「我所經歷的08年金融危機」

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2007年初蔣敬加入著名的S投行資產管理組。S投行的資管品牌主推兩隻房地產投資FOF基金，自掏五億美金領投。蔣敬和同事負責篩選對沖基金作為投顧，並爭取把FOF基金賣給更多的投資者。

房地產投資基金是當時華爾街眾多資產證券化產品中最熱門的項目。電影《大空頭》裡面，幾個交易員狠抓做空機會，最後瘋狂獲利。蔣敬參與的項目，就是《大空頭》裡面的多頭派。不過蔣敬在中後台做執行，不跟投資者和機構直接交涉。

S投行原本以傳統的私人銀行、財富管理業務為主，在過去十多年通過併購重組迅速壯大。資產管理組瞄準市場上最賺錢的產品房地產投資基金。考察對沖基金時，蔣敬和同事會過濾掉那些傳統的以股票、期貨業務主導的對沖基金。主攻CDO（擔保債務憑證）、CDS（信用違約掉期）相關品種的對沖基金會成為他們的核心客戶。

對投行而言，傳統業務規則簡單，利潤透明，盈利空間小，「只能掙到辛苦錢」，而設計複雜的金融產品會帶來更豐厚的利潤。「越複雜就越不好定價，不好定價就可以賣高價。」蔣敬說，「債券、信用類衍生產品更複雜、更花哨，容易把人搞暈。」他們的工作有點像投行的IPO服務，幫助客戶把資產證券化，再承銷這些產品，賣給其它的機構。當然，他們也從其它機構購買類似的產品。產品結構複雜，分低級（Junior）、夾層（Mezzanine）、高級（Senior），產品之間、機構之間交叉往複，這意味著更多的風險，更複雜的法律文書，也意味著更豐厚的利潤。

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與更多的對沖基金直接接觸，更加主動地參與這個市場，是蔣敬一直想做的事情。

在S投行之前，蔣敬在雷曼兄弟做了三年多的債券分析師。他對自己的角色還算滿意，作為留在美國的第一步，這是一份不錯的工作。

時間久了，收集數據、分析報表的日常工作也讓蔣敬覺得無趣。他的分析報告帶有些營銷性質，不是純粹基於投資視角的市場分析。這些報告本身賺不了什麼錢，主要是讓買方通過投行做交易，賺取服務費用。蔣敬的工作跟銷售有一些交叉，服務現有客戶，或者把潛在客戶挖過來。

這期間，蔣敬開始接觸一些做債券的對沖基金。相較而言，蔣敬始終認為這些對沖基金在更積極地在參與市場——而自己不過是一個服務崗。

「當時人做金融，好像總是認為（金融的）核心是買方，至於如何把賣方的服務做得更專業，好像不是很能給人興奮感。」蔣敬說，賣方業務會有些投行光環，但也分「前台、中台、後台」，收入和光環遞減。受語言、文化甚至膚色等因素的影響，華人很難進入「前台」，享受投行的光環。這是他在有機會「更主動地參與市場」時，毫不猶豫地選擇了S投行的原因。不過後來他承認，兩者本質上並無區別。

蔣敬在S投行資產管理部做的FOF（Fund of Fund），更準確一點說是Fund of Hedge Fund（對沖基金）。他們需要評估子基金的市場風險、信用風險、運營風險等。「不管好用不好用，當時的人都在用VaR模型（Value-at-Risk，風險價值）。」蔣敬說。這種模型利用統計學原理評估百十種風險因子，看看如果出現極端情況，對投資人來說意味著什麼。

蔣敬介紹說，在當時的市場熱潮下，華爾街投行少有不涉及類似業務的。「投行從簡單地做產品開發、包裝、上市、分銷，發展到越來越傾向於把自己做成一個Hedge Fund，就是把食物鏈從頭到尾拿下。很多投行都有自營盤，最賺錢的就是這一塊。」

從後台分析轉到直接參与對沖基金的甄別、資金分配，跟之前相比，蔣敬說自己的新角色「很刺激」。壞消息是，他們似乎來得太晚。

蔣敬2007年初到S投行，到5月份，他們的產品開始暴露問題，很難賣。2007年8月份，貝爾斯登宣布旗下兩隻投資次級抵押貸款證券化產品的基金倒閉，投資人總損失逾15億美元。這是人們在後來重述2008年經濟危機時反覆提及的新聞。還有一些新聞在當時也許沒有引起大眾足夠的重視，比如德國工業銀行公布出現82億歐元的虧損，因為旗下基金及銀行本身少量參與了美國房地產次級抵押貸款市場業務；日本瑞穗集團宣布與美國次貸相關損失為6億日元。

事態的發展證明，蔣敬參與S投行這個FOF基金時已經是危機爆發的前夜。但他坦言，當時並沒有感受到特別的異樣。「就算暴露問題，也就是五億美金，沒有去想過經濟危機。」蔣敬說，「當時沒有人會認為這個風險大，因為總會有人來接盤。」

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到2007年底，S投行主導的兩隻FOF基金宣告失敗。這是一個逐漸明晰的過程，FOF基金選擇的子基金不斷暴露問題，S投行虧損慘重。作為公司力推的重點業務，兩隻FOF基金不單影響公司商譽，還牽扯到公司多個部門。「那是一個系統性的投入。」蔣敬說。

在公司的股東大會上，資產管理組MD級別的同事受到股東方強烈質疑，「被股東扔香腸的都有」。

作為新加入的公司中層，蔣敬也備感人情冷落。S投行過去十多年快速發展，使用很多槓桿收購的手段，資產管理業務也為公司發展做出過重要貢獻。賺錢的時候沒有人講話，開始虧錢后指責撲面而來。不過蔣敬沒工夫操心這些公司內部的爭執，他所在的資產管理部已經進入危機模式。

當FOF基金的子基金出現違約風險時，蔣敬和同事首先要保護公司利益。這些對沖基金可能在多家平台都有業務，如果出現違約風險，他們要搶在其它投行之前控制住對沖基金的資產，並在清盤之前變現。「CDS產品違約，他手裡的合約是有價值的，一般來說能覆蓋原值的40%，這是正常情況，不正常就不值錢了。」蔣敬說。

有時對沖基金在A投行和B投行都有業務，投行之間可以相互轉讓業務。作為接受方，你可能因此挖來一個優質客戶，也有可能接盤了一堆燙手山芋。

在子基金和投資FOF基金的客戶之間，蔣敬和同事也深陷道德困境。他們需要為投資人負責（公司自掏腰包領投或者做劣后，跟投資人利益一致），但如果子基金產生大量贖回，可能加速對沖基金的垮掉。

在S投行，蔣敬第一次聽人說這是一個不道德的行業。他此前接收到信息是：投行把有錢的人和需要錢的人拉在一起，是經濟運行的潤滑劑。「實際上這都是Bulls**t！公司只關注這個東西能不能賣，好不好賣，賣出去能夠公司帶來多大的利潤，並不會關心這個東西到底是不是社會真正需要的。我們可以把一個東西重複賣很多次，只要對方願意認購就可以了。我們沒有產生附加值，基本上就是掮客，掙雙方信息不透明產生的利潤。」蔣敬說。

在投行內部，前台銷售和中後台有天生的利益衝突。前面提到風險價值評估模型，在向客戶推銷產品時，前台銷售通常不會強調風險，甚至刻意隱瞞，而中後台的任務是提醒公司和投資者這種風險的客觀存在。「所以賣方的前台和中後台經常會因為這個事情產生很大的矛盾，甚至發展到私人層面。因為你擋我財路嘛。我能賣掉的東西你不讓我賣。有時候後台風控被前台銷售罵得都不敢說話了。」

投行掌握著大量的客戶信息，甚至利用這些客戶信息。「在那個年代，你可能才能體會到什麼是不道德。但是沒有人去追問，大家都知道，這是潛規則。」而因為投行的信息優勢、網路關係，在很多情況下，客戶都傾向於相信投行跑出來的數據更符合市場情況。

危機爆發后，蔣敬和同事每周都在分析合作的對沖基金的盈虧情況、不良預期。如果他們讓交易平台了解到這些對沖基金的不良預期，交易平台會追加對沖基金的保證金。大家的利益盤根錯節。「他們分析我們什麼時候把他們清盤出去，我們分析他們什麼時候可能爆掉。很多時候就不是基於信任，而是要拉下面子保護自己。雙方都很緊張。」而此前繁複的法律文書在這個過程中為利益各方提供了一定程度的保護。

2008年3月，貝爾斯登被摩根大通以2.4億美元低價收購；7月，美聯儲和財政部宣布救助兩大房貸融資機構——房利美和房地美；9月，美國政府宣布接管「兩房」；隨後雷曼兄弟破產；美國銀行收購美林……在蔣敬和同事忙碌於處理FOF基金各種困局時，經濟危機席捲華爾街，蔓延全球，「大而不倒」的神話破滅。

蔣敬說，雷曼破產只是這一輪次貸危機的一個標誌性事件。在此之前，投行利用自己的資產負債去賺取更多利潤，這種模式的失敗引發了市場對這種資產品種及其衍生品的不信任。S投行主推房地產投資基金，其實是趕上了這一輪資產泡沫的末班車。

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2008年初，蔣敬象徵性地拿到了年終獎，之後的2009、2010、2011年，他都沒再拿過年終獎。在公司偌大的交易大廳，CEO站在同事中間解釋為什麼沒有年終獎。美國交易員性格張揚，跟CEO大喊大叫。」搞得很戲劇化。電影里的畫面雖然可能誇張，但真實情況的確是存在的。」蔣敬說，「華人比較收斂，夾縫中生存，所以我們多半都是看客。」

公司年終獎根據公司整體盈利狀況來定，但是有的部門即便在經濟危機下還是可以掙錢的，這是大家出現分歧的原因。後來的報道中，S投行被曝經濟危機期間出現數百億美元的虧損。

S投行2008年初開始裁員，「重災區」是資產管理部。蔣敬的部門領導、直屬上司，還有同級別或者低級別的同事不斷被裁。開始半年一裁，之後一個季度一裁，再往後每個月都在裁員。蔣敬打聽過裁員的規則，但直到自己最後辭職也沒有弄清楚。有人說是按照人力成本，先裁掉貴的，有人說按照比例隨機裁員。

蔣敬的直屬領導在某個周一被人事部電話叫過去之後，就再也沒回到工位上。他的東西最後由人事部同事來收拾走。其它同行情況接近，蔣敬一位華人朋友回國探親，假期沒結束就被裁了。在那樣的背景下，蔣敬覺得人事的電話隨時有可能打到自己的工位。他開始憂慮自己的未來。

蔣敬1999年到美國讀MBA，之前他進過普華永道（四大會計事務所之一），進過路透社做財經新聞。他解釋說，自己的路徑選擇都是為有一份更漂亮的履歷，為出國留學鋪路。在美國念完MBA，蔣敬很快考了CFA三級，進到雷曼做債券分析師，隨後轉戰S投行。在S投行工作時，蔣敬已經在美國有了自己的房子，相當於國內的聯排別墅。他的兩個孩子分別在2007年和2010年出生。

那是蔣敬心中標緻的美國夢路徑。如果順利，他很快會有第二輛車，把房子從聯排別墅升級成獨棟別墅。工作上，只要熬熬年頭，碰上個把好領導，他相信自己做到執行董事，是遲早的事。

然而金融危機改變了這一切。

「在金融危機的大環境下，對我們這樣的普通人來說更多的是精神壓力。你得養家糊口，如果那種情況下被裁掉，肯定是找不到工作的。你還在跑好些項目，如果其中一個銜接點沒有了（被裁員了），怎麼辦？投行分工很細，不是正常工作流程后，你得去彌補這些點。」

從到美國，一步步紮根下來。蔣敬坦承這個過程沒有少吃苦，但吃苦本身是奮鬥的一部分，他不怕。經濟危機下一旦被裁員，他的生活就完全失控了。「不知道怎麼解決，而不是有多困難多複雜。沒有備案，沒有Plan B。」蔣敬第一次覺得沒法左右自己的命運，時常陷入焦慮、不安和深深的無力感。他預感，裁員的厄運遲早會波及自己。

為了尋求慰藉，蔣敬每周末去教會做禮拜，並最終受洗。這在之前對他來說是不可思議的。「我覺得不真實，理解不了。在那種情況下覺得是一種救命稻草吧。」蔣敬自嘲走進教堂只是臨時抱佛腳。

2011年下半年，蔣敬辭掉S投行的工作回到香港。在那之前他花了近一年的時間，都沒有找到一份可以讓他繼續留在美國的工作。他賣掉了在美國苦辛積攢的一切，房子、車子，包括做BBQ的爐子。離職時他所在的部門幾乎被砍掉，只等存量業務完結。

回國后蔣敬待過外資機構、中資機構，目前在上海從事買方業務。