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萬科又開始折騰一門「不賺錢」的生意

本文選自微信公眾號「見地」,作者:姚瑤

導讀:力度空前的調控下,作為房地產業務之外的「避險池」,萬科拓展業務的價值開始顯現。

在萬科(02202)轉型路上,廣州公司一直是先鋒者:「泊寓」做到了廣州長租公寓市場規模第一;城市級養老項目「榕悅」開業7個月,入住率達到80%;大膽修建僅有15年經營權的永慶坊,成為廣州第一個由大型開發商注資打造的舊城微改造項目。

去年底正式開業的廣州蕙心醫院,也是萬科試水醫療產業后落地的第一個實體項目。這家定位為「大康復、小綜合」的醫院,佔地約6000平方米,目前床位170個。

作為萬科養老產品解決方案中的一部分,康復醫療姍姍來遲,卻雄心勃勃。據廣州萬科助理總經理、多項拓展業務首席負責人喻敏鋒介紹,到2020-2021年,廣州萬科康復醫療業務進入成熟期后,將開業旗艦三級康復醫院,經營三個二級康復醫院,並自營15個社區醫療服務站和醫養結合服務站。

從前,人們最想知道的是,萬科在房地產之外拓展的創新業務能否盈利,如果不能,為何要一而再再而三地「試錯」?如今,力度空前的調控下,作為房地產業務之外的「避險池」,萬科拓展業務的價值開始顯現。

4月28日,廣州出讓兩宗「競自持」宅地,均被萬科收入囊中,最高自持比例為55%左右。

這是一個「微妙」的界限。5月4日,增城宅地出讓,也以55%的自持比例「收官」。有意思的是,自從「競自持」新規發布以來,土地競拍速度明顯加快,尤其是一到競自持階段,各家便紛紛萌生「退意」,往往硝煙未起,激戰已結束。

就萬科競得的兩宗宅地區位來看,一宗臨近白雲新城和規劃中的捷運14號線,另一宗位於長嶺居板塊,也是諸多品牌房企的「兵家必爭」之地——這要放在新規出台之前,萬科想要如此輕鬆地拿下,地價還未破記錄,幾乎是不太可能的事。

就在前一天,廣州萬科總經理唐激楊還在媒體溝通會上感慨,去年拍地的時候很不安,擔心未來會沒有糧食,「沒有麵粉,哪來麵包?」拿下兩宗高自持比例的地塊后,廣州萬科即對外表示,有信心通過資產運營使自持物業得到增值。

在此之前,北京萬科已有拿下100%自持地塊的記錄。當競自持的新模式對房企的資產運營能力提出更高要求,曾經眾人爭搶的「麵粉」,也成了雙刃劍。對於只有單一房地產開發業務的企業而言,盲目拍下無疑「刀口舔血」,但對於早已在多個領域布局拓展業務的萬科而言,這或許是等待已久的「良機」。

「房地產行業一定會從快速滾動開發變得更加複合化,未來比拼的將是對不動產的經營能力。」喻敏鋒告訴見地君。

轉型與創新,是萬科進入第四個十年的關鍵詞。而過去圍繞城市配套服務商戰略逐步培育起來的拓展業務,將成為萬科馳騁江湖的「獨門秘籍」。

從公益兒童醫院出發,「落定」康復醫療

在萬科創始人王石的最初設想里,並不是辦康復醫院,而是要辦兒童醫院。

辦醫資金主要來源於1988年公司改制時「遺留」下來的企業股資產。去年萬科深陷股權之爭時,外界質疑萬科管理層在公司之外搭建了一個獨立的資產平台「萬豐系」,其資金來源就是這筆資產。到2010年10月底,資產的賬麵價值達到了9.68億元。

根據企業股中心章程,除公益、救助行為受益人之外,沒有任何組織或者個人能從企業股中心的資產或收益中獲得利益。

「王石一般不發郵件的,當時給我們發了個郵件,做了個調查,問願不願意把你的份額捐獻出來,辦個兒童醫院?」喻敏鋒告訴見地君,當時覺得王石等大領導都願意捐出來,絕大部分人也就都同意了。

2011年萬科首次發函給深圳市政府,申請允許在深圳辦醫。當時的規劃是,創建一家非營利性三級兒童專科醫院,500張床位。不過,隨著對醫院投資的深入了解,萬科開始調整醫院定位,轉向高端兒童醫療領域,選址在廣州、上海、深圳三地。

各地定位不同。廣州主要針對地中海貧血兒童,但最大障礙是廣東省政府血庫是否能對萬科開放;深圳打算專治兒童疑難雜症,但傾向於自己擁有產權的萬科,最終因意向地塊有軌道規劃從中貫穿而暫停;上海定位為「為富人看病」,採用公私合營方式,進展還算順利些。

不過,萬科做兒童醫院的出發點是社會公益,和房地產業務的關聯性不大,所以才又起了要做康復醫療的念頭。

「社區有兒童,但不可能在社區醫院治疑難雜症,而且不是每個社區都會有人得這些病,但老年人的康復治療,尤其是心腦血管疾病的康復,基本每個社區都有相當比例的需求在。」喻敏鋒表示。

可見,萬科選擇以康復切入醫療業務的出發點,跟其他拓展業務大體相似:能反哺主營房地產業務;存在大量市場空白,同時技術門檻不會太高;覆蓋「剛需」,即普遍有需求的客群。

與房地產業務關聯的拓展業務,能量是巨大的,不僅能在自持物業運營上把握更多主動權,也能給萬科物業提供差異化的競爭能力。簡單地說,當萬科的小區具有一些別人不具備的配套和服務,就能吸引更多客群。

用萬科總裁郁亮的話,就是要構築「萬科森林」。他近期接受《經濟觀察報》採訪時說,萬科的轉型並不是割裂地、孤島式地各自發展,而是從一開始就堅持打造成一個巨大的生態圈。森林裡有喬木、灌木叢、草叢,各有分工和特點,颱風來了,喬木可能倒下,但灌木叢、草叢不會倒下,森林就不會受太大影響。

見地君了解到,即使在萬科十年發展計劃里,也沒有打算做跟主營業務不相干的拓展業務。

在萬科,每條業務線都是獨立算賬,但又需要保證各項業務具有一定的交融度,不互相拆台。為了凝聚人心,萬科想了個辦法,即全面推行合伙人制度,將大家的利益捆綁在一起。「在經營業績考核上,還是以自己負責的拓展業務為主,但在利益分成時,我是你的股東,你也是我的股東,互相可以分享收益。」喻敏鋒告訴見地君。

想要吸引更多客群,就得提供有競爭力的產品和服務。「在大醫院裡,康復科每床的產值是最低的,是非主流科室;相較而言,蕙心醫院不算一家主流醫院,但當康復成為主流科室,競爭力就上來了。」

據《康復醫學會年會》資料,2010年僅老年群體的康復需求就達到7000萬,但與之相對的,是巨大的市場空白。即使在醫療資源豐富的廣州,也只有一家公立康復醫院,而且主治工傷。沒有民營康復醫院。康復床位長期處在飽和緊張狀態,與總床位的比例懸殊,為1:40。

此外,病人壓床、周轉慢,也影響著床位使用效率。「為什麼大醫院幾千張病床都不能滿足需求?因為百分之七八十的術后病人出院后都需要繼續進行專業的康復治療,但社區醫院往往沒有這樣的承接能力,專業康復醫院又少,他們不得不繼續留院治療,也導致了大醫院醫療資源被過多佔用。」

蕙心醫院學科帶頭人、廣東省醫學會社區康復學分會主任委員劉剛表示,國家資金和精力有限,因此民營資本去介入以康復為主的醫療是非常有必要的。

在「做高端醫療還做親民一點的醫療」的問題上,萬科也曾搖擺不定。

最終確定做更「親民」的康復醫院,一方面,「親民」意味著能覆蓋更大範圍的客群,針對這類消費群體,做好服務,就能真實「賺到錢」,長遠來看,也與主打「剛需」客戶的萬科房地產業務,存在互相導流的可能性;另一方面,技術門檻相對較低,在同等的條件下,人們比較不容易迷信三甲醫院,而會更傾向於離家近的社區康復醫院。

基於這樣的選擇,蕙心醫院的設施和布置,都從這部分「剛需」人群的視角來考慮:提供最基本的專業設備;康復病人住院時間較長,需要相對舒適的環境,就按「家」的感覺去布置,等等。

「不能說豪華高端,但一定是他們需要和感興趣的。」喻敏鋒強調。

「沒有人去做的事,意味著挑戰和壓力更大」

近年來,進軍醫療健康產業或與醫療機構合作的房企,大體上可以分為兩類:一類是持有較多投資性物業的房企,此舉可以有效抵禦市場調整期的風險,例如萬達、富力等;一類是以住宅開發為主的房企,通過給業主提供有競爭力的醫療產品和服務,來提升項目的軟實力,例如泰禾、萬科等。

前者擅長商辦或綜合體開發運營,能更靈活地應對醫院這種資金沉澱大、回收期長的產業,比如發揮資本運作的優勢,盤活資產,回籠資金;後者基於客群量級,能做出有針對性的服務,從而贏得口碑。

不過,兩者都需面臨同樣的難題:大型醫院投入大,如果與國外醫療機構合作,還需要支付昂貴的管理費,在目前國內個人醫療支出普遍偏低的情況下,回報期可能會很長;醫院的口碑取決於醫療人才的累積和培養,但在國內,民辦醫院極難招攬到技術精湛、經驗豐富的醫生。

「醫療是個專業性很強的工作,跟商業運作方式有很大不同,需要更多專業型人才。」劉剛教授表示。喻敏鋒也坦陳,醫療行業對專業度和科研能力要求較高,不能以績效來衡量人才,因此也不能簡單以經濟激勵來吸引人才。

因為意識到這一點,萬科正在嘗試「兩條腿走路」,一方面從外部引入少量高端人才,比如跟公立醫院建立資源和技術的合作;另一方面,批量的實踐性人才由自己培養。

但難度依然很大:公立醫院晉陞渠道多,評學術職稱上也更有優勢,在部分公立醫院,灰色收入也很可觀,這都是民營醫院所難及的。蕙心醫院院長鬍瓊奎告訴見地君,想要給人才提供比公立醫院更具競爭力的條件,除了提高薪酬,更重要的是建立公平透明的環境,規範管理機制。

另外,由於各地醫療政策不同,為避免「水土不服」,目前萬科也只能儘可能地就近招攬人才,也造成了一定的局限性。

據了解,萬科也不是沒有過參股公立醫院的想法,但最終因審批程序複雜、公立醫院體制固化等難題而「夭折」。

醫院的選址,也是極其重要的一件事。但民營醫院數量稀少,萬科的收購選擇餘地並不大。據胡瓊奎介紹,2015年下半年,廣州萬科就組建了醫療事業部,經過半年多的調研和搜尋,才鎖定了廣州市天河區新塘醫院。

該醫院創建於1965年,原為廣州市國營新塘農工商聯合公司衛生院,2002年通過改建、擴建,發展為一家具有二級甲等規模的綜合性醫院。2016年春節后,從東圃小新塘城中村舊改項目內遷出,並已改造至50%左右的新塘醫院,開始與萬科洽談合作事宜。

雙方敲定,萬科介入后,仍以聯合團隊的名義共同管理和經營。交割完成後,萬科將會持有超過50%的股權,成為控股方。

「我們現在的房地產開發模型里,都是買地-建房-賣掉,沒有把房子買進來這個動作,但未來可能會變成買房-改造經營-再賣掉,或者不賣,自持,這在國外有很多先例,叫投-融-管-退,比如通過證券化的方式退出,這是更大規模的不動產生意鏈。」喻敏鋒說。

在國家政策的支持下,萬科在資產證券化的道路上得以先行一步。早在2015年6月,「鵬華前海萬科封閉式混合型證券投資基金」就正式登陸深圳證券交易所掛牌交易。這隻主要以萬科企業公館租金收益為投資標的的基金,是國內首隻真正意義上的公募REITs產品,對房企由重資產向輕資產模式轉變,有著深遠的意義。

但相比一些發達國家資產證券化的成熟,仍處於初級階段,在稅收、立法、信息披露機制等方面仍存在諸多障礙,推進也相當緩慢。

「所有重資產的東西都必須能夠證券化,不然做幾個項目企業就死掉了,現在只能說萬科盤子夠大,背一些重資產,還能夠轉得動。」據了解,萬科給城市公司畫了一條紅線,重資產的投資額不超過30%。具體到醫療和養老業務,今年內廣州每個類型的項目只能再開一個,比如城市級和社區級養老各開一個,醫療就不再開了。

目前,蕙心醫院投入是1-1.2億元,來自於廣州公司的資本金。雖然比起動輒幾十億的土地款而言,不算投入太多,但經營性業務,很難像開發業務那樣實現快周轉。按照廣州萬科的設想,到了2020-2021年,廣州康復醫療業務將擁有1100個床位,年服務人次達到50萬,收入達到3.54億元。

不過,這3.54億元並非盈利。「要五年就盈利,估計很難。養老做了十多年,都還沒實現這一點,醫療也沒那麼快。」。

按照萬科規定,所有拓展業務在標準化模型沒有出來之前,不允許繼續大規模投入。喻敏鋒告訴見地君,集團給出的「試錯」期限是三年,三年後必須「復盤」,重新思考項目的未來,如果經營現金流逐步為正,而且表現出很好的成長趨勢,社會口碑也不錯,那就算是「成功」的。

對於康復醫療業務來說,萬科希望在年內實現標準化,複製至少到明年。

可見,獨立的存活能力,仍然是萬科對拓展業務的最大期許。

「萬科不打算(在拓展業務上)賺快錢,但沒有人做的事,意味著更大的挑戰和壓力。」地產工程師出身的喻敏鋒,從工程部、採購部,到片區管理、客戶服務管理,再到負責廣州萬科拓展業務拓展,至今已有14年之久。

對他而言,萬科的房地產業務線已經相當成熟,有非常多的經驗可借鑒。「但每次開拓新的業務,都是兩眼一抹黑,路在哪裡,目標在哪裡,上哪去找資源,都是未知數。」

雖然可以藉助外部資源來梳理做拓展業務的切入點,比如康復醫療,就是邀請了劉剛教授來做學科帶頭人,搭建科室架構,組建專業團隊。

但在經驗與實踐結合的路上,萬科還有很長一段路要走。未知的運營難題、難解的盈利模式,都是萬科這家傳統房地產開發商轉型過程中隱忍的陣痛。

「為什麼要做這個?怎麼做贏別人?未來怎麼發展?」類似這樣被媒體無數次提及的問題,在拓展業務落地之前,早已在由萬科高管組成的「試錯會」上反覆論證過。

「但那只是紙面上的東西,」喻敏鋒說,現在,我們跳到水裡了。(編輯:劉瑞)



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