商業模式畫布在非商業性機構的應用 I 精創社

作者：倪雲華

使命導向性的，非商業性商業模式畫布是由矽谷著名的投資人、創業家Steve Blank提出的。這一想法也來自於與精益創業。

精益創業是現在絕大部分創新者在已有公司的基礎上進行改革創新的方法。作為一個正式的方法，精益創業包含三分部：

• 商業模式架構--構建假設

• 客戶發展 --- 測試已有的假設在客戶面前的作用

• 敏捷化工程 ---設計可行性最小的產品

商業模式架構是一個有力的創新發明，它可以促使初創公司逐步成為大公司。不像非營利組織模式，描述了一個公司將已有的產品介紹給現有的客戶，商業模式架構簡要闡述新公司面對的所有未知問題。九宮格藍圖表展示了解決客戶需求/ 問題讓公司盈利的所有必備條件。

從收益模式轉變為使命的完成

商務模式架構對於我們擴大生意有顯著影響。 在一筆買賣中，我們的目標就是取得大的收益。如果你是政府機構，或者軍隊機構，或者情報機構會怎麼樣？對於這些機構，你無法盈利，但是你可以調動資源和預算去解決特殊的問題並且為受益者創造價值（客戶，支持機構，戰爭販，國會，國家等）

對於這些機構來說，藍圖表標記的收益模式沒有任何意義。

但是對於以使命為導向的組織，比如政府等非營利性組織應該怎麼辦。這就需要對商業模式畫布進行調整。

• 客戶部分更改為受益者

• 消費格局更改為使命預算

• 渠道更改為部署

• 客戶關係更改為入股/支持

客戶部分更改為受益者

初看，當對國防部和情報局研究發展一個新的技術時，客戶是顯而易見 ---頂級戰爭犯。他們將給人們帶來巨大的痛苦，除此之外還有別的核心成員。要求寫手和採集人查看戰爭系統裡面各系統怎麼樣集成並且數豆子來衡量競爭程度和評估市場調查質量。支持機構需要擔心的是可維護性的代碼和硬體設施。網路操作需要在法律上認可么？答案是肯定，戰爭販是一個消費群體，但是其他的群體在戰爭開始前需要看到產品。

因此第一個觀點是國防部和情報局的使命模式總是具有多元化的市場，它的目標不僅僅是構建一個好的樣品，而是構建一個適合的並且可以部署的產品。

第二個觀點，在國防部和情報局所有的使命模式看起來像OEM供應商 --這意味著在價值鏈中有多層次的客戶群，你的產品/服務只是某些人龐大系統中的一小部分。

所以從標準商務模式中區分客戶被我們稱之為不同客戶群體劃分和國防部以及情報局的價值鏈腫不同層次受益者的劃分。

九宮格藍圖中，其中兩部分是價值定位和受益者關係，這兩部分在商業模式中至關重要，因此我們命名他們為產品/市場適應性。

分銷渠道更改為部署

在商業界中我們問「什麼類型的分銷渠道（直接銷售，應用商店，系統集成商等）。客戶群體使用他們獲得了產品/服務須知了么？國防部或者情報機構，我們換句話來問：」怎麼樣從我們當前最小可行並且逐漸擴張的產品/服務中進行部署？（他們可以創新什麼樣子的結構組件不能創新什麼？）

"怎麼樣可以構建一個成功的部署？「（使用者數量，單位，時間，成功等）」 「我們怎麼修改平行線3號去適應平行線1號機構？」

客戶關係更改為入股/支持

在現有的業務上，客戶關係被定義為支持和維持現有客戶的關係。在創業過程中，我們重新定義客戶關係來回答這個問題：一個公司怎麼樣可以獲取，維持，並且增長客戶數量？

對於國防部和情報局來說，我們修改了客戶關係的意義，「對於每個受益者來說，一個團隊怎麼從所有受益者中進行『入股』操作」？

客戶的發現有助你理解誰對於部署產品/服務進行買進是必須的（法律，政策，採購等），並且怎麼樣讓受益者入股？（資金？授權？用戶要求？等）。此外，新項目的長期支持和維持需要明確的被支持機構理解，入股。

在五角大樓最流行的殺人方式就是從太多人哪裡過早入股。如何判斷誰是入股的危險小群體，如何判斷誰是下一個需要維持發展的MVP，這是國防部和情報局的企業家精神之一。

收益模式更改為使命成就

使命成就是你為了所有的受益者和好的商品所創造的價值。

對於要區分獨立受益者和總體使命的完成有著至關重要的分區意義。例如,使命成就可以有多種衡量方式:難民安置和救助的數量,從路邊救助的被炸的士兵數量,被組織的網路黑客數量,感測器對目標的監視數量增加等等。這些都不是用美元和美分來衡量的。記住,對於終極受益者來說只有使命完成。

我會在3月15在知乎Live有一堂關於精益創業畫布的直播課，歡迎大家收聽。

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作者簡介：倪雲華，著有《共享經濟大趨勢》。早期擔任跨國公司管理諮詢顧問，包括普華永道、IBM、安永；后參與互聯網公司創業。多家創業公司顧問，創業導師。

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