創客分享丨張旭豪：創業不是為了打仗，要打就打死

在今年的早些時候，經緯舉辦了一場內部創享匯（是的，此為經緯系公司專屬福利）。這次的主角是張旭豪，創立於 2009 年的餓了么，是觀察互聯網發展的一個極佳樣本。

餓了么無疑是最受矚目也最有價值的初創公司之一。有媒體曾指其是時代精神高度凝聚的符號：創業熱潮、O2O 風口、殘酷競爭與補貼大戰、巨頭格局下的合縱連橫、以及一個「成功」的創業故事。

創業之初，張旭豪和合伙人需要吭哧吭哧蹬著車，挽起袖子送外賣。七年後，餓了么員工高達 15000 人，覆蓋 1400 個城市，日峰值訂單突破 900 萬單（2016 年 12 月數據）。

這些數字的背後是什麼？經驗是什麼？又有哪些「慘烈的故事」？經緯張穎以「打仗」為主題把張旭豪「騙」來，並擔任了此次創享匯的主持人。

我們選取了其中的精華部分分享給大家，比如如何在有巨頭林立的環境里做成手中之事——這是非常難的一件事；又比如，這場對話揭示了一個大家所不知道的張旭豪——他從小跟著爸爸討賬；還比如「為什麼大部分人不看好上海人創業」——但這種地圖炮不一定是對的。以下，Enjoy：

張穎：今天他們找我跟旭豪做對話，我會刺激他，讓他回答更細一點的問題，關鍵點的思考以及如何打仗。在我們開始互相 PK 之前，你有沒有什麼話要說？

張旭豪：這次的主題是打仗，等會兒我會多談談打仗方面的東西。

張穎：我是用打仗把你騙來的。

張旭豪：有一個忠告，創業不完全都是打仗。有一些市場可能需要打仗一統江湖，但有的不用。選擇不打仗反而是更好的一件事情，因為打仗非常辛苦。

餓了么未來是家什麼樣的公司？

張穎：第一個問題，今天你們市場佔有率比美團稍微超前一點，基本上（目前市場是）你們兩家再加上百度外賣這三家在撲騰。很多人想到外賣，簡單就想到餓了么是家外賣公司。能不能總結一下，未來這家公司如果能變成幾百億的規模，會是什麼樣？

張旭豪：我們這家公司，未來是提供「本地生活 30 分鐘上門服務」的平台，就是 30 分鐘的一個生活圈。

最近做內部分享的時候我們說，對標像亞馬遜。亞馬遜最早是賣書的，通過垂直品牌建龐大的物流網路，通過物流網路有更多的品類。這跟我們的初衷很像，我們都是理科生，當時因為黑客精神，看一些矽谷的東西想去創業，想要去打破常規。

同時，我們現在做的業務發展路徑也很相似。我們從餐飲開始，有一個龐大的物流網路。生鮮、水果、鮮花……各式各樣的生活服務都可以在我們平台上，未來可以把更多的品類送到你家來，只要 30 分鐘。甚至有急速達的產品可以 15 分鐘內送到，這裡還會有很多的創新。

創新在我們團隊，是對於自動化對效率極度的痴迷，如果能用機器做堅決不用人。把這件事做到極致，是我們在內部運營或很多創新方面要做的事情。

張穎：今天打開這個 App，我用餓了么也會用美團，如果跟美團拉開差距，關鍵點在哪裡呢？

張旭豪：今天來說我們平台，每天的新用戶已經超過新美大集團，不單單是外賣。（這）說明消費者對上門服務的需求越來越旺盛，到店消費反而遇到瓶頸，再往下走，如何抓住機會？

首先，專註是非常重要的。在美團的 App 或其他平台 App 上面搜索一個東西，可能是上門、到店、到家都有。我們平台就是 30 分鐘上門的東西，在用戶體驗各方面更加極致、更加簡單。

第二個，在物流上，如何用更高效率、更低成本、更快速度，把東西送到用戶手中是長期的競爭力。只有把這件事做得足夠好，包括利用我們現在合作夥伴的資源，跟我們很多阿里巴巴團隊有深度的合作，怎麼把這些東西做到極致。在物流配送這件事情上，是未來重要的點。

第三個，做一個企業最重要的有所為有所不為。在一個行業發展初期的時候，可能是跑馬圈地任何垂直行業都做，可能有一些流量的紅利。但當行業發展到中期、後期，要深耕下去的時候，只有專註在一個領域，你的發展才可能會更快、更好。我們在上門這個領域每天新增用戶數超過新美大集團，說明只要把一個領域做得更深、更透、更專註，機會是存在的。

我前面說到有所為有所不為，對我們來說不會看金融，但可能跟合作夥伴螞蟻金服做金融合作，同時給出更好的服務體驗。推出給中小商戶提供貸款的服務，螞蟻金服當天就能放款。包括生鮮超市，淘寶、天貓有非常好的資源，只需要嫁接過來，通過物流、流量送到用戶手中，其他平台要自己做這些東西。有所為有所不為，把自己核心能力想清楚了再做透，是中期和後期發展當中最重要的事情。

張穎：我有個問題，我是上海出生的，小時候在外地長大，但我還是個上海人。張旭豪是地地道道的上海人，在創業圈子裡面有這樣一句話——「上海人創業成不了大器」。旭豪現在（做成這樣）證明這句話是錯誤的，我、邵亦波，我們都是上海人，在投資行業廝殺，也證明了我們不是傻子。

我想問問旭豪，你聽到這句話「上海人創業做不大，就算做大了比如攜程、分眾也是服務本質導向的」，怎麼看待這句話？有什麼反應？聽聽你的想法。

張旭豪：最早的上海是最有創業精神的。從我們這一代開始，整個上海包括政府也好、媒體也好，非常關註上海的創業氛圍和環境。最早創業時我們拿了大學生科技創業基金 25 萬，還有大學生創業基金 10 萬。

我之前在網上也說過這句話，我當時說是在鞭策自己。到北京來，包括很多人說北京不好玩，玩的東西和服務業不發達很無聊，上海各式各樣的東西都有，導致人比較安逸。

很多時候我們在不斷地鞭策自己，身在上海，一定要去做一家偉大的公司出來，去證明一些事情。我們要更加地激勵自己，要更努力、更勤勞。

創業初期有一句話——我們是一家大學生創業的公司，沒什麼經驗，要不斷嘗試不斷走更多路，即使走彎路也要比走直路快。這是我們最早的信念，是笨也好、傻也好，是我們的信仰。我們要不斷地勤奮，勤奮是我們最後的動力跟 power，鞭策我們所有人要去行動，特別是上海的創業者。

張穎：今天我們兩個對話，盡量分享一些他在任何場所都沒有說過的細節跟故事——我剛才想來想去想到「戰鬥碗」。在他跟阿里融資的過程中，其實是非常驚心動魄跟有起伏的。經緯是不是幫了很多忙？是不是？不是也要說是。

張旭豪：對。

張穎：跟阿里戰略投資部的交流，起到了很關鍵的基礎性作用。也最後打動了像 Joe 蔡總他們的團隊。本身餓了么很爭氣業務也很好，我就游擊隊幫幫忙。記得有一次，我們在香港開董事會，我們兩個人晚上很晚約了出去吃宵夜，具體的地方我忘記了。

張旭豪：地方你定的，好像是個破破爛爛的地方。

張穎：我們去了之後，反正東西很好吃。他們上了一套餐具，餐具外面寫著「戰鬥碗」。

張旭豪：當中寫了一個「贏」。

張穎：我說旭豪這個碗很好，融資結束我們應該過來買一打，旭豪說我今天就想要。後來吃完就回去了，（當時）問了一下他們不肯賣，因為是人家的碗。

（旭豪）回去之後說，我會去想辦法，到時候送你一個碗，我覺得很有意義。過了一段時間，他就寄給了我「戰鬥碗」，花了高價，具體細節我不知道。這個點深深打動了我，因為我跟他都是這種「想盡一切辦法想要贏，然後特別地好勝想要去廝殺」的人。

這個小細節我到現在還記憶猶新，那個碗放在我辦公室最中心的位置，寫著戰鬥碗「贏」。你講講這個故事，我還沒有講到所有細節，有什麼要補充的？

張旭豪：我覺得這也是創業者好玩的地方，無拘無束。那就是一個夜排檔的地方，在二樓，點了一堆菜嘗嘗味道。這個碗跟當時狀態競爭情況也很像。我跟阿里談完融資時，也送給他們一個碗，我說如果我們這場仗打贏就把這個碗砸掉。

張穎：你送了幾個人？我、Joe 蔡，自己留了一個。

張旭豪：自己留一個，差不多了。創業就是這個過程，沒有什麼不可能的，想到馬上就要做。我覺得當時那個碗是非常重要的，讓所有人感覺我們對贏的那種渴望。

張穎：把碗寄給了我，我還是非常感動。

張旭豪：就是這樣的磨鍊，每次做任何事都要贏。包括選科比作為我們的代言人也是因為勤奮，科比已經是巨星了，能在 NBA 打球就已代表至高榮譽。拿到總冠軍的就是慾望多一點點，慾望是非常重要的。

張穎：融資過程中經歷了很多事情，我記得很清楚我們的一次聊天。我是早期投資人，賬面回報已經不知道多少了，我們比較從容，另外我們在其他項目也賺了很多錢。

我記得那天問旭豪，因為他那時候在考慮融資獨立發展，也在考慮很多其他的事情。很多其他事情不用跟你們說，你們也知道是什麼。我問旭豪，最終你想要什麼，他說老子就想著獨立發展，最終有一天能去敲鐘、能去上市，能把這個事情做到第一。

我記得很清楚，我說我們全力以赴支持你，你要我們幹什麼，做牛做馬。把目標想清楚大家都動起來，這件事情旭豪跟他團隊占 95%，這個對我來說是很深刻的。

張旭豪：其他分享會我不樂意參加，經緯分享會還是要來，經緯是非常尊重創業者的投資機構。很多時候能夠碰到好的投資人，也是非常幸福的事情。

跟「巨頭」相處的故事

張穎：謝謝旭豪。我沒讓他說這句話，但是這句話就是我們的毒藥，這句話深深刺激著我們想要做得更好，像旭豪、唐岩（陌陌創始人）、程維（滴滴出行創始人）、呂傳偉（快的創始人）……這樣的創始人，用他們的業績跟輝煌帶著我們一路奔走，深深地刺激著我，這也是我今天為什麼那麼痴迷自己的工作想贏。

另外一個話題，我記得很多年前，旭豪他們還比較弱小的時候，阿里找他談過一次，最後沒有談成。你要不要講一下那段經歷？

張旭豪：那段時候其實是要拿一輪融資。

張穎：B 輪吧，估值應該在 1 億美金以下？

張旭豪：5000 萬美金。

張穎：看完他們決定自己干。

張旭豪：當時我們也有交流。當時我們說了一句什麼話？有時候並不是他們（巨頭）幹了，我們就沒有生存的空間。創業者活著就是戰鬥，最終成為偉大公司當中肯定有非常重要的戰役，如果沒有這些戰役未來成不了很大的公司。

在必然性下，正面地面對競爭是非常重要，沒有什麼可以害怕的。創業者需要通過自己的能力解決問題，而不是完全都靠資本。當時沒有跟阿里合作，反倒讓我們在這段過程中不斷磨鍊自己，野蠻地成長才能活到現在。

怎麼看競爭對手？

張旭豪：創業，我們一定要看到對方的優點，同時要看到自己的缺點。

很多時候跟很多創業者交流，說你的對手有好東西，（對方回答說）說這個東西不行這個東西我行。這個沒有必要，要不斷研究對手好的地方，把對手好的東西學過來，然後把自己缺點不斷完善改進，所有創業者要這樣才能走得更遠、更高。

張穎：這個說得非常好。所以這句話我完全認同旭豪對創業者來說，不要輕易地去否定你們的競爭對手，一提到就有很多的創始人，包括經緯系很多創始人心胸都不夠大，一講到競爭對手，這個競爭對手絕對不行，我根本看不上他們——這是完全錯誤的，要的是旭豪這種心態——互相學習、貼近、成長。

張旭豪：要研究得非常非常透，不要認為別人是傻子，永遠沒有傻子，能活到現在都是非常優秀的創業者，要抱著學習的心態走下去。

張穎：我說差不多了，你可以問我一些問題。

張旭豪：經緯應該也算不斷在做差異化，包括最早開始。你們團隊最早建立了非常龐大的投后團隊。這個你是怎麼想的呢？

張穎：我想怎麼可以更好地服務創業者，這是核心。因為我們投後有政府公關、招聘、PR、數據、法務、財務，有資本、醫療。我們旭豪同學睡覺打呼，安排了專門醫療小組，因為他是明星公司，給他掛各種各樣的線和儀器，想辦法降低他的呼聲。

有了行業裡面最一流的投后，如果不能持續地做好投資、找到明星企業，那簡直就是一個笑話。我每天都有不停地反思很焦慮，想不停地抓住下一個餓了么、下一個阿里、下一個騰訊，這個東西要看天。

張旭豪：我問一個問題，我們第一次碰到在張江那裡。

張穎：我記得。

張旭豪：感覺我當時怎麼樣？

張穎：記憶最深刻的是旭豪跟我說，他從小就幫他老爸去討賬。因為他老爸人很好借了很多人錢做事情，弄不回來。所以他很年輕時，就去討賬。

我記得我們見時在一個公開的環境，一個大廳。我覺得這個人挺奇怪的，一上來跟我說我很成熟，我有豐富的社會經驗，我幫我老爸討賬。反正記憶很深刻，因為是個 A 輪項目，最後很快就投了。我覺得還是蠻有意思的，討賬很成功嗎？

張旭豪：討賬有成功，也有失敗。

張穎：學會了什麼。

張旭豪：要恩威並重，不能使用暴力。

現場Q＆A

Q：怎麼對待跟不上速度的老員工？

張旭豪：我們現在一直保留著「老人院」這樣一個機制。我們發現老員工起到的作用越來越大，跟我當時的認知不一樣。今天我們團隊有很多需要文化、需要組織，處理人方面的事情。

反而這個時候，老員工在這方面發揮的作用更大，因為他們對過去餓了么發展的經歷、歷程、文化，包括處理事情的方式非常了解，同時（他們）在公司德高望重。很多時候新人不容易調動資源，老人容易調動。

如何把老人用好？是在公司成長過程中需要面對、解決的事。老人一定不是負擔，如何用好他要靠你的智慧，這是非常重要的。當公司達到一定規模時，更注重的是文化、組織、架構，這件事老人做更適合，如何把這些力量用好，是非常有意思的一件事情。

Q：怎麼看打仗，以及怎麼打？

張旭豪：打仗，第一個創業不是為了打仗。（就像）我前面說的，創業是為了給社會給用戶創造價值這是最核心的。打仗已經不是最優的一個選擇，很激烈的東西，不提倡大家打仗。

第二個，如果打仗怎麼辦？一定要把他打死。要麼不打，要打就打死。這是讓我印象最深刻的，我們整個打仗過程中都是以小搏大。

兩個打仗是我印象最深刻的。第一個打仗，是在大學的時候，我們幾個人只湊了幾萬塊錢要創業。當時也有一個訂餐網在上海交大，我查了工商資料註冊資本 100 萬，查工商資料是討債時學的，註冊資本已經 100 萬了，我們才幾萬塊錢怎麼打？

到商戶那裡看一看，他已經覆蓋很多商戶了。他談餐廳是開著轎車談的，我們還開著電動車，這個速率效率慢很多，這個仗怎麼打？最早的時候他也做營銷，當時配一個餐送一個荷包蛋、或送一杯可樂，一塊錢、兩塊錢補貼。我們當時就幾萬塊，怎麼補？

很尷尬，不補的話市場份額被人搶掉，補的話這個錢又承受不了。那時核心的仍然是差異化，如何找到商戶痛點解決它，然後從另外一個方向去走。

我前頭說四個字「守正出奇」，他在補貼時我們要硬著頭皮，這是首陣它不是制勝之道，出奇在什麼地方？

我跟商戶訪談，陪他聊到很晚，陪他去洗腳。我第一次洗腳，是陪我商戶去洗腳，了解他很多需求，後來發現商戶的接單是個問題。過去商戶是通過電話、簡訊形式報給他，有時會漏單，很不方便記下來。

那我們覺得接單是個問題，把這個切入點做透，迅速地幫商戶組裝電腦，幫助商戶接單，讓他自己管理自己的定單。同時定價策略上發生改變，最早是抽 8% 的信息服務費。當時是沒有在線支付的，所有交易是線下，每個月要去結賬，拿一張報表結賬很累。

8% 的抽成模式，這樣的一個過程很累，我們跟商戶是對立起來的。我們要跟商戶在那個時候要一起打競爭對手，要跟他緊密結合起來。我提出固定收費，半年收 2750，一年收 4820。

付完以後就可以用我那套系統了，當時用了一個概念國外的叫做 SaaS。你的用戶都在上面，按一下滑鼠定單就能自動列印出來，非常方便。這個時候，他把所有商品和定單都轉到我們平台上來了。當時補貼沒有效果了，補貼要抽 8%，我們是固定的定價，技術上又有創新，通過價格的創新、定價的創新，通過技術的創新一下子解決他的需求，迅速把市場做起來，這是非常好的一個以小搏大的例子，最後花幾萬塊錢把整個市場打跑了，這是第一個。

第二個，在那個時間段我們只有 200 個人，覆蓋 20 個城市。當時我最後悔做 PR，說單位日訂單突破 10 萬單。那時所有領域關注說 O2O 領域有一個平台能單一定單突破 10 萬單，很多競爭對手就進來了，包括美團、淘點點很多的都進來了。

美團很有意思，他經歷過團購，也有打仗的經驗。在全國又覆蓋了一千個城市，都有布局都有落地。但他對業務是不了解的，業務是新的，他在這個時間段可能要去了解業務。

對我們來說，那個時候業務很熟，做了很多年，我們只覆蓋到二線城市，沒有全國性地複製。對於我們來說如何管理 1000 個城市，管理問題是我們的難題，他覺得他有機會，我覺得我也不服，就干下來。

在那個時候有一個點是最重要的，當你覺得踩油門了以後，千萬不能剎車。這是最最重要的，一旦剎車可能前功盡棄了。分析好你的優勢他的優勢，你的劣勢他的劣勢以後，迅速彌補這個問題。

20 個城市覆蓋到 200 個城市，從 200 個城市到 1000 個城市，從 200 個人到 6000 個人到 10000 人，不斷地招人。在那段時間在各個區域，拚命地打電話。

我打電話有一套話術——先把你資料看一下，跟你套套近乎；第二表揚表揚業績；然後指出一些缺點；最後給你一些鼓勵的話。

我大概一天打八個小時的電話，然後把打電話的方式告訴所有高管，用最原始、最粗暴、最簡單的方式把我們理念傳達下去。這種是頑強，接下來還是要不斷學習人家在打仗過程中的經驗、教訓，包括用科學的方式去管理，科學的方式組建團隊，這是接下來要做的事情。

第一個，從精神層次來講，電影說得很好——亮劍先講精神，打仗的過程必須要頑強、必須打到底，這是最重要的；第二個，找科學的方法，有效的方法提高效率；最後守正出奇，在正面戰場上打完以後要有小道，形成獨特的核心的競爭力，這樣打仗可能事半功倍。

張穎：跟我們做的，有很多相同的地方。

張旭豪：投資人也是充分的競爭。十塊錢放在這裡，你的十塊錢跟他的十塊錢沒什麼差別，要想很多奇招、妙招，長期的核心競爭力這是很重要的。

張穎：我在這裡補一句話，很多人私下會問我，有些人也會問旭豪，為什麼要打仗？英國有一個著名的登山家叫喬治·馬洛里，1924 年登珠峰的時候沒有成功後來逝世。

有人問過他同樣的問題，你為什麼爬那麼多山，他回答很簡單，因為山在那裡。對我們來說，今天這個選擇已經不是我跟旭豪能選擇的了，他是創業我是投資。因為各種各樣的因素，團隊、我們自己的給力、天時、地利，我們被推到舞台中心。

為了實現更好的夢想，影響更多的人，服務更多的創業者，得到更多的成就感，得到更多的籌碼。自己的影響力去做更多有意義的事情，我們必須持續打仗，必須持續地打贏，就這麼簡單。

張旭豪：這些偉大的想法我們都是很清楚。回到最樸實的想法，每個人都要有責任心跟使命感，這就是我們是創業者跟社會上其他職業，社會上有很多不同的分工，有科學家、有政府的人員、有白領或者有很多的不同人群。我們之所以成為創業者，我們必須要有責任感跟使命感。這幾個字聽著老土，一定要有這樣的精神才可以走得更遠，才能真正地生存下去。

張穎：這個分享還是很棒的，這句話我也很喜歡。

張旭豪怎麼做復盤？

張旭豪：我不斷在想，我不覺得我過去做的哪些決定是特別正確，也不覺得哪些決定是特別錯誤。當然創業者有時確實比較弱勢，我們在慢慢往上走，有一首歌《蝸牛》。我們的風格可能是不斷地在糾正，相當於在完善自己，我們不斷地發現自己的問題不斷地完善。更多是我們過去一周，有哪些事情做得不好，雙周例會提出來要解決。

在長期戰略上面，可能我們有更高的要求，包括前面說的交通安全、食品安全，我們怎麼做得更加優秀？內部不斷反思。

「3·15」帶給我們不是重視這件事，更多是我們重塑自己的價值觀。更多人做 O2O、做互聯網+，很多工程師、產品經理很關注 on line 的用戶體驗，對 off line 行業本質反而不關注了。

食品安全怎麼解決好？如何通過技術、通過大數據做到事後、事中的監管，我相信證照問題也不是食品安全最本質的問題。分散在各地的商戶，過去方式是沒有效率的，如何通過互聯網方式、產品的方式解決它？這都是我們產品經理要思考的，這些事情我們不斷地反思，不斷地推他，告訴他你應該這樣走這樣做，同時對科技的創新我們要有自己的主張。

對於創新，像我們這樣的平台公司，在座大多數可能會用到運營，用運營推動業務。在運營推動業務的過程中，真正的創新是對自動化、對效率的極度痴迷。你能夠用兩個人三個人能運營的事情，就不能用兩百人三百人來做。這件事要落地文化，產品經理要深度地思考這些問題去解決它，這些都是我們不斷完善要做的事情。

第三個，是人跟組織。我們在過去確實是要結果要結果要結果，我們要結果的方式是非常嚴厲，如果不行就去跳河。但是對於過程如何去跟同事溝通，今天對於每個創業者來說時間都很珍貴，今天真的值得反思的是說，花在外面溝通的時間，跟我們真正同事溝通的時間、跟戰友溝通的時間比例是多少？

很多創業者是自嗨的創業者，外面侃侃而談很開心，說了自己不相信的話；反而跟自己戰友、團隊溝通時間很少。這是需要反思的，老老實實把東西做好這是最重要的。

創業我們要自信，不要自大，千萬不能自嗨——更多地要為你的商戶、你的員工、你的投資人，把他們服務好，這樣才能有機會，才能最後生存下去。

張穎：旭豪對騎手安全非常重視。分享一個真實事件——有一天我下樓準備上班，看到一個餓了么的騎手，在我們家門口被一個車子碰了一下。他躺在地上，我不認識餓了么其他人，只認識旭豪。我就直接聯繫旭豪，說在這個地點發生這個事情，他馬上調動公司職員去處理這個事件。

對他來說，每天成百上千件事情發生，（其實）這件事情（也許）沒有那麼重要，他可以找另外一個人去做。但他的反應幾乎是神速的，對騎手的安全是很重視的。我經常點外賣，騎手戴頭盔的越來越多了，安全意識越來越強，（這是）對他們的最大幫助。更快的是用大數據跟技術處理他們的路線，讓他們在路上不要花太多時間，儘可能用這個東西解決。

我補充一句反思，你說在年末反思，我每天反思，當我們做得很好的時候我會更加恐懼，然後極度地居安思危。我一向都覺得，自己不是一個站得很高望得很遠的人。（但我）可以充分的在戰壕里廝殺，就像旭豪這樣，做快速的調整，調動公司所有的資源，做未來三個月、六個月正確的事情，用執行力超過在外面自嗨。

每天反思，創始人是一個特殊的群體，必須加大自己反思的頻率，必須對自己誠實。夜深人靜時你是什麼樣的人？適合做什麼樣的事情？能不能把這件事情做好？怎麼把這些事情做好？這些點都要想得很清楚。

張旭豪：可能會反思很多問題，要跟你真正的願景使命都要是一致的，自上而下的東西是不是一致的，這個非常重要。我們內部的文化要用戶第一，包括商戶第一。很多時候在管理過程中有一個方法、技巧——小題大作，大題也要大作，這樣能把文化價值觀傳遞下去，這樣讓大家高度感知到認同，這個是非常重要的。

去年「3·15」以後第二天參加《波士堂》，《波士堂》製片認為我可能不會來了，我去了因為都安排好了。這是常規性的東西去處理，雖然有很大的壓力。

我們作為創始人，內部是反思我們的價值觀，使命是不是出了什麼問題？我們是第一次感受到我們平台發展到這麼大了，已經能影響那麼多人了，我們反思的這個。

短期地處理不是創始人應該做的事情，要看根子上到底出現什麼問題：哪些事情是影響我們未來的發展長期的發展，這是最核心的。回到前面說的，最重要的我們所有做互聯網+的創業者，除了關注線上的東西，更重要的是研究行業線下的本質，把這些本質通過互聯網的方式解決好、提高效率、創造價值是最最重要的。

文化、價值觀落地深刻的感知。並不是那麼難，所有創始人更多花一點心思，研究流程本質上的問題，這些問題能迎刃而解。

張穎：一分耕耘，一分收穫。

張旭豪：勞心勞累，管事同時管人，小朋友做事不對了，要告訴他哪裡不對，怎麼做才是對的，世界的價值觀在什麼地方。只不過作為一個企業來說，怎麼把這些東西複製出來，讓更多人知道。