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秦玉鳴:新餐飲供應鏈面臨挑戰和重構

【編者按】物流業逐漸滲透到各個領域,餐飲行業也不例外,反而對物流供應鏈更加依賴。新餐飲的提出,使得互聯網餐飲的未來市場規模不斷擴大。然而對於餐飲企業,餐飲供應鏈仍然面臨很多挑戰。例如成本高、損耗大、品控難、人才短缺,生鮮產品的保鮮技術相比較國外仍有很大差距。

本文發自「中物聯冷鏈委」,作者:秦玉鳴;億歐編輯轉發,供業內參考。

餐飲行業在經歷幾年的沉澱和轉型升級后,重新迎來了較強勁的增長態勢。2016年餐飲市場規模突破3.5萬億,同比增長10.8%,預計「十三五」期間將突破5萬億。而推動這種增長態勢的主要驅動力來自於大眾餐飲、連鎖餐飲、網上訂餐、餐飲外賣、B2B食材以及衍生的新型餐飲業態等。

隨著冷鏈物流的不斷發展,加之互聯網、移動互聯網、大數據、物聯網等技術賦能,餐飲行業重新煥發活力,創新業態湧現,新餐飲時代到來。在此背景下,原有餐飲供應鏈得以重構,挑戰與機遇並存。

1、如何理解新餐飲

要理解新餐飲,需從政策環境和市場環境兩方面結合來看。

從2016年政府部門出台的餐飲行業政策可以看出,食品安全監管進一步升級,冷鏈物流的重要性得到凸顯。而食品安全需依託整個餐飲供應鏈的協同保障,因此,我認為餐飲供應鏈的安全監管將會成為未來政策的重點。另一方面,隨著消費升級,消費者對餐飲食材的品質安全要求不斷提升。在此情況下,新餐飲會對餐飲供應鏈的品控要求越來越嚴格。

從市場環境來看,隨著互聯網的快速發展,互聯網餐飲無論是市場規模還是用戶規模都呈現逐年上升的趨勢,外賣市場的滲透率呈現逐漸增長的趨勢,整個餐飲市場規模不斷增大,未來市場空間巨大。新餐飲就是基於互聯網、移動互聯網而產生的新業態。

具體來說,消費者基於互聯網和移動互聯網,可以定位任何一家感興趣的餐飲門店,甚至可通過手機提前點餐,使得物流服務更加準確,並降低食材損耗。

新餐飲下,餐飲企業一定是根據數據制定物流計劃,改變之前依靠經驗來制定計劃的模式,顛覆原來的物流組織方式,重新構建餐飲供應鏈體系,使得餐飲供應鏈體系運轉更加高效,並在提高效率、降低成本方面效果顯著。大數據除實現訂單高效履約外,還可實現訂單的預測,這對餐飲供應鏈的重構提出了更高的要求。

綜上,新餐飲的特點如下:在保障食材品質安全的前提下,基於互聯網、移動互聯網的應用,並在大數據、物聯網等技術賦能下,實現快速、高效的信息匹配,在這個過程中信息透明、萬物互聯,從而將訂單低成本、高效率地送達目的地。

值得關注的是,新餐飲下誕生了新物種,如盒馬鮮生,圍繞「吃」這個場景來構建商品品類,實現一站式購物,注重產品品質的同時,提升消費者的消費體驗。

2、餐飲供應鏈面臨的挑戰

目前大部分餐飲企業的供應鏈主要分為以下三種:

第一種是直送型,也是最傳統的類型,一些門店比較少的餐飲企業多採取這種方式,優點是管理簡單,然而較難實現品質控制,物流成本較高。

第二種是集采型,所有訂單彙集到總部,由總部發給供應商,然後由供應商負責配送。這種模式可實現較好的品控,然而管理成本較高,鏈條較長,無法實現有效的冷鏈控制,食材損耗嚴重。

第三種是中央廚房型,中央廚房可對生鮮食材進行深加工,並做標準化處理,從而降低損耗。然而很多餐飲企業門店規模不夠大,自建中央廚房后導致產能過剩,從而尋求為其他企業服務。

餐飲供應鏈面臨諸多物流挑戰。首先對於餐飲企業來說,很多第三方物流企業小散亂,冷鏈服務意識淡薄、能力也跟不上,餐飲企業需要的三溫區的倉庫不好找,選擇合適的第三方物流服務較為困難。業內亟需專業的餐飲供應鏈物流服務商。

其次,與國外發達國家相比,生鮮產品的保鮮技術存在較大差距。基於信息技術實現訂單高效履約,也是一個重要的技術難點。

此外,成本高、損耗大、品控難、人才短缺等也是餐飲供應鏈中集中暴露的問題。

3、如何應對挑戰

首先在餐飲供應鏈中,未來一定需要B2B平台型企業,因為B2B平台的基因是集約共享,可在採購環節創造價值。這是值得探索的方向。

其次注重產品的標準化。產品的標準化可影響物流效率,然而目前的標準化建設較為落後,不僅體現在某個環節,也體現在整個流程上。國外發達國家的物流標準化是全鏈條建設的,從產品的包裝設計到托盤、廂體等環環相扣,值得我們借鑒。

第三是擁抱互聯網,應用信息技術,注重大數據的挖掘。

第四是發展第三方物流。到2025年餐飲規模會超過5萬億,餐飲供應鏈市場空間巨大,第三方物流企業大有可為。物流企業除提升專業服務能力外,還應注重整合能力、分工協作能力。

第五是提供金融服務,餐飲市場擁有龐大的規模和體量,未來會有很多供應鏈金融服務衍生出來,平台型企業及物流企業均可參與其中。

第六是提供供應鏈綜合服務,目前很多物流企業正在發展成為供應鏈管理公司,涉及的業務也不斷超越物流範疇,比如夏暉物流能為麥當勞提供採購、物流、門店選址等諸多服務,其核心還是分工和共享。

最後分享一個案例。前不久中物聯冷鏈委組織企業去國外考察,在丹麥參觀了一家醫藥物流企業,它的上遊客戶是醫藥生產企業,下遊客戶是連鎖藥店。這家企業根據市場變化不斷地調整庫存管理,實現庫存的最佳動態平衡,這是一個很好的VMI(供應商管理庫存)案例。

由此延伸出來的道理可供餐飲行業參考,物流企業也可以上連食品生產企業,下接餐飲門店,在這個產業鏈中可以做很多事情,包括提供增值服務,例如餐飲食材包裝、列印、餐飲消毒等服務,由此提升客戶體驗,提高市場競爭力。



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