高績效團隊的8種角色

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團隊角色理論也叫貝爾賓團隊角色理論（Belbin team roles），是貝爾賓（Dr. Raymond Meredith Belbin）教授提出的團隊角色模型，其基本思想是：沒有完美的個人，只有完美的團隊。人無完人，但團隊卻可以是完美的團隊，只要適當的擁有如下角色。

團隊角色自測問卷(Belbin Team Roles測試)

【說明】對下列問題的回答，可能在不同程度上描繪了您的行為。每題有八句話，請將10分分配給這八個句子。分配的原則是：最體現您行為的句子分最高，以此類推。最極端的情況也可能是10分全部分配給其中的某一句話。請根據您的實際情況把分數填入後面的表中。

一、我認為我能為團隊做出貢獻是：

A、 我能很快地發現並把握住新的機遇。

B、 我能與各種類型的人一起合作共事。

C、 我生來就愛出主意。

D、 我的能力在於，一旦發現某些對實現集體目標很有價值的人，我就及時把他們推薦出來。

E、 我能把事情辦成，這主要靠我個人的實力。

F、 如果最終能導致有益的結果，我願面對暫時的冷遇。

G、 我通常能意識到什麼是現實的，什麼是可能的。

H、 在選擇行動方案時，我能不帶傾向性，也不帶偏見地提出一個合理的替代方案。

二、在團隊中，我可能有的弱點是：

A、 如果會議沒有得到很好的組織、控制和主持，我會感到不痛快。

B、 我容易對那些有高見而又沒有適當地發表出來的人表現得過於寬容。

C、 只要集體在討論新的觀點，我總是說的太多。

D、 我的客觀演算法，使我很難與同事們打成一片。

E、 在一定要把事情辦成的情況下，我有時使人感到特彆強硬以至專斷。

F、 可能由於我過分重視集體的氣氛，我發現自己很難與眾不同。

G、 我易於陷入突發的想象之中，而忘了正在進行的事情。

H、 我的同事認為我過分注意細節，總有不必要的擔心，怕把事情搞糟。

三、當我與其他人共同進行一項工作時：

A、 我有在不施加任何壓力的情況下，去影響其他人的能力。

B、 我隨時注意防止粗心和工作中的疏忽。

C、 我願意施加壓力以換取行動，確保會議不是在浪費時間或離題太遠。

D、 在提出獨到見解方面，我是數一數二的。

E、 對於與大家共同利益有關的積極建議我總是樂於支持的。

F、 我熱衷尋求最新的思想和新的發展。

G、 我相信我的判斷能力有助於做出正確的決策。

H、 我能使人放心的是，對那些最基本的工作，我都能組織得「井井有條」。

四、我在工作團隊中的特徵是：

A、 我有興趣更多地了解我的同事。

B、 我經常向別人的見解進行挑戰或堅持自己的意見。

C、 在辯論中，我通常能找到論據去推翻那些不甚有理的主張。

D、 我認為，只要計劃必須開始執行，我有推動工作運轉的才能。

E、 我有意避免使自己太突出或出人意料。

F、 對承擔的任何工作，我都能做到盡善盡美。

G、 我樂於與工作團隊以外的人進行聯繫。

H、 儘管我對所有的觀點都感興趣，但這並不影響我在必要的時候下決心。

A、 我喜歡分析情況，權衡所有可能的選擇。

B、 我對尋找解決問題的可行方案感興趣。

C、 我感到，我在促進良好的工作關係。

D、 我能對決策有強烈的影響。

E、 我能適應那些有新意的人。

F、 我能使人們在某項必要的行動上達成一致意見。

G、 我感到我的身上有一種能使我全身心地投入到工作中去的氣質。

H、 我很高興能找到一塊可以發揮我想象力的天地。

六、如果突然給我一件困難的工作，而且時間有限，人員不熟：

A、 在有新方案之前，我寧願先躲進角落，擬定出一個解脫困境的方案。

B、 我比較願意與那些表現出積極態度的人一道工作。

C、 我會設想通過用人所長的方法來減輕工作負擔。

D、 我天生的緊迫感，將有助於我們不會落在計劃後面。

E、 我認為我能保持頭腦冷靜，富有條理地思考問題。

F、 儘管困難重重，我也能保證目標始終如一。

G、 如果集體工作沒有進展，我會採取積極措施去加以推動。

H、 我願意展開廣泛的討論意在激發新思想，推動工作。

七、對於那些在團隊工作中或與周圍人共事時所遇到的問題：

A、 我很容易對那些阻礙前進的人表現出不耐煩。

B、 別人可能批評我太重分析而缺少直覺。

C、 我有做好工作的願望，能確保工作的持續進展。

D、 我常常容易產生厭煩感，需要一、二個有激情的人使我振作起來。

E、 如果目標不明確， 讓我起步是很困難的。

F、 對於我遇到的複雜問題，我有時不善於加以解釋和澄清。

G、 對於那些我不能做的事，我有意識地求助於他人。

H、 當我與真正的對立面發生衝突時，我沒有把握使對方理解我的觀點。

很少有人只有一種特性，大多數人都是同時具有多種特性，但一般在兩到三種特性方面表現突出。

CW CO SH PL RI ME TW FI 角色的具體含義:

一共分了九種團隊角色：

1、智多星 PL（Plant）

典型特徵:有個性；思想深刻；不拘一格

積極特性: 才華橫溢；富有想象力；智慧；知識面廣

能容忍的弱點:高高在上；不重細節；不拘禮儀

在團隊中的作用：

提供建議；提出批評並有助於引出相反意見。

2、外交家 RI（Resource Investigator）

典型特徵：性格外向；開朗；熱情；好奇心強；聯繫廣泛；消息靈通，是信息的敏感者。

積極特性：有廣泛聯繫人的能力；不斷探索新的事物；勇於迎接新的挑戰

能容忍的弱點： 事過境遷，見異思遷，興趣馬上轉移

在團隊中的作用：

提出建議，並引入外部信息（一個很好的比喻是：RI 對於團隊的作用，就像天線對於電視機，RI 就是團隊的天線，就是用來接受外界信號的。注意RI和PL的區別：PL的想法大都是原創自己想的，RI則更可能是他個性喜歡接受新鮮事物，因此 RI 更擅長整合外界新鮮信息。）

接觸持有其他觀點的個體或群體

參加磋商性質的活動

3、協調員CO（Coordinator）

典型特徵：沉著；自信；有控制局面的能力

積極特性：對各種有價值的意見不帶偏見地兼容並蓄，看問題比較客觀

能容忍的弱點：在智能以及創造力方面並非超常

在團隊中的作用：

時刻想著團隊的大目標，明確團隊的目標和方向

選擇需要決策的問題，並明確它們的先後順序

幫助確定團隊中的角色分工、責任和工作界限

總結團隊的感受和成就，綜合團隊的建議

4、推進者 SH（Shaper）

典型特徵：思維敏捷；坦蕩；主動探索

積極特性：積極，主動，有幹勁，隨時準備向傳統、低效率、自滿自足挑戰，有緊迫感，視成功為目標，追求高效率。

能容忍的弱點：好激起爭端，愛衝動，易急躁，容易給別人壓力；說話太直接，雖然SH總是就事論事，卻經常傷人不傷己。

在團隊中的作用：

尋找和發現團隊討論中可能的方案。SH一旦找到自己認為好的方案或模式，SH會希望團隊都follow這一方案或模式，因此SH會強力的向團隊成員推銷自己認為好的方案或模式。

使團隊內的任務和目標成形

推動團隊達成一致意見，並朝向決策行動。經常自覺不自覺的，SH在團隊中扮演一個二領導的角色，即SH可能不是名義上的領導（CO一般是領導），但SH卻給人二老板的感覺。

5、監督員 ME（Monitor Evaluator）

典型特徵：清醒；理智；謹慎

積極特性：判斷力強；分辨力強；講求實際

能容忍的弱點：缺乏鼓動和激發他人的能力；自己也不容易被別人鼓動和激發；缺乏想象力，缺乏熱情。

在團隊中的作用：

分析問題和情景

對繁雜的材料予以簡化，並澄清模糊不清的問題

對他人的判斷和作用做出評價。

基本上ME就是那種特喜歡給別人潑冷水的人。ME 們靠著其強大的分析判斷能力，敢於直言不諱的提出和堅持異議。但 ME 對於一個成功的團隊是非常必要的，因為 ME 就是團隊的守門員。一個沒有守門員的球隊沒法贏。

6、凝聚者 TW（Team Worker）

積極特性：有適應周圍環境以及人的能力；能促進團隊的合作；傾聽能力最強。

能容忍的弱點：在危急時刻往往優柔寡斷，一般很中庸。

在團隊中的作用：

給予他人支持，並幫助別人

打破討論中的沉默

採取行動扭轉或克服團隊中的分歧

7、實幹家 CW（Company Worker，後來改稱為 Implementer ）

典型特徵：保守；順從；務實可靠。

積極特性：有組織能力、實踐經驗；工作勤奮；有自我約束力。

能容忍的弱點：缺乏靈活性，應變能力弱；對沒有把握的主意不感興趣。

在團隊中的作用：

把談話與建議轉換為實際步驟。

考慮什麼是行得通的，什麼是行不通的。

整理建議，使之與已經取得一致意見的計劃和已有的系統相配合。

實幹家就是好的執行者，能夠可靠的執行一個既定的計劃，但卻未必擅長制定一個新的計劃。

8、完美主義者 FI（Completer Finisher）

典型特徵：勤奮有序；認真；有緊迫感

積極特性：理想主義者；追求完美；持之以恆

能容忍的弱點：常常拘泥於細節；焦慮感（注意和SH的不同，SH有緊迫感，但FI是焦慮感）；不洒脫

在團隊中的作用：

強調任務的目標要求和活動日程表

在方案中尋找並指出錯誤、遺漏和被忽視的內容

刺激其他人參加活動，並促使團隊成員產生時間緊迫的感覺

9、專家（Specialist ）

專家這種類型是後來1988年新加的一種類型。

專家型的特點：誠實、自我做起、專註、能在急需時帶來知識和技能。

可接受的弱點：專業領域比較狹窄，只懂自己擅長的特殊專業領域，對其他事情興趣不大。

協調者（ CO: Coordinator ） 成熟、自信、可信賴、好主席、能明確目標、能促進決策。不一定是最聰明的人。

培養者（ PL: Plant ） 有創造力、有想象力、善於打破常規、解決困難問題。可接受的弱點：不善與普通人交往

塑造者（ SH: Shaper ） 有活力、外向、易激動、愛挑戰、愛施壓、困難面前尋找各種辦法。可接受的弱點：容易發脾氣。

協力工作者（ TW: Team Worker ）愛社交、溫和、善解人意、樂於助人、傾聽、營造力、避免不合。可接受的弱點：在棘手環境下優柔寡斷。

完善者（ FI: Completer Finisher ）吃苦耐勞、盡職盡責、嚴肅、善於發現錯誤、守時。可接受的弱點：有時過度憂慮、不願授權他人。

貫徹者（ CW: Company Worker, or Implementer ）守紀律、可信賴、保守、高效、把想法變為行動。可接受的弱點：有些固執。

資源調查者（ RI: Resource Investigator ） 性格外向、熱情、健談、探索機會。可接受的弱點：一時熱情后很快失去興趣。

專家（ Specialist ）誠實、自我做起、專註、能在急需時帶來知識和技能。可接受的弱點：專業領域比較狹窄。

監督評價者（ ME: Monitor evaluator ）冷靜、有戰略眼光、有判斷力、看事情全面、善於做出判斷。可接受的弱點：缺乏推動和鼓舞他人的能力。

團隊就是由兩個或兩個以上具有互補技能，願意為共同的目的和業績目標而相互承擔責任的成員組成的，並且在行為上形成共同規範的群體。早在二十幾年前，當沃爾沃、豐田等少數幾家公司把團隊概念引入它們的生產過程時，曾經轟動一時，成為新聞熱點。而現在，團隊已成為一個廣為人知的概念，成為各大跨國公司的運作模式，成為創新和高績效的代名詞。然而，並不是所有的團隊都能成為改進組織業績的關鍵。曾經有一些領導者將最聰明、能幹的人員抽調到一起組建成團隊，結果卻事與願違。因此，什麼樣的團隊結構是最為合理的，就成為領導者所關注和研究的問題。

根據對貝爾賓團隊角色理論的研究及對實踐經驗的總結，我們認為要組建一支成功的、高績效的團隊，作為組織領導者應該首先注意以下問題：

（一）角色齊。唯有角色齊全，才能實現功能齊全。正如貝爾賓博士所說的那樣，用我的理論不能斷言某個群體一定會成功，但可以預測某個群體一定會失敗。所以，一個成功的團隊首先應該是實幹家、信息者、協調者、監督者、推動者、凝聚者、創新者和完美主義者這八種角色的綜合平衡。

（二）容人短處，用人所長。知人善任是每一個管理者都應具備的基本素質。管理者在組建團隊時，應該充分認識到各個角色的基本特徵，容人短處，用人所長。在實踐中，真正成功的管理者，對下屬人員的秉性特徵的了解都是很透徹的，而且只有在此基礎上組建的團隊，才能真正實現氣質結構上的優化，成為高績效的團隊。

（三）尊重差異，實現互補。對於一份給定的工作，完全合乎標準的理想人選幾乎不存在——沒有一個人能滿足我們所有的要求。但是一個由個人組成的團隊卻可以做到完美無缺——它並非是單個人的簡單羅列組合，而是在團隊角色上亦即團隊的氣質結構上實現了互補。也正是這種在系統上的異質性、多樣性，才使整個團隊生機勃勃，充滿活力。

（四）增強彈性，主動補位。從一般意義上而言，要組建一支成功的團隊，必須在團隊成員中形成集體決策、相互負責、民主管理、自我督導的氛圍，這是團隊區別於傳統組織及一般群體的關鍵所在。除此之外，從團隊角色理論的角度出發，還應特別注重培養團隊成員的主動補位意識——即當一個團隊在上述八種團隊角色出現欠缺時，其成員應在條件許可的情況下，能夠增強彈性，主動實現團隊角色的轉換，使團隊的氣質結構從整體上趨於合理，以便更好地達成團隊共同的績效目標。事實上，由於多數人在個性、稟賦上存在著雙重、甚至多重性，也使這種團隊角色的轉換成為可能，這一點也是為我們測試結果及實踐所證實了的。