不懂績效考核，敢說自己是HR？

來源丨紅人研習社

很多HR寶寶們經常會和智哥說：快要被公司的績效考核搞瘋了！對於這些能把人搞瘋的問題，智哥是非常感興趣的，經過研究發現，他們遇到的困局大致都是這樣的：

一廂情願地推行績效考核機制，最後卻是孤掌難鳴，主管和員工都對考核指標不認同，甚至不了解。

總之，工作成果難以量化，指標不合理。

面對這樣的困局，Wuli HR寶寶們該如何有效提取績效考核指標呢？

績效考核指標的來源

績效指標應該來自何處？也就是說績效指標應該從哪裡提取出來或來源哪裡？績效指標來源通常來源於以下幾個方面：

戰略目標：來源於公司戰略中的某個戰略主題或目標分解；

流程分解：來源於公司業務流程中的關鍵點；

重點工作：來源於年度經營計劃、季度/月度重點工作計劃等；

部門職責：來源於部門的職責分解或提取；

崗位職責：來源於崗位的職責分解或提取；

客戶反饋：來源於客戶的反饋，提出的建議或意見；

工作改善：來源於日常工作中發現的問題，績效改善計劃。

同時要明白指標設立的目的，也就是要明白設立該指標所要達到的目的和意義，要明白為什麼要制定和考核該績效指標，或者反過來問「不考核該績效指標可以嗎？」。

指標的分解與轉化方法

大多數情況下，我們的工作目標、崗位職責並不能直接生成績效指標，而需要進行分解和轉化。其中分解和轉化的主要方法如下：

直接尋找法：直接尋找法是最直接的方法，通常是指依據第一反映就能察覺的衡量指標；

內容分解法：根據工作內容分類，將大指標分解成小指標；

PDCA法：利用「計劃－執行－檢查－反饋」循環分析指標；

QQTC法：可以按照數量（Quantity）、質量（Quality）、時間（Time）及成本（Cost）四個緯度對指標進行分解；

關鍵事件法：關鍵事件法是指尋找要達成策略性目標需要開展的核心工作事件，並形成績效指標。

績效指標設置原則

指標的設定是否符合SMART原則，是驗證一個指標設置的好壞的重要標準，所謂SMART原則，既是：

明確的、具體的（Specific）。績效指標要切中特定工作目標，不能太籠統，應該適度細化，並且要根據不同的情景而改變。

可衡量（Measurable）。績效指標必須是可量化或者是可以清晰描述的行為，而且這些績效指標的數據或信息是可以獲得的。

可達到的（Attainable）。績效指標在被考核對象付出努力的情況下，是可以實現的，即跳一跳夠得著，當然，太低也就失去了考核的意義。

相關性的（Relevant）。績效指標要和崗位職責相關聯的。

有時限性（Time-bound）。績效指標中要使用一定的時間單位，即要設定完成這些績效指標的截止期限。

◆ 能量化的量化，不能量化的要細化

在實際操作中，大多數指標容易量化，稱為定量指標；有些很難做到量化，稱為定性指標。指標的制定有一句話：能量化的一定量化，不能量化的要細化。就是說盡量量化考核，只有能量化的考核，是最直接、也是比較公平的考核，不能量化的盡量做到細化，考核的指標要詳細說明，做到什麼樣的程度才算做得好，不能籠統說之。不細化，很難考核到位。

◆ 指標數量

考核指標的個數一般是5—10個，設置少了，考核內容較少，不能全面反映工作狀況；指標太多了，考核容易偏離重點，不能看出崗位的最重要的工作內容。

看完這些，是不是對績效指標的提取有了更深的了解。如果你覺得還不過癮，如果你想全面了解績效管理系統，歡迎報名HRGO原創公開課《績效設計關鍵實踐》，具體課程排期表如下：