對話|從國企來的奧凱新總裁，要寫一部不一樣的京津「雙城記」

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【本期對話】奧凱航空總裁李宗凌

李宗凌

奧凱航空總裁

民航運輸經濟高級經濟師

1967年出生，酒店與旅遊管理博士和工商管理碩士學位。2017年8月正式出任奧凱航空總裁前，在某國有三大航空公司擔任高管。

Q&A

關於自己

從國企轉戰奧凱后，您覺得工作和生活跟以前有什麼區別？

• 李宗凌：原來在國企，對於忙碌的工作已經駕輕就熟，現在要管理一家民營航空公司，最大的區別是充滿了不確定性，這對於我而言很刺激，也很有挑戰。來到奧凱后，我剛剛被天津市列為濱海新區引進創業創新的領軍人才，擔任了兩個國家級研究課題的專家組組長；今年還要在民航大學、天津師範大學帶幾個碩士研究所，希望他們畢業後到奧凱工作，這些變化都是以前沒有的。

從內部看，奧凱的人才，尤其中間這層要比國企少很多，但他們想干好事情的意願絲毫不差；從外部看，充滿很多變數，包括公司所處的環境，民企可以運作的空間和成熟的國企相比還是有不少差距，很多要靠自己去爭取。

您一天的工作和生活是怎麼安排的？

•李宗凌：來到奧凱后的工作節奏更加緊湊，也更加充實，每天6:30起床，8點多出現在公司，工作時間一般在12小時以上。

上午一般是公司一些會議，例如每周召開的公司領導例會、每月召開的安全委員會、每個季度召開的營銷委員會等會議，也會安排一些對外交流活動，接待來訪賓客；下午一般處理公司集體工作事項和專項事項；晚上經常安排管理幹部及員工訪談，一是探討公司發展思路及方向，二是了解管理幹部及員工的思想動態。基本21:00完成一天的工作，23:30就寢。

同時，我也會注意平衡好健康和工作，每周基本上有2至3天會抽出時間鍛煉身體，比如打坐、游泳和跑步，游泳一般在50多分鐘兩公里左右，跑步一般是6公里。

關於公司

您希望給奧凱帶來哪些變化？目前在做的改變有哪些？

• 李宗凌：我希望奧凱航空可以在三萬英尺高空構建全球一流的共享服務平台的指引下發展。改變固有觀念，打破固有格局，巧用數據，精細管理，打造獨具特色、具有比較成本優勢的國際化精品航空公司。

目前我們在做的主要是通過完善手冊，更加規範化的管理公司；梳理公司的戰略規劃，制定實施步驟，比如飛機引進退出的機制；同時對天津、湖南等分公司的發展重新定位等。

公司的組織架構也在調整，希望更加扁平化，更加高效，此項工作從去年開始著手，今年會進一步強化，管理幹部均實行競爭上崗的機制。

同時我們還希望能將人機比降低到90，公司去年是119，現在已經達到107。

今年在飛機引進和航線開拓上有什麼計劃？

• 李宗凌：今年公司計劃引進5架全新的B737NG系列飛機，整體窄體機規模將達到26架，冬春航季計劃新增南寧、三亞兩飛機過夜基地，新增調整、加密天津=三亞、天津=長沙=惠州、長沙=太原=瀋陽、昆明=鄭州、南寧=杭州、深圳=南昌、天津=卡利博、西安=宿務等30餘條國際國內航線。

此前奧凱還簽訂了5架波音787-9飛機的訂購意向，具體細節還沒確定，上航即將退租的兩架波音767飛機計劃今年內轉到奧凱，這也是奧凱與波音戰略合作的成果之一。

由於波音767飛機在國內運營架數很少，運營不是很經濟，這個機型不會作為我們主運營的寬體機，我們可能把它改成貨機，或者轉租到南美等運營成本比較低的國家。

我認為奧凱現在開始考慮運營寬體機的時機是合適的，通過模擬運營，組建隊伍。再過五年，我們的孩子這一代成為消費主力，他們的消費觀念差異很大，我們如果能夠有自己的特色，飛國際超長航線的收益品質不會有太大問題。

說到特色，目前國內航司之間的競爭並沒有太多差異化，奧凱打算怎麼做？

• 李宗凌：首先是要使奧凱具有比較成本優勢。比如強化單一機型機隊，將資源更多集中於主營業務，適時考慮將地面服務、技術培訓、維修保障等實施外包或者公司化運作，通過合併精簡職能部門人員，實施扁平化管理。

其次是要打造國際化的精品服務，搭建共享服務平台，這是一個線上、線下、空中、地面互通互聯的服務平台。做到機票銷售，在線值機，在線客服，營銷宣傳，常客入會，客戶互動，地面自助服務、機場增值服務、機上餐食選擇、機上特色服務、旅遊套餐等全面融合。深度整合內部資源，加強與旅遊、保險、酒店、租車等上下游企業間的深度合作，打造覆蓋旅客出行全鏈條的產品組合。

目前公司已經開始著手與阿里巴巴集團、亞朵酒店集團、BestApp等多家公司開展戰略合作，深化資源共享，通過大數據和互聯網+等技術手段，嘗試空鐵聯運等精準航空服務，同時不斷完善公司常旅客計劃並已開始進行機上商品銷售業務。未來的目標是在三萬英尺高空構建全球一流的共享服務平台。

奧凱不久前與首都機場簽署協議擬進駐北京新機場，北京新機場和天津機場相距一小時多的高鐵，未來如何布局運力？

• 李宗凌：與首都機場集團簽訂運營協議是我們進駐北京新機場運營邁出的第一步，簽署協議后才能進行後續的運營保障的籌備、航權時刻的申請等工作，奧凱希望藉助進入北京新機場的契機，打造以北京和天津為一體的京津複合型樞紐中心，撰寫具有奧凱特色的京津「雙城記」。

公司目前的主運營基地在天津，進駐北京新機場運營后，奧凱航空仍會加大在天津機場的運力投放，預計到2020年在天津機場駐場運力達到22架，開拓更多從天津始發的輻射國內外大中城市、面向東南亞國家和地區的國際地區航線網路。

在北京新機場初期將投放5架飛機，未來則計劃拓展北京始發的遠程國際航線網路，並考慮在北美或歐洲尋求合適的合作夥伴，找到合適的通航點，開闢兩點之間的高效率運營航線，努力降低單位成本，體現差異化優勢，在遠程國際航線堅決不搞面面俱到、多點開花。

在「十三五」期間，奧凱航空規劃實施「打造一個樞紐中心，鞏固兩個運營基地，開拓三個特色基地，建設若干過夜基地」的戰略，一個樞紐中心是以北京和天津為一體的京津複合型樞紐中心；在鞏固長沙、西安兩個運營基地的基礎上，在北部、西部、南部分別開拓三個特色基地。

去年和今年上半年的業績情況如何？今年全年的業績目標？

• 李宗凌：奧凱已連續三年保持盈利，經營水平和盈利能力都在不斷提升。今年上半年，雖然國際客運業務受到一定影響，但整體收入水平依然保持增長，收入同比增長達到13%；全年計劃收入增長目標為20%，計劃通過拓展航線網路、提升收益品質和控制成本等手段多管齊下，爭取順利完成全年目標。

公司計劃IPO？目前的進展如何？

• 李宗凌：按照股東及公司發展規劃，公司已啟動IPO項目。目前，各項工作都在按計劃有序的推進。

IPO之前是否計劃引進戰略投資者？希望引進什麼樣的合作夥伴？

• 李宗凌：目前奧凱是華田集團旗下的全資子公司，母公司表示上市之後不謀求絕對控股，上市前也有引進戰略投資者的規劃，一個是包括央企在內的資本投資者，二是旅遊、酒店、飛機維修等產業鏈上的合作夥伴，三是國內外的航空公司，特別是以三大航為代表的國有航空公司如果有意，我們也熱烈歡迎。

跟同步發展起來的民營航空相比，覺得奧凱能夠生存下來是做對了什麼，發展的不如春秋吉祥快的原因是什麼？

• 李宗凌：相較於東星、鷹聯等同期批複的航空公司，奧凱航空能夠在激烈的市場競爭中生存下來，原因會有很多，但有一條是不可忽視的，即選擇了尊重資本、尊重市場。企業想要生存下去，想要發展壯大，想要有未來，就必須藉助資本的力量，奧凱航空曾因資本陷入困境，也因資本獲得重生。尊重資本，應是奧凱必須銘記的經驗教訓，也將是奧凱航空未來騰飛的成功之匙。

奧凱航空發展不如春秋、吉祥快速的原因我認為主要有兩個，一是過早的實施了「客貨並舉，干支結合」的運營發展戰略，業務鋪得太大，使公司有限的資源無法聚焦到幹線客運業務，不僅未能分散運營風險，反而因為貨運、支線業務長期不盈利拖緩了奧凱航空的發展步伐；目前公司的貨機已經停運，計劃從「干支結合、客貨並舉」轉為專註客運。

二是奧凱航空未能穩步快速發展，形成規模經濟。一般來說，航空公司在機隊規模達到50架左右，初步成為中等規模航空公司的時候，將迎來規模和效益快速的發展階段。奧凱航空由於停航等事件，未能穩步快速發展，相較於春秋、吉祥，奧凱機隊規模遲遲上不去，這也從反方向進一步限制了奧凱的發展速度。

從16年下半年開始，奧凱航空將支線業務與幸福航空整合，目前新的幸福航空運營情況如何，跟奧凱有什麼合作協同？

• 李宗凌：航空工業集團與奧凱航空是在2015年達成合作協議，整合原幸福航空和奧凱航空支線事業部，共同組建幸福航空，2016年10月，幸福航空獲得了民航華北局頒發的新的航空承運人運行合格證，獲准以天津為主運營基地開展航空運輸業務。

目前，幸福航空的股東及出資比例是，幸福航空控股有限公司48%，奧凱航空有限公司46%、北京幸福眾持投資管理有限公司6%（根據協議，這個公司主要由幸福航空管理團隊持股，目前幸福航空的運營主要由奧凱航空原支線管理團隊負責）

幸福航空目前有24架新舟60飛機，員工近1200名，天津、西安、哈爾濱、煙台、合肥、銀川、阿拉善、長沙、張家界、襄陽、黃山11個過夜基地，運營航線40餘條，通航城市42座，覆蓋華北、東北、華東、中南及西北等地區。

按幸福航空三年規劃目標，到2020年，公司機隊規模達到48架，建立16個國內過夜基地。

幸福航空重新整合后，也與奧凱航空開展了代碼共享、聯運等合作，目前幸福最大的問題是飛機的市場認可度，穩定性和成本。未來公司也計劃適時引進窄體機，國家有關部門已著手研究對幸福航空的支持計劃，目前已批准幸福航空引進5架波音737窄體飛機，開發幹線市場，進入部分樞紐城市，形成「支幹結合、以干補支」的運營格局。

關於未來

您認為未來行業發展有哪些機會？

• 李宗凌：由於全球還處於經濟周期發展的過程中間，還沒看到收尾的跡象。不是非常明確，當前世界經濟周期發展階段是在增長點切換階段，傳統經濟增長貢獻下滑，新經濟貢獻還沒上來；而的經濟的發展是比較靚麗，已從傳統行業貢獻為主轉向消費和服務業增長為主，這正是民航業的機會所在，本質上民航運輸賣的就是服務。

世界經濟增速處於7年來最低水平，全球貿易增速繼續低於經濟增速。短期性政策刺激效果不佳，深層次結構性改革尚在推進。世界經濟正處在動能轉換的換擋期，傳統增長引擎對經濟的拉動作用減弱，人工智慧、3D列印等新技術雖然不斷湧現，但新的經濟增長點尚未形成。世界經濟仍然未能開闢出一條新路。

2017年，在世界經濟疲弱的背景下，經濟預計增長6.7%，依然處於世界前列。現在，經濟的體量已不能同過去同日而語，集聚的動能是過去兩位數的增長都達不到的。居民消費和服務業成為經濟增長的主要動力，2017年前三季度第三產業增加值占國內生產總值的比重為52.8%，國內消費對經濟增長的貢獻率達71%。居民收入和就業實現穩定增長，單位國內生產總值能耗持續下降，綠色發展初見成效。

從運營成本上來講，由於全球一些國家決定2025年到2040年全面年停止生產、銷售燃油汽車，燃油的需求將進一步減少，新能源的替代將進一步加強，汽車等主要燃油消耗的交通工具減少對石油的依賴后，石油的供需會出現變化，加上美國頁岩油開採技術的升級，一桶頁岩油的成本45美金就可以賺錢了，未來對油價的預期我認為在60美金左右，這對航空業是利好，占航空運輸主要成本的燃油將處在可控範圍內。

未來隨著消費市場的迭代升級，新一代消費者對運營效率和服務品質的要求不一樣，追求品質和時尚等成為他們選擇的重要一點，這其中航空公司只要有自己的比較成本優勢、品牌特色、堅定的目標客戶支持，是可以取得快速發展的。此外，航空上下游產業鏈的延伸也成為大家的選擇。

對未來又有什麼擔心？

• 李宗凌：最大的擔心是國際局勢的不確定性，比如局部衝突、甚至戰爭，以及在地緣政治經濟版圖的變化后，公司抓住機遇的能力，比如北京新機場，奧凱如果沒有找到國際市場的發力點，沒有有效抓手，可能會起個大早，趕個晚集，此外，人才的競爭、法律方面的風險對民營企業來說具有不小的挑戰。

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