長江讀書122期 | 谷歌是如何工作的？

《重新定義團隊》

作者：[美]拉斯洛•博克

譯者：宋 偉

出版社：中信出版集團

出版年：2015年12月

本期長江讀書，長小江要為大家推薦谷歌（Google）首席人才官拉斯洛•博克的權威力作《重新定義團隊——谷歌如何工作》，首度揭秘谷歌顛覆工業時代模式的人才和團隊管理的核心法則，而谷歌的創造力就基於此。世界頂級創意公司IDEO首席執行官蒂姆•布朗評價本書時說，本書「直接拆穿傳統人力資源管理手段的落後，證明今天的社會當有全新的人才管理方法」。

騰訊創始人馬化騰也曾分享：「我最近在看谷歌CHO（首席人才官）拉斯洛•博克的著作《重新定義團隊》，它展現了一個扁平化、自由組織、無需大佬監管的管理藍圖。這本書對於像我們這樣的互聯網公司，以及對轉型中的傳統企業來說是具有里程碑式的著作」。

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《重新定義團隊》

——谷歌如何工作

谷歌採用的是一種不干預的領導方式，管理者的重點不是懲罰或獎勵，而是清除路障，鼓勵團隊，其實這就是我們所說的「教練式管理」。

秉持與谷歌類似的管理理念的企業也有不少，不但是國外，國內也有，比較典型的就是「海底撈」，他們也是對員工給予了較多的信任、授權和尊重，以此激勵員工忘我的工作，令企業取得了高速的發展。

要對員工保持透明和真誠，給他們話語權，決定如何行事。我們需要堅信員工都是好的，再就是要有足夠的勇氣，把員工看成是企業的主人翁，而不是把他們當成機器。機器會完成工作，主人翁則會竭盡所能幫助企業和團隊獲得成功。

如果你是團隊的成員，就向你的老闆提出這樣的請求：給我一個機會。幫助我理解你的目標是什麼，讓我理清如何達成這些目標。這樣的小舉動將創造通往主人翁文化的途徑。

成為一名創始人

谷歌的經歷帶來的最根本的一點經驗就是你必須決定自己想要成為一名創始人還是一名僱員，這個問題關乎的不是實際的所有權而是做事的態度。這也就是我們所說的以老闆的心態工作，只有這樣你才可能成為股東。

谷歌工作法則：成為一名創始人。把自己看成是一名創始人，像創始人一樣行動。

把戰略當早餐一樣吃掉

谷歌文化的三個根本元素：使命、透明和發聲的權利。谷歌的使命：整合全球信息，使人人都能訪問並從中受益。與其它企業的使命不同之處在於：沒有提及利潤、市場、顧客、股東，它不是一種商業目標，而是一種道德目標。道德目標是一種追求、信仰，其影響力勝過商業目標。

如果你相信員工，就不必害怕與他們分享信息。在谷歌，新聘用的軟體工程師在上班的第一天就可以使用幾乎所有的代碼；而在一般的軟體公司，新入職的工程師只能看到自己負責產品的代碼庫。「透明」所帶來的意外好處中有一點在於，通過分享數據，員工表現會得到提升。

我們所有人都想要掌控自身的命運。發聲的權利意味著給員工真正的話語權，決定公司如何運營。谷歌很多人力資源政策都是由員工發起的。如果你給人以自由，他們將還你以驚喜。谷歌的文化塑造了谷歌的戰略，而不是戰略塑造了文化。己所欲，施於人。

谷歌工作法則：打造了不起的文化。將工作看作是一種命運的召喚，而且工作要有賦予意義的使命；給人以稍多於你的舒適區的信任、自由和自主權，如果你沒有感到緊張，那是因為你給的還不夠。

只聘用比你更優秀的人才

有兩種方法可以吸納非凡的人才：你可以聘用最優秀的人才，或者聘用平均水平的員工，然後將他們培養成最優秀的。事實證明前一種更有效。與其找一隻狗來捉老鼠，不如直接找一隻貓。

谷歌在招聘上投入的資金占人力預算的比例是其它公司平均水平的兩倍。

要想篩選出優秀的人才，需要改變傳統的招聘思維，做到以下兩點：一是慢工招人才，二是只聘用比你更優秀的人才。同時還要說服經理放棄招聘的決策權。

挑選到優秀的人才是一個好的開始，如何用好人、留住人同樣重要，因此人力資源是一個系統工程。

谷歌工作法則：資源有限的情況下，將人力資源費用首先投入到招聘上；慢慢來，聘用最優秀的人才，只聘用在某些特定方面比你更優秀的人，不要讓經理獨自做團隊人員聘用決策。

搜尋最優人才

建立招聘機器的第一步就是將所有的員工都變成招聘人員，推薦應聘者，同時需要持客觀態度的人做聘用決定。在谷歌成立初期及之後的多年時間裡，最優質的應聘者都源自現有員工的推薦。現在，谷歌自己的招賢納士網站是其人才庫最好的來源。第二步就是請人際網路最發達的員工花更多的時間搜尋優秀的人才，其中某些人可能會成為全職的招聘人員。第三步，可以嘗試一些不同的方式。

谷歌的招聘渠道主要是：員工推薦，谷歌招賢納士網，招聘（獵頭）公司，招聘網站。

谷歌工作法則：要詳細說明尋找人才的標準，依此找到最優秀的被推薦人；使招聘成為每個人的工作；不要害怕嘗試瘋狂的事情，以此引起最優秀人才的注意。

不要相信你的直覺

根據頭10秒鐘的印象做出的預測是沒有任何意義的。預測某人在工作中表現最好的方法是樣例測試，就是安排應試者完成一項與其將要負責崗位工作中類似的工作樣例，評估他們的表現。

第二個方法是一般認知能力測試，跟案例面試和智力題不同的是它有明確的答案，一般認知能力包括了學習能力，而高智商與學習能力的結合足以使大多數人在大部分工作中取得成功。

谷歌採用了結合行為與情景的結構化測試，因為有預先設定好的問題和評分標準，可以降低潛意識中的偏見。谷歌會評估四方面的特性：一般認知能力，領導力，「似谷歌人一般的」（符合企業文化的要求），職務相關的知識（除了自己擅長的領域還要懂其它方面的知識，例如技術崗位需要對計算機科學有整體認識，而不僅僅是具備某一領域的知識。面試反饋意見中要對每一項特性做評價，不需要每一位面試官對所有特性進行評估，但是每一特性都至少需要兩名獨立的面試官做評估。

谷歌的招聘流程：由某一位不僅對應聘者的工作熟悉，而且對所有工作都熟悉的人篩選簡歷；電話面試或谷歌視頻群聊；由招聘經理、同事、下屬和跨職能面試官做面對面面試；整理正式的、結構化的反饋意見；招聘委員會審核、高管審核、首席執行官審核；發錄用函。

在很多公司，你要先加入，然後證明自己；而在谷歌，一旦加入，從第一天起就會得到大家的信任，因為谷歌對招聘流程的品質充滿信心。

谷歌工作法則：設定高質量標準；尋找自己的應聘者；客觀評估應聘者；給應聘者一個加入的理由。

打造最幸福的公司

在谷歌，經理不能獨自做出聘用的決定，而且在未經共同決策的情況下也不允許做出薪酬和升職的決定。谷歌有四個級別：普通員工、經理、主管、高管。最高級別的高管獲得的福利、額外津貼和資源與新員工是一樣的，沒有高管餐廳、停車位或補貼。

在谷歌，需要依靠數據而不是經理的想法做決定。技術部門的工程師每周可以有20%的時間用於研究日常工作之外感興趣的項目，當然這些項目大體上要與谷歌的工作相關聯。信任員工，適度放手，對他們的高期待能夠收穫高收益。谷歌努力創造出授權於員工的環境，使員工有主人翁的感受，像主人翁一樣行動。

谷歌工作法則：消除地位象徵；依靠數據而不是根據經理的想法做決定；探尋方法，讓員工塑造自己的工作和公司；高期待。

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*內容來源於網路