項目總結：產品上線從0到1

文章分享了作者近期的一個項目總結，其中梳理了工作上的一些細節與知識點，希望能夠給你帶來些啟發。

夜已深，整間屋子裡只有檯燈發出泛黃的光，還有筆記本中的輸入游標在閃爍。

工作上，項目已經內測完，也到了上線的時候，這是我在該公司負責過的第二個項目（產品），由自己規劃並設計的產品，如今就要上線了，雖然往後的運營也是一段艱難的路，但要上線了心裡沒有那麼一點點喜悅也是假的。

細細的回想，整個過程依然存在很多需要思考和改善的地方，總結一下，也正好梳理一下細節知識點。

一切的開始

今年5月底時，boss叫上合伙人還有身為產品部的負責人的我（恩，產品部只有我一人）開了一個短暫的會議，主題是關於公司新項目的問題，一個純線上的ToC產品。公司是一家自帶流量資源的自媒體公司，所以只要產品的業務明確，資源在手，體驗足夠好，上線後段時間內基本上是不用擔心用戶量的問題。當時boss和合伙人們都說的挺帶勁的，對項目上線后帶來的變現充滿了期待。但是我又有些許的擔憂，因為當時boss提出來要進入的垂直細分的市場，已經發展了挺久了，而且該市場近幾年的發展形勢不是特別樂觀。當我向大家提出我的看法的時候，大家也安靜了一下，然後boss說，我的顧慮也有道理的，但是公司當前有流量和相關合作資源，而開發項目的成本不高，總的來說該項目還是具有高性價比的。

從商業、公司負責人的角度來看，這是合情合理的，一個企業要生存下去，在業務上就需要獲得盈利的能力，這是首要條件。從短期來看，結合公司自身的資源分析是能帶來盈利，這點我也明白，他們又他們的考慮，所以也沒有再發表過多的意見。

到了後來，自己認真的思考一下，現在純線上的項目已經很難有市場了，在這幾年，用戶的需求基本被挖掘殆盡，都已經有了成熟產品來滿足用戶的需求，而且用戶習慣也慢慢的養成了。所以線上流量的成本在這幾年不斷的飆升，正因如此，很多公司也開始把自己產品流量入口慢慢轉向線下，同時也開始與線下的業務相結合，形成線上與線下的閉環。而O2O就屬於這個範疇，只不過因為之前大家都把這個行業消耗掉了，說起O2O就會下意識的想起燒錢，但是從方向來看，線上與線下想結合是很符合市場發展前景的。

在未來的幾年，互聯網的重心從產品轉向業務，從單純的線上轉向線上與線下相結合，再有AI的加碼，還是有一番想象的空間。

有點扯遠了，還是回來吧。

市場調研，還是要好好做

這個ToC的項目所處的細分市場很小，而且並不在主流的範圍內，雖說是已經發展了比較久。所以在網路上相關的信息太少，當然也沒有市場調查數據可以研究和參考。剛開始從易觀智庫、艾瑞等比較有權威的調研網站中查找是否有相關的行業分析報告，但是結果顯而易見。然後就只能從最方便的百度、Google搜索相關行業市場的信息，搜索得到的結果並不多。而搜索到的信息也是參差不齊，搜索到的文章也有一定的年代。

陸陸續續的收集了相關的信息，然後翻翻百度指數，查到了相關行業的大體趨勢，並調研分析了市場上主要玩家的情況，最後進行市場問卷調研，得出了一個稍微比較滿意的分析結果。雖說市場的容量小、發展空間不大，但是用戶的對該行業保有興趣，並且公司有相關流量和資源，結合SWOT的分析后還是可以進入該市場的。

現在看來，其實當時做市場調研的時候，並沒有做的太過深入的分析，當然也有時間這個外部因素的限制。雖說是市場調研的結論只是起到輔助作用，但是能為後面的發展減少不少的麻煩，還是要好好做的。對於行業、市場小，沒有相關權威的信息可查，其實就相當於研究一個新興的行業一樣，要對一個陌生的行業進行調研，歸根結底是從四個方面入手。

首先是要儘可能的追本溯源，了解行業產生的原因， 服務鏈條的關鍵環節；然後就是學習並研究行業巨頭的演變過程，巨頭的發展往往包含社會、政治、經濟、科技、管理、策略等多重原因，他們的演變更能體現出市場的變化；接著就是分析行業中主要存在的商業模式與商業格局；最後就是儘可能多的使用不同產品，一定要有自己的總結感悟，做到對市場的上下游的了解透徹。當然現實中並沒有那麼多的時間給你去研究搞搞市場，所以產品經理的平時對行業的積累、對市場敏感度的鍛煉尤為重要。

競品分析，很必要

記得當時自己也是有意識的做了有針對性競品分析，從事後來看也符合預期。

競品分析報告是競品分析的直接輸出物。我們平時在網上看到大多數分析報告其實是不合格的，因為很多競品分析報告，實際上只能算是產品體驗報告，基本的模塊就是「客觀的第三方數據內容+純展示競品5維度」，這樣一篇幾千字的報告，半小時看下來，不知道其目的是做啥子的。

真正的競品分析報告，是針對某個階段產品或發展需求所面臨的挑戰/困難，縮小範圍針對性分析，對症下良藥。比如說一個產品正在處於產品的概念階段（當時我的情況），那麼此時的競品分析主要是針對市場（用戶需求、市場容量、現狀）、商業模式等維度進行深入分析，至於其餘的產品架構、功能、流程、交互、運營等維度，暫時可不考慮。這樣不僅可以減少工作量，還能有目的、針對性的做出分析。

在做競品分析時，其實很多產品經理都忘了一點，就是需要結合公司自身情況來發掘出自身特有的競爭力，而不是最後都是做「參考」的內容，不然做出來的產品都呈現出同質化傾向。

用戶調研！重要!

在這個產品開發的過程中，因為時間過於緊迫，根本沒有時間做這部分的內容。這也是小團隊為追求短平快的通病吧。

不過如果有條件做，大概流程應該是這樣做的。在此之前先複習一下用戶調研的作用：

通過對用戶的任務操作特性、知覺特徵、認知心理特徵的研究，使用戶的實際需求成為產品設計的導向，使產品更符合用戶的習慣、經驗和期待。

在做用戶調研時，要按照以下步驟進行。

第一點是需要明確做這件事的目的。所以進行用戶調研之前，需要明確用戶調研的目的。只有明確調研的目的，才能有效的指明用戶調研的方向。

第二點是確定進行調研的用戶，即要找到目標用戶。那麼如何找到目標用戶？就需要運用產品的「用戶畫像」，完整的用戶畫像流程可以分為四步。第一步是用戶信息收集，第二步是用戶信息分析，第三步是用戶信息驗證，第四步是用戶畫像優化。

第三點確定調研方式，個人會選擇最普遍而又高效的用戶訪談。需要做的是準備好問題，同時需要對用戶進行分析，給出可能的答案以及答案背後的深度問題挖掘。
剩下的就是調研工作，也是考驗產品經理的時候。然後寫調研報告以及根據報告結論指導下一步的工作。

用戶研究不僅對公司設計產品有幫助，而且讓產品的使用者受益，是對兩者互利的。所以有條件時，用戶調研還是很必要的。

產品規劃與設計

這一部分，現在想起來，由於沒有及時與技術人員溝通說明，導致後面開發人員沒有注意到細節部分的內容，這個還是比較虧的。不過這個今後也會做出明確反省。

產品的規劃與設計，這兩個部分核心的思路，便是用戶體驗要素（戰略層、範圍層、結構層、框架層和表現層）。

產品規劃（戰略層）

完成了主要競品的分析之後，自己的思路清晰了許多。對接下來的產品規劃有很大的幫助。產品規劃的內容，核心內容無非這幾個：

• 確定產品戰略方向
• 確定產品定位、市場定位
• 確定目標用戶
• 確定產品的使用場景
• 確定商業模式
• 版本迭代計劃

整個產品規劃階段，基本都是圍繞在這幾個核心進行展開。

當時制定產品規劃時，也是按照上面的步驟進行，不過這些內容和方向的確定都是經過前面的大量工作才能完成的。

功能需求（範圍層）

完成產品的規劃，就進入了產品的設計階段，在這一階段，最難的一步應該是如何把需求轉換為功能了，只要把這個問題解決了，後面的工作也就好說了。那如何將用戶需求轉換為產品需求？這時「二八原則」就開始發揮了。就是說，只有普遍用戶的需求，才能轉換為產品需求，進而制定功能模解決用戶的需求痛點。這個過程需要綜合團隊的實力以及需求的迫切度來確定，而這的直接產出物就是功能需求列表。

在進行下一步之前，我們還需要先完成業務流程圖、功能邏輯流程圖，完成了這些就可以使繪製的原型圖更有邏輯性。

原型圖（結構層和框架層）

原型圖，其實就是產品經理把自己的抽象的想法轉變為具象的輸出物，是產品經理想法最直接的展示。而這一切都建立在完成上面所有工作的基礎上。現在我自己對這一塊的做法，是把原型、交互直接結合在原型圖上，最後生成一個高保真原型圖讓設計開發人員去體驗，在必要的頁面會在旁邊添加上註釋，這樣的好處是能讓設計開發人員能最直觀的去理解整個流程。

其實從現在來看，這個高保真demo的形式有一個不足的地方，就是開發人員很難對項目中的頁面跳轉有一個全局觀。這樣會導致開發對任務邏輯上需要花時間成本去研究。後來我觀摩了各種原型圖展示形式之後，發現頁面線框圖能夠很好的解決這個問題。不過覺悟的時候，項目已經開發到尾聲了，還是在下個項目時再把線框圖加上。

PRD

對於產品需求文檔，網上有流傳這一些使用word撰寫的文檔案例，篇篇都近兩萬字（我畢業論文的字數了）…這論文級的PRD實在不是我的風格，想必開發人員看下去也是很艱辛啊…

在這個項目中，PRD的作用沒那麼大，只是起到的記錄的作用，因為開發人員基本上是圍繞著原型圖進行開發的，並且我在原型圖上有做詳細的備註，能很好的滿足他們的需求。所以到後來，一些產品需求上的修改，再加上PRD的內容模塊也不夠完善，就乾脆不更新了。

其實到後來會發現，由於人員流動與交接都需要用到PRD，如果PRD沒有跟進更新的話，那麼就要忙死產品經理了，想想都累。

所以自己就變相的運用產品思維，重新梳理了一下自己的PRD的結構，優化PRD在使用上的體驗，使用Axure RP來撰寫，可以滿足PRD對向前團隊的大部分需求。其結構如下圖：

而自己之前也寫了一篇關於使用Axure RP撰寫PRD的文章-Axure Pro 8製作產品需求文檔，大家有興趣可以看看。

項目管理

其實我在做產品經理之前，是一個項目經理，所以這部分工作處理的還是比較好的。而這個項目中，針對以前的處理方式再做出了一些優化，效果還不錯。

一個項目在真正的進入開發周期之前，需要項目經理（產品經理）對功能的優先順序進行開發排期，然後制定一個詳細開發時間表，並設置里程碑。當時是通過表格與甘特圖結合的形式，以一周為一個里程碑，也就是每周一個周計劃，每日早上組織站立晨會，基本內容是彙報前一天的工作完成度以及當前的任務安排。然後再由產品經理進行匯總，並督促進度。而最終的進度彙報也由我直接彙報給boss。

通過這種管理方式，能帶來一種項目的把控感，每天的早會可以明確的把握進度方向，不至於進度落下。而最後項目也是如期上線，也給團隊、給自己一個鼓勵。

其實從現在來看，思路方式都是對的。不過如果項目規模再大一些，那麼對產品經理的項目管理能力要求就很高的。當然，大的項目一般都會有項目經理進行管理。總的來說，項目管理的根本目的是通過各種手段確保產品能如期上線。

總結

在整個項目規劃與跟進的過程中，當時少不了各種問題，不過通過大家的努力也都得已解決。如果都記錄下來，想必不是一篇文章的篇幅能夠解決的。作為一個產品的負責人，需求上要有同理心、市場調研分析上要有市場能力、產品上要有產品能力與邏輯思維能力、開發階段要有項目管理能力與溝通能力，往後產品上線要有運營能力、數據分析能力…

其實做完項目下來，才知道自己哪裡不足，然後對自己叨叨、總結。

本文由 @Kimson 原創發佈於人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。

題圖來自PEXELS，基於CC0協議