亞馬遜收購全食 意在再造一個亞馬遜

如果能夠佔據美國現有生鮮零售市場的10％，就是接近千億美元的收入，相當於再造一個亞馬遜。

李軍/文

6月6日，亞馬遜宣布斥資137億美元收購生鮮雜貨零售商Whole Foods Market（以下稱「全食」）。這是亞馬遜歷史上最大的收購案，斥資137億美元。

線上電商併購顛覆實體零售連鎖大勢所趨，但亞馬遜收購全食有三個核心問題：生鮮電商對於亞馬遜為什麼這麼重要？作為有機食品零售的龍頭企業，全食為什麼同意被收購？在眾多零售企業中，亞馬遜為什麼會選擇全食？

看懂了這三個問題，才算是明白了這筆交易改變的是何種的當下和未來。

亞馬遜的殘酷當下

亞馬遜需要生鮮業務嗎？非常需要，因為表面光鮮的亞馬遜背後面臨著前所未有的挑戰，而生鮮業務的引入是其應對挑戰的重要手段。

衡量電商盈利能力的標準公式是：電商盈利 = 成交額×毛利率 = (用戶數×客單價×購買頻率) ×毛利率。對於亞馬遜來說，生鮮業務可以在用戶數、客單價、購買頻率和毛利率四個方面全方位提升其盈利能力。

亞馬遜目前最大的挑戰是用戶數增長。美國是亞馬遜最大的市場，為其貢獻超過60％的收入。但這個市場已經開始面臨需求的飽和。按照摩根士丹利分析師針對亞馬遜2016年財報的估算，其會員數（Prime member）全球大約有6500萬。按照銷售額的比例劃分，美國市場應該有近4000萬會員用戶，可以估算為覆蓋了4000萬家庭。美國總人口3.2億，按照一個普通家庭平均2.5個家庭成員計算，4000萬家庭覆蓋了1億人口，接近美國總人口三分之一。

考慮到Prime member每年99美元的年費，這意味著，美國絕大多數富裕家庭都已經成為了亞馬遜的忠實用戶，中高端客戶市場已經接近飽和。

今年開始，亞馬遜開始開拓中低收入客戶市場。4月初，亞馬遜推出線下充值服務Amazon Cash，方便沒有銀行賬戶和信用卡的低收入用戶使用現金對自己的亞馬遜賬戶進行充值。6月初亞馬遜針對政府資助的低收入家庭提供Prime member年費打5折的優惠。所謂政府資助的低收入家庭，就是被列入美國「食品券」（SNAP）計劃的家庭。年初亞馬遜還參與了美國農業部SNAP在線項目，作為7家生鮮零售點企業之一向低收入家庭提供使用食品券的在線生鮮購買。

降低中低客戶使用門檻，亞馬遜可謂不遺餘力。而開拓中低收入客戶群，生鮮是最重要的商品品類。因為中低收入客戶可以不買圖書、電子設備甚至服裝，但生鮮雜貨是剛需中的剛需。

其次，提升客單價。生鮮零售是一個接近萬億級的零售市場。在這個零售市場上，培育出Kroger、Albertsons等收入達到500億到1000億美元級別的零售大鱷。亞馬遜在2016財年的收入不過是1300億美元，和美國最大的生鮮雜貨零售商Kroger的1153億美元收入相當。如果能夠佔據現有生鮮零售市場的10％，就是一個接近千億的收入來源，相當於再造一個亞馬遜。

市場調研機構Statista數據顯示，2015年美國各個生鮮電商平均客單價都超過了60美元。其中的標杆企業Peapod的平均客單價達到了驚人的166.8美元。要知道，美國電商的平均客單價還不到80美元，亞馬遜的免費遞送的訂單門檻值已經降到了25美元。在引入生鮮業務后，如果每個訂單在包含一般商品的同時再加上生鮮商品，將大大提升亞馬遜的客單價水平。

此外，亞馬遜從2014年起就把建設物流平台作為自己的戰略目標，以降低不斷增長的物流成本。從幹線物流到終端配送，亞馬遜全都沒有放過。亞馬遜的終端配送已經在美國12個大城市展開，除了自有商品以外，還提供第三方送餐服務。增加客戶購買頻率和建設自有配送能力是相輔相成並互相促進的兩個手段。沒有高頻購買，配送網路無用武之地。沒有配送網路，高頻購買又無法保證服務質量。所以通過生鮮電商快速增加購買頻率是發展物流配送網路並攤薄物流運營成本的重要手段。

第三，顯著增加購買頻率。一般商品如書籍、電子產品、服裝用品乃至衛生清潔等快速消費品等，採購頻率都是以月為單位的。而生鮮商品作為採購頻率最高的商品，在美國的平均採購次數是1.6次/周，是普通商品的10倍－15倍。可以預計亞馬遜引入生鮮商品后，客戶訪問網店的頻率將從每月1次－2次迅速提升到每周1次－2次。這種採購頻率的快速提升一方面增加了大量交叉銷售的機會，另一方面也會獲得海量的客戶購買習慣數據和互聯網廣告的機會。亞馬遜未來的業務發展重點之一就是數字化廣告，而客戶訪問頻率的增加將是亞馬遜數字化廣告業務增長的最大推動力。這樣一石多鳥的業務提升機會，相信Jeff Bezos（亞馬遜CEO）一定不會放過。

亞馬遜還有一個核心訴求——提升毛利率。生鮮商品是零售中最具有特殊性的品類，因為其有商品個體的差異（如水果大小和新鮮程度)，特殊的溫度控制要求(冷凍冷藏)，非常短的保質期(以天為單位)，額外的食品安全監管要求(食品安全法和農藥殘留標準等)，甚至在客戶下單前無法估算訂單的準確金額(如稱重商品的選購)。

但是，在嚴格控制損耗率和高效的物流周轉管理下，生鮮商品的毛利率又可能達到一般商品無法達到的高度。在一般電商企業中，商品毛利率能夠達到20％就已經是非常高了。但對於生鮮商品來說，進貨價和零售價相差1倍－2倍都是非常正常的。對於部分高損耗生鮮商品如季節性水果蔬菜，批零差價可以達到4倍－10倍。如果具有準確的訂貨和銷售預測、短距高效的物流周轉、科學的損耗管理手段，生鮮商品可以極大地提升訂單的毛利率。當然，攤薄物流成本也是提升整體毛利率的重要手段。

如此看來，生鮮業務對於亞馬遜來說幾乎是必須要拿下的下一個戰略高地。

生鮮業務是未來電商領域爭奪的制高點，亞馬遜看到了，也開始在這個領域發力。從2013年開始，半死不活的Amazon Fresh（亞馬遜生鮮）突然發力，進軍美國西海岸的經濟核心洛杉磯和舊金山，2014年進軍紐約，2016年擴展到波士頓和倫敦。2015年時，這一業務已經佔到全美在線食品飲料市場的22％，位居第一。

競爭對手也看到生鮮電商的潛力。老牌的線下零售商沃爾瑪在以33億美元收購互聯網新銳Jet.com之前，就已經擁有了和亞馬遜同一規模的生鮮電商業務。2017年5月，Jet.com在紐約開設了第一家線下體驗店—生鮮雜貨概念店，其劍指生鮮電商的目的毫不掩飾。

沃爾瑪同時和Kroger積極發展生鮮電商，它們傳統的線下生鮮零售又通過O2O(線上線下協作)的方式對亞馬遜單純的線上生鮮業務形成巨大威脅。另一方面，亞馬遜要在全國範圍內發展生鮮業務，始終要解決生鮮商品的屬地化供應特性。而依靠現有的Amazon Fresh的擴展速度已經跟不上市場需求的發展。另外，生鮮電商已經接近市場增長的爆發期，如何在市場爆發前做好從品類選擇優化、供應鏈完善、銷售能力強化到配送範圍擴展的全面提升，回答只有一個：收購合適的市場玩家。

於是，全食進入了亞馬遜的視野。

全食尋找新出路

全食是美國市場上有機食品的開拓者和倡導者。從1980年創立企業開始，一直把有機、天然、無污染作為自己的最大賣點，也是美國政府認證的第一家有機生鮮雜貨零售商，它還是美國政府《1990有機食品生產法案》的核心起草者之一。

2010年以後，越來越多的美國人接受有機食品的概念，並願意購買更多的有機食品。市場大了，客戶多了，但這一市場的開拓者全食的生意反而開始下滑了，這是為什麼呢？因為主流競爭對手來了，全食的定價策略遭遇了嚴重挑戰。

在2010年以前，有機天然食品是小眾概念，主流生鮮雜貨零售商沒有興趣覆蓋，全食幾乎是獨家供應商，所以採用的是面向高收入小眾群體的高定價策略。在相當長的時間裡，全食是價格昂貴的代名詞，並被戲稱為Whole paycheck，意思是整個工資單交出去才消費得起。

2010年後，主流零售商快速跟進有機食品市場，並推出了平價的自有品牌有機食品。美國最大的生鮮雜貨零售商Kroger在兩年內就把自有品牌的有機食品simple truth的銷售額從零做到10億美元。2015財年Kroger的有機食品銷售額達到了110億美元，占其總銷售收入的10％。同年另一巨頭Costco的有機食品銷售額為40億美元。沃爾瑪的有機食品銷售額比這兩家更高，而當時全食的年銷售收入也不過才為153億美元。

可見，定價策略的問題加上巨頭參與競爭導致大量有機食品的銷售被分流。

如果說主流生鮮雜貨零售商是在蠶食全食的原有客戶，另一家同樣以有機食品為賣點的連鎖零售企業Trade Joe』s則是在鯨吞全食的市場份額。

Trades Joe』s的定價比全食要低，商店面積遠小於全食，商品品類更為精選，生鮮的本地供應鏈能力也比全食要強，背後的母公司更是曾在德國打敗價格殺手沃爾瑪的零售巨頭Aldi。2015財年，Trader Joe』s的銷售額為130億美元，已經非常接近全食的153億美元銷售額。

如果說面對主流生鮮雜貨零售商全食還有可能錯位競爭的話，面對業態與品類幾乎重合的Trades Joe』s，全食完全沒有還手之力。從2014年開始，全食的年利潤持續下降。根據各個季度的財報統計，從2015年四季度開始，全食的銷售額同店比就在不斷下降，持續超過了六個季度。

面對可怕的競爭對手打不過怎麼辦？那就模仿它，抄襲它，以毒攻毒。

2016年5月底，全食開設了自己的子品牌有機食品超市365 store。這個子品牌從營業面積、商品選擇到價格定位都與Trades Joe』s極為相似。全食希望通過子品牌相似的市場定位與Trades Joe』s展開正面競爭，但一年過去了超市開了不到十家，前景並不為市場看好。

面對下滑的趨勢，全食的股東們開始考慮為公司尋找一個更好的出路。畢竟經過多年的市場耕耘，全食的品牌還是非常響亮的，並且坪效(零售行業的核心績效指標) 每平方英尺能夠達到近1000美元，在生鮮雜貨零售行業里是最高的。目前企業的現金流也非常充裕，沒有任何債務。換句話說，現在是全食財務最健康，也是最有賣價的時候。

郎情妾意

亞馬遜最終選擇全食，是因為其業務模式和資源優勢與自身最為契合。它們客戶群高度重合，覆蓋能力匹配，物流能力互補。

全食擁有3000萬註冊客戶，其中每周到店購物的有800萬。這是一個具有高收入、高生活品質和願意為增值服務額外付費的客戶群，和亞馬遜的Prime member的客戶群在規模和價值取向上都高度相似。

NPD Group的報告也顯示，亞馬遜20％的客戶在最近的12個月內曾經光顧過全食。可以說，亞馬遜收購了全食相當於把屬於Prime member客戶的生鮮零售生意順理成章地納入到自己的業務版圖中，而不是接收一批全新的客戶。重合的客戶群一方面對純電商企業接手完全陌生的線下業務有很大幫助，另一方面也為未來的O2O(線上線下協同)協作創造先天的契合優勢。

全食目前在美國擁有436家分店，網店遍布全國。儘管分店數量和沃爾瑪的4700家相比只有十分之一，但兩者的覆蓋區域是非常接近的。實際上，如果從企業規模和分店布局來說，亞馬遜考慮收購覆蓋全國的生鮮雜貨連鎖店，全食幾乎是唯一的選擇。

最近十年以來，隨著生鮮雜貨零售行業的整合，覆蓋全美的生鮮雜貨零售企業動輒都是上千家分店，而分店數量較少的往往又是區域性的企業，無法覆蓋全國。所以兼顧全國覆蓋和收購規模兩個方向的選擇幾乎只有全食。當然，客戶群高度重合的結果也使全食的商店布局和亞馬遜的期望高度一致。

亞馬遜近兩年大力建設自有物流平台，也不斷擴展Amazon Fresh的配送網路，但離構建覆蓋全國的生鮮供應鏈網路還有很大差距。支撐生鮮商品的物流網路需要全程冷鏈，從倉儲、幹線到支線都需要特殊設備。全食目前在美國擁有11個物流中心、3個海鮮處理中心、4個麵包中央烘烤房和1個咖啡烘焙中心/倉庫，冷鏈物流網路覆蓋全國。全食同時擁有完整高效的田間地頭採購到最終商品上架的供應鏈系統，這些對於亞馬遜都是非常有價值的業務運營平台。

在終端配送方面，全食以前是和第三方電商採購服務商Instacart合作開展自己的電商零售業務。被亞馬遜收購后，Amazon Fresh的終端配送網路正好可以為全食提供服務，兩者的物流能力具有非常大的互補性。

亞馬遜需要收購一個線下的生鮮雜貨零售商以便快速擴展自己的生鮮電商業務，全食需要一個強有力的靠山支撐自己重新尋找合適的市場定位，兩者業務互補的優勢又高度契合，最終促成了亞馬遜歷史上最大的收購案。

雖然是強強聯手，但一切都還只是開始。無論是零售業的「價格殺手」沃爾瑪還是生鮮雜貨類的「沃爾瑪殺手」Aldi和Lidl，都在生鮮零售行業積累了多年的經驗，並積極向電商領域轉型。亞馬遜能否整合全食的現有資源，在生鮮電商領域重新構建自己的優勢，目前還是未定之事。

（編輯：謝麗容）

（本文首刊於2017年6月26日出版的《財經》雜誌）

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