樂視生態之殤，錯在模式還是戰略？

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行業觀察

近日來，有關樂視的新聞幾乎進入了「日更」狀態。

在一系列的人事變動后，樂視終於「改換門庭」，這條在風雨中飄搖的大船會駛向何方尚不得而知，但兩年前屢屢被樂視提及的「生態化反」如今看來似乎成了一個笑話。

在互聯網巨頭中，樂視絕非是唯一一家選擇生態模式的公司，國外的谷歌、蘋果、微軟等，國內的百度、阿里、騰訊，乃至小米、京東等新晉的巨頭們，究其商業模式大多和「生態」有關。可為何BAT們成了典型案例，樂視卻陷入深淵？

流量起家的BAT們

在PC互聯網時代，巨頭們篤信佔領入口的黃金法則，百度之於搜索、阿里之於電商、騰訊之於社交，不一而足。有了入口就有了流量，就掌握了互聯網世界的話語權，而且隨著業務的發展，流量作用顯得愈發重要。

入口思維不僅決定了互聯網的商業模式，也影響著所謂的「互聯網秩序」。例如，阿里憑藉淘寶和天貓兩大平台積累了數億用戶，有了如此體量的用戶基數，阿里所能左右的就不只有自家的營收，還有整個產業鏈條上的參與者。細數阿里的業務範圍，和電商相關的，已經覆蓋了營銷推廣、倉儲物流、客服系統、移動支付等，逐漸形成了生態的雛形。

尤其到了移動互聯網時代，巨頭的策略變得更加開放。例如它們頻繁的投資和收購行為，或是為了加強自身的競爭壁壘，也可能是出於避免被新興商業模式超越的私慾，無論如何，幾乎所有的互聯網巨頭都形成了龐大的投資陣營。巨頭們會對有利益關係的公司給予更多的流量支持，生態體系的發展路線也逐漸清晰。

即便是小米這種迅速成長的獨角獸，我們也能從中嗅到流量模式的味道。當小米的手機銷量達到千萬量級時，小米開始籌謀更多的品類，也開始嘗試從軟體上獲得收益。不管是如今的小米生態鏈，還是小米商城、小米支付等，無不是以手機的市場存量作為支撐，本質上和BAT沒有差別。

不折不扣的野心家

相比之下，樂視像個另類，它從生態出發，講出了「生態化反」的故事。只不過，在樂視風頭正盛之時，賈躍亭被譽為夢想家，樂視的生態化反也被不少創業者予以借鑒。可從現在來看，樂視卻成了一個不折不扣的野心家。

樂視布局了七大生態，即互聯網及雲生態、內容生態、大屏生態、手機生態、汽車生態、體育生態、互聯網金融生態。串起它們的邏輯是：先通過搶佔大量視頻版權（電視、電影）和IP資源（賽事等），佔領「內容」上的入口；再通過各種「服務」和電視、手機、汽車三大終端，進行「屏幕+應用+內容」的呈現，分別佔領客廳、移動端、駕駛艙三大場景。

應該說，賈躍亭的構想有著清晰的思路：通過導流形成用戶沉澱，而後再增加內容供給，形成相互強化的「雙邊效應」。特別是在導流方面的設計，在統一的賬戶體系下，樂視每個子生態的用戶都是共享的，也都能帶來用戶數量和活躍度方面的增長。其實這種模式是有成效，買會員送電視、買手機送會員等「硬體免費」的模式著實帶來了銷量的增長，樂視手機在2016年將近2000萬台的銷量便是例證。

樂視生態的崩塌源於現金流的斷裂，最後像多米諾骨牌一樣拖垮了一個個子生態。原因很直接，樂視的所有產品體系中，始終未能出現一個穩定且強大的導流者。試想，如果樂視在視頻領域的地位如同電商行業中的阿里，擁有穩定的流量，或許它會有不一樣的結局。

鏈式生態和矩陣生態

究其根本，生態的本質不是簡單的資源拼湊，而是一種資源的高效組合。「高效」的定義尤為關鍵，這不是頂層設計者所能預先規劃的，勢必是在業務的持續擴張中不斷磨合和平衡的結果。簡而言之，BAT們的生態是貫穿產業鏈的鏈式生態，至少生態的基礎是如此，而樂視構建的是矩陣生態。

由此便能窺視樂視生態的缺陷所在，雖然覆蓋了七大子生態，但各個生態卻處於各自為戰的狀態。利好的一面是，每個子生態都在進行獨立融資，也都有明確的IPO計劃，這也就不難理解樂視的融資行為如此高頻。弊端也決定了樂視的「死穴」，或許每個子生態都有著自己的用戶群，卻僅滿足了基本的用戶需求和基礎的數據挖掘。

總之，一個生態的形成一定是對資源的高效重組，有一股「大雜燴」的味道，且有一個強勢的業務打通並串聯起生態體系中的各個環節。也就是說，生態不是做幾份PPT就能實現的，沒有相互需求的子生態如何「化反」，希望樂視能放下生態的幌子，回歸商業的本質。（張賀飛）