤礦居多，如何優化煤炭產業結構，提升集中度?

王啟瑞：晉能集團規模性介入煤炭產業的時間不長。作為整合主體之一 ，晉能集團承擔了大量政府責任和社會責任，為全省資源整合做出了巨大貢獻，但在主業發展上也存在很多問題。

主要表現在以下幾方面：礦井布局不集中，分散在全省不同縣市，點多面廣戰線長。整合礦井資源賦存條件普遍較差、質量不高，投入大、產出少，安全監管難度大。整合礦井規模小，平均產能在90萬噸左右，其中產能120萬噸及以上礦井44座，占礦井總數的26.7%;最大礦井為產能500萬噸，僅1座;產能120萬噸以下礦井121座，占礦井總數的73.3%。整合遺留問題多、資產閑置多，共有43座礦井處於緩建狀態。去產能任務重，有21座礦井被列入「十三五」關閉退出範圍，加上43座緩建礦井，一共有64座礦井，占礦井總數的40%，涉及產能4755萬噸，保有儲量34.7億噸。整合礦井債務包袱沉重，已投入整合併購款和資源價款144億元，基本上是銀行貸款。建設成本高，市場競爭力弱。集團在建、緩建和關閉退出礦井的財務費用攤到已形成的產能上，噸煤將增加成本80元至100元。

為此，晉能集團積極探索具有自身特色的辦礦、建礦新路徑。

一是堅持科學辦礦理念。礦井建設嚴格按照「辦大礦、辦安全高效礦、辦現代化本質安全型礦井」的理念。

二是嚴格建礦標準。所有資源整合礦井都堅持一井一面，裝備技術現代化，礦井安全質量標準化動態達標，控制入井人員數量、提高員工素質，組織正規循環作業，嚴禁超能力生產。

三是積極推廣運用先進技術和設備。所有生產和試運轉礦井全部實現了綜合機械化採煤，56座礦井實現了一井一面，30座開採中厚煤層的礦井裝備了大采高支架，27座礦井實現了無軌膠輪車輔助運輸，1座礦井安裝了單軌吊，13座礦井淘汰了斜井軌道人車。

四是狠抓質量標準化礦井建設。2015年經省煤炭廳考核驗收，16座礦井被命名為一級安全質量標準化礦井，25座礦井被命名為二級安全質量標準化礦井。

今年，我們要堅決完成5座礦井、240萬噸落後產能的關閉、退出任務。同時，通過礦井減量重組和產能置換，提高先進產能的佔比，進一步優化煤炭產業結構。

改革先行先試，安置好分流職工

問：取消煤炭公路銷售收費對集團有什麼影響?如何安置職工?

王啟瑞：取消收費職能，推進公路銷售體制改革，是山西省推進煤炭體制改革的重要舉措之一，集團堅決支持，全力配合。

此次改革對於企業有利有弊。有利的一面是改革推進了集團的轉型，加快了集團由承擔政府職能的收費型企業向煤炭、電力、清潔能源一體化生產的實體型企業轉變，實現煤炭貿易物流由管理型向市場化、服務型轉變。不利的一面一是收費職能取消后，集團的銷售收入和利潤出現「斷崖式」下跌，跌出世界500強榜單;二是公路站點的撤銷導致大量從業人員需要轉崗分流。由於集團主要產業處於建設期，接納轉崗人員的能力有限，人員轉崗壓力巨大，企業穩定經受著考驗。

為此，我們進行了多方面努力。一是通過項目建設和產業發展，創造新的工作崗位。二是通過划轉資產安置人員。2015年，按照省政府的安排，集團燃氣板塊整體划轉至國新能源集團。三是組織好待崗培訓。分期、分產業板塊，根據崗位對應聘人員開展供熱、清潔能源、貿易物流等方面培訓。四是做好穩定工作。成立工作領導小組，制定實施細則，發揮黨員的帶頭作用。截至2016年底，晉能集團已分流安置27270人。

問：山西國企改革已打響「發令槍」，晉能集團在理順體制機制、完善現代企業制度等方面如何先行先試，做強企業?

王啟瑞：晉能集團存在的深層次矛盾和問題日益凸顯，主要表現在以下幾方面。

一是集團企業數量大、管理層級多、管控能力弱。目前，集團旗下參股、控股企業達上千個，管理層級多達六級，現代企業管理制度和現代企業產權制度遠未建立。

二是幹部隊伍思想觀念需改變，領軍人才嚴重不足。集團「三項制度」改革滯后，缺乏活力;員工適應企業改革能力不足，急需轉型發展的技術管理人才。

三是分流員工數量多，轉崗安置難度大。今後5年，集團去產能需要退出和重組關閉礦井共計26座，將有5677名員工需要安置。由於這些員工觀念滯后、年齡偏大、文化程度偏低，轉崗安置難度極大。

四是集團資產虛、產業基礎弱，轉型發展壓力大。晉能集團2400多億元資產總額，負債率超過75%;資源整合投入大，銀行利息高。

為此，下一步，我們將在完善特色現代企業制度方面加快突破，推進集團化管控、板塊化運營、專業化管理。精簡集團總部，推行大部制，實現管理架構扁平化;進一步瘦身健體，加快減少法人個數、消滅無效法人單位，徹底清理殭屍企業;切實推進「三項制度」改革。

在深化國企改革、完善現代企業制度方面，我們尤其需要重視以下兩方面。

一是盯緊核心要素，充分激發人的潛能。堅持市場化導向，真正建立幹部能上能下、人員能進能出、收入能增能減的市場化經營機制，打破大鍋飯、打破鐵飯碗、打破平均分配製。

二是在國有企業二級公司全面實施職業經理人制度。通過推行職業經理人的契約化、任期制管理，對不同類型和功能定位的企業經理人分類實施激勵辦法，實現管理的科學化、制度化和規範化。

打造七個升級版，提升核心競爭力

問：在推動煤炭產業轉型升級和提高核心競爭力上，晉能集團有何打算?

王啟瑞：目前，晉能集團建設一流綜合能源集團的戰略已經明確，在推動產業轉型和提高核心競爭力上，將打造七個產業升級版。

一是煤炭產業。按照有保有壓、效益先行的原則，進一步合併重組優化煤炭產業。下一步，集團將以長治、晉城、陽泉、晉中、臨汾、忻州、大同、王家嶺工業園區八個生產區域為重點，對現有礦井進一步優化整合。「十三五」期間，規劃投產礦井81座，預計形成產能10981萬噸。其中，先進產能礦井24座，預計形成產能6840萬噸，先進產能佔總產能的62%。

二是電力產業。進一步推進以「煤電網+」戰略為核心的區域電廠、電網建設，做大裝機盤子，激活產業活力。下一步，集團將圍繞全省低熱值煤發電布局，大力推進高參數、超低排放的發電機組建設，進入全省發電企業前三名。圍繞呂梁地區中鋁、美錦等重點園區，加快實施區域電網建設，實現煤炭生產—發電—配電—用電一條龍服務。到「十三五」末，控股發電裝機(火電和燃氣發電)1500萬千瓦，發電量達到600億千瓦時，售電量達到300億千瓦時;企業總資產規模超600億元，實現銷售收入300億元，實現利稅45億元。

三是清潔能源產業。以清潔能源全產業鏈一條龍發展為目標，帶動光伏產品製造向國際先進產能跨越。下一步，集團進一步擴大清潔能源發電裝機規模。積極探索分佈能源和微電網技術，以光伏產業扶貧和分佈光伏電站等為重點，推進設計、製造、建設、安裝、服務一條龍全產業鏈建設。到「十三五」末，晉能清潔能源公司總資產達500億元，發電裝機500萬千瓦(風力發電300萬千瓦，光伏發電200萬千瓦)，發電量100億千瓦時，光伏電池和光伏組件產能分別達到3吉瓦，營業收入200億元，實現利稅40億元。

四是貿易物流產業。將集團鐵路銷售總公司和公路物流總公司進行合併，成立晉能物流貿易公司(管理局)，對集團物流貿易進行專業化管理。下一步，將以晉能物流貿易公司(管理局)為主體，對集團直屬煤炭貿易物流公司實施歸口統一管理;建立符合市場化的經營機制，開展面向市場的煤炭物流貿易經營機制和激勵機制的改革，建立有獎有罰的營銷機制;加強鐵路發煤站點的整合和優化布局，不斷提升鐵路發運站輻射帶動能力和外運能力;堅持以貿易帶物流，物貿結合，依靠「互聯網+」，加快貿易物流「1+N」商業模式創新和新型服務業培育。到「十三五」末，貿易物流板塊總資產300億元，實現貿易物流2億噸/年以上，營業收入800億元，實現利稅20億元。

五是房地產業。下一步，集團將組建晉能地產公司，實施「總部+項目公司」的組織管理體系。加快開展資產整合，對於產權結構清晰的項目公司，其產權全部納入晉能地產公司;對產權不清晰的房地產存量項目，先歸口晉能地產公司實施專業化管理。到「十三五」末，晉能地產公司資產規模達200億元，營業收入20億元，實現利稅5億元。

六是裝備製造產業。對晉能裝備公司控股的6個公司進行人財物、產供銷的統一管理，統一制定戰略規劃和競爭策略，統一開發產品和市場。到「十三五」末，晉能裝備公司資產規模達20億元，營業收入5億元，利稅5000萬元。

七是文化旅遊產業。將成立晉能文化旅遊公司，長治沁園春礦泉水廠的市場開發、品牌建設與文化旅遊公司進行深度融合。到「十三五」末，晉能文化旅遊公司資產規模達100億元，營業收入50億元，實現利稅10億元。

煤炭形勢判斷及建議

問：您如何看待當前的煤炭形勢?在去產能、減輕企業負擔、深化國企改革等方面，尚需哪些支持?

王啟瑞：當前，全國煤炭消費總量持續減少的態勢並沒有發生根本性改變，煤價上漲不具有市場基礎。

今年的煤炭市場將處於回落趨勢，煤炭「黃金十年」的光景一去不復返。國家將繼續通過推動去產能、控制進口煤炭、推進煤炭企業與大用戶簽訂長期協議等，引導形成煤炭供需動態平衡的機制，煤炭價格有望在合理水平上保持相對穩定。但是，煤炭消費、生產減量是大勢所趨，煤炭占能源消費總量的比重逐年下降，對煤炭行業下一步發展將帶來更大的壓力。

當前，晉能集團儘管取得了一些成績，但在發展過程中仍然面臨著諸多困難，有些困難通過企業自身改革能解決，但有些困難需要國家和省政府給予支持。

一是應出台減量置換辦法，支持煤炭先進產能建設。晉能集團的礦井都是按照一井一面、大機組綜采設備建設的，資金投入多，生產能力強，許多礦井年生產能力可以達到300萬噸，但是證載能力只有45萬噸、60萬噸，先進的設備發揮不了應有的作用。特別是去年集團積極貫徹落實去產能政策，率先退出、關閉礦井2座，停建緩建礦井81座，給企業造成巨大的負擔和前期投入的浪費。建議政府在退出落後產能的同時，出台煤炭減量置換的具體政策，把去產能礦井的產量置換到生產礦井，充分發揮安全高效礦井的優勢。

二是加快電力體制改革，支持晉能發展「煤電網+」。晉能集團是煤電一體化的試點企業，具有煤、電、網一體化發展的優勢，但是2016年前半年發電小時數只有1504小時，比全省平均水平1827小時少了323小時，致使新建電廠無法滿負荷生產，造成虧損。晉能集團電力生產布局和電網布局在呂梁市相對集中。為發揮電廠效益，集團擬和中鋁集團在呂梁興縣開展電力、電解鋁、鋁材加工合作，與美錦集團在交城開展電力、錳鐵、鉻鐵冶鍊合作，與杭州錦江在孝義開展電力、氧化鋁、電解鋁、鋁材加工的合作，與襄礦集團在長治開展電力、電石加工合作。這樣，不但能增強煤炭和電力的消納力，又可以解決下游產業和企業的用電成本問題。建議政府支持我們作為全省電力體制改革的試點單位，允許晉能集團依託區域內新建電廠，通過股權互參互換、大用戶直供等方式，探索建設區域配電網、園區型自備電廠供電等改革，推進煤電就地、就近、低成本消納。

三是加大資金支持力度。在前期的資源整合和項目建設上，集團投入了近1500億元資金。目前，集團還本付息壓力巨大。為保障資金鏈安全，集團積極拓寬融資渠道，通過銀行貸款、融資租賃、企業債、公司債、中票、定向私募債、保險債權等方式籌集資金，集團續貸率達100%。但是，面對巨大的資金壓力和風險，希望政府能在日常經營和重點項目建設上給予資金和政策支持。

四是繼續給予分流人員政策支持。2014年，山西省煤炭焦炭公路銷售體制改革后，晉能集團涉及分流人員38505人。2017年10月前，要完成4875名人員轉崗分流。同時，集團認真落實去產能政策，81座礦井實施停建緩建，分流存在一定困難。希望政府繼續給予一定政策支持。

五是完善科技人才隊伍的激勵機制。晉能集團要真正實現轉型升級，必須通過「借腦」實現創新發展。比如，文水光伏組件項目通過引進國家「千人計劃」技術專家和管理團隊，實行目標明確、獎懲明晰、責任到人的激勵機制，實現了項目當年開工、當年投產、當年見效。上述好的政策要在一定範圍內推廣，要進一步完善現有國有企業關於薪酬及股權激勵等方面的政策，鼓勵國有企業在允許的範圍內實行市場化選聘人才。（來源：煤炭網）

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