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未來企業的核心能力不是交易而是服務

未來企業的核心能力不是交易而是服務

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文 | 李天宇

阿里巴巴B2B公司CEO衛哲在一次演講中講到一個他與馬雲之間的小故事,讓他記憶猶新:

「在阿里整整5年,馬雲從來沒對我發怒過,包括當時阿里B2B在香港上市,股票從40跌到4塊以下,馬雲都沒有給我打過電話,也沒給我提高過嗓門。股票跌去九成都沒找過我。

有一次我們把一個商人社區的入口撤銷,換成賣錢的廣告位了。當時我們覺得,撤了一個商人社區入口,把這個地方換成廣告,一年能賺8000萬到一個億的收入,何樂而不為?

馬雲發現了這個,半夜給我打電話,說衛哲,你想錢想瘋了?你把這個入口去掉,是把我們的命根子都切掉了,這是我們的命根子啊,你不要以為這個東西不產生交易,不產生一分錢的收入就沒用,你想過沒有,哪有B2B企業天天來我們網站採購的?沒有的,不可能的。但是他天天來商人社區是有可能的,甚至是必須的啊。」

眾所周知,阿里巴巴的使命是「讓天下沒有難做的生意」。本質上,阿里是一家為中小企業提供服務的公司。衛哲曾負責阿里B2B的業務,他後來也認為讓天下沒有難做的生意,就是一定要想辦法服務中小企業。

打採購廣告固然可以換來收入,但並不高頻,而商人社區卻是這些商人可以天天來的,這就提高了與目標用戶的接觸頻次。就有隨後更多交易出現的可能。

這個小故事背後的道理

阿里當時做的商人社區是一種服務,為了黏住用戶和經營用戶,把關係放在了第一位,交易次之,這是關鍵。

我們都知道,用戶一天有24個小時,只有在買你的產品時或者只是停留在你的產品推廣頁面上很短的時間,比如30分鐘,相比一天的時間,用戶與你產品接觸的頻次非常低。相應帶來轉化的可能性也很低。

在移動互聯網時代,信息量空前增長,信息的傳遞速度不斷加快,每一個人停留在某個產品上的時間越來越短。如何黏住用戶?如何搶佔用戶的時間?如何與用戶形成高頻次的接觸和互動?將成為所有企業思考的問題。想要讓交易變得容易,讓產品的銷售業績提升,不得不去思考這3個問題。

單純靠交易是很難黏住你的用戶的,因為產品交易在很短時間內就完成了,接下來很長的時間,你和用戶之間並沒有事情發生,接觸的頻次變低,交易幾乎無可能。因此,衛哲在演講中也提到了關注交易以外的三樣東西:社區、資訊、工具。這三樣東西都是高頻的,是可以黏住人的。

這三樣東西,考驗的是企業的服務能力。建立一個用戶社區,一定要有專人去運營,這個社區需要管理、需要互動、需要維繫熱度。同時,要有專業的團隊為社區里的用戶提供專業的咨訊、工具、方法,這些都是在比拼服務能力。

孩子王和Costco不再是零售商而是服務商

最近,千禾會案例研究中心上線了兩個案例,一個是孩子王,另一個是Costco。第一個案例是孩子王,做母嬰零售的。但它從一開始就沒有把自己定義為零售商,而是一家數據驅動的、基於用戶關係經營的創新型新家庭全渠道服務商。

在一線的員工,不是簡單的銷售人員而是專業化服務人員。這家公司有5000多名育兒顧問,24小時在線上、線下為年輕的媽媽群體提供育兒方面的一站式諮詢服務。

在線上,孩子王主要通過微信服務號、微博以及APP構建了一個專註育兒的母嬰社區,設立了一些欄目比如:專家在線——主要是醫生對孩子一些常見病症的解答;爸媽訓練營——給新上任爸爸媽媽普及育兒知識;呼啦信箱——展示家長來信和解答家長來信來普及一些常識和育兒方法。在APP端,育兒顧問24小時實時在線疑問解答,為用戶提供定製化育兒成長服務。

在線下,孩子王堅持開大店,為家長和孩子周末出去玩提供了一個場所,舉辦了適合孩子以及家長和孩子共同參與的親子活動,這一系列高頻次的活動,全年就達到1000多場。

這樣做的結果是,孩子王通過這些服務,實現了與消費者的高頻次接觸,建立了的密切的關係,業績實現了持續增長。2016年,孩子王每年同店同比增長都超過50%,年銷售額近60億,會員復購率約8成以上,其中50%平均可達兩個月購買3次的頻率。這家公司在上市當天市值就突破了140億元。

無獨有偶,在最近的案例研究中,全球第二大零售商Costco的一些做法,也有類似的道理在裡面,作為一家超市,傳統的思路是要靠差價來獲利。而Costco的主要利潤來源是會員費,它的會員有8000多萬,Costco 2015年財報顯示,商品銷售虧損1.6億美元,會員費收入25.33億。營業利潤36.24億美元,凈利潤23.77億美元。這就說明了Costco與其他零售商的本質區別。它更看重通過自身的服務能力為會員帶來的價值。

Costco的嚴選模式,僅4000個活躍SKU,降低用戶交易成本。幫助消費者做選擇,節約其時間。主動限定商品的毛利率,用低價高質來獲得消費者的口碑。

此外在Costco不論是執行會員還是非執行會員,都可以享受賣場的免費服務。諸如免費安裝輪胎、免費視力檢查、鏡架調整服務以及免費停車等等。它給消費者的不僅僅是來這裡買東西,更是一種優質的體驗。

這樣做的結果也很顯然,Costco坪效比是沃爾瑪的2倍、運營費用率是沃爾瑪的一半、過去十年,沃爾瑪凈利潤平均增長率3%,Costco 達9%。在與競爭對手沃爾瑪的主要經營指標對比中,Costco都佔據優勢。

給我們的啟示

其實,無論是衛哲的那個小故事,還是孩子王、Costco的案例,給我們帶來的啟示是:如果你還在單純地關注交易,如何銷售出去產品,在殘酷的競爭中,日子一定不好過。因為大家都是這樣做的,你並沒有優勢可言。

如果你能孵化出服務用戶的能力,形成高頻次的接觸,就可以增加用戶粘性,增加你的產品與用戶之間的信任,交易是自然帶來的結果。像孩子王、Costco本質上都不再是零售商而是服務商,他們做的事情重新定義了公司的屬性,而且它們業績的增長性都不錯。因此,未來企業的核心能力一定不是放在關注交易上,而是放在為用戶提供優質服務的能力孵化上。

這樣做對企業是極大的考驗,經營用戶這件事比簡單地銷售出一件產品難得多。需要組織保障用專業的人才去做,需要技術支持來保證效率。但一旦做好了就形成了競爭力,建立了自己的護城河。

(全文完。與管理智慧總編交朋友,分享你的管理心得,glzh-zhangxw

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