說Costco的人那麼多，其核心商業邏輯就一個

電商的崛起對傳統零售業造成巨大衝擊的大環境下，Costco為何取得如此傲人佳績？

Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，於1976年加州聖迭戈成立的Price Club，七年後華盛頓州西雅圖成立的Costco，全美第二大、全球第七大零售商。

Costco是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，成立以來即致力於以可能的最低價格提供給會員高品質的品牌商品。

在2017年6月7日發布的2017年《財富》美國500強排行榜中，排名第16。

2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，Costco名列第68位。

首先使用NLP工具對Costco做一個分析。

Costco的理解層次（NLP）：

1、使命：不斷向會員提供優質產品和以儘可能低的價格提供服務。

2、身份（會員服務的提供者）：

1）從會員的需求出發，為會員保證利益；

2）吸引到一批會員，為他們提供儘可能多的服務。

3、信念與價值觀：

第一，遵從法律；

第二，照顧我們的會員；

第三，照顧我們的員工；

第四，尊重我們的供應商。

Costco堅信只要做好這四點，就自然而然可以照顧到股東的利益。

Costco的員工薪酬極高，因為Costco覺得員工努力了就一定要獎勵員工的努力，所以員工的薪酬差不多是每小時22美元。除此之外，還有其他的一些員工福利。同時還為員工提供一種氛圍，他們可以在這種氛圍當中進行一個長期的職業發展和規劃。

Costco的創始者就曾經說過，如果你給員工比較好的薪酬，對他們非常好，你就一定會收到來自員工的良性反饋。

在零售業像Costco這麼低的離職率基本上是前所未有的。這樣一種低離職率其實也構成了Costco非常成功的原因之一。如果離職率太高，要營造一種穩定的企業文化和氛圍是非常難的。

Costco的文化另外還有一點就是言傳身教，Costco創始人經常會跟高管說，你在管理公司的時候，知不知道90%的時間都是在培訓你的員工，需要言傳身教，如果你意識不到這一點的話就不要來做高管了。培訓也是Costco非常重要的一個關注點。

4、能力（商業模式）：

1）商業模式，提供了服務競爭的壁壘，很難有新進入者來競爭；

2）做到了為會員保證利益，贏得了會員的信任。

5、行為：

平均產品毛利率只有7%，毛利率大於14%要CEO批准。

比如，熱狗+汽水組合1.5美元，30年不漲價；烤雞又大又便宜；自有農場養牛，提供優質、低價的牛肉。

6、環境：

過去10年（2006-2016）中，電商的崛起對傳統零售業造成了巨大衝擊。全美第三大零售Sears，10年市值縮水96%；大型百貨連鎖J.C.Penney股價下跌86%；梅西百貨下跌55%。與之相應的，是電商巨頭Amazon的迅猛發展，10年市值增長近20倍。

2006市值為公司2006年最高市值，2016年市值為公司2016年12月31日市值

數據來源：Yahoo Finance，圖片來源：愛分析ifenxi

但仍有一批傳統零售商Costco、ROSS、TJX等，頂住了電商衝擊，逆勢而上。其中最具代表的是Costco，過去10年間市值增長1.7倍。

10年1.7倍，雖然從數據上看並不值得驕傲，但在電商衝擊，傳統零售紛紛閉店轉型的大背景下，這樣的成績難能可貴。Costco就像一隻烏龜，以每年4-6%的營收增長，走的不急不緩。

1、Costco商業的本質：

在質優、價廉、便捷中，Costco做到了前兩條。經營只為獲客，不為賺錢，大部分利潤來自會員費。

2、Costco商業模式：

Costco以貼近成本的低價格著稱，內部有兩條硬性規定：

第一，所有商品的毛利率不超過14%，一旦高過這個數字，則需要彙報CEO，再經董事會批准；

第二，面對外部供應商，一旦在別的地方比Costco的價格還低，則它的商品將永遠不會再出現在Costco的貨架上。

這兩條嚴格地執行下來，才造就了Costco高質量商品的低價，平均的毛利率只有7%，而一般超市的毛利率會在15%-25%。

3、經營策略：平均產品毛利率壓低至7%，與其他傳統零售企業的「差異化」所在

差異一：「嚴選」保證品質

①表現在商品的品牌和質量上。主要選擇中高端品牌，如勞力士（Rolex）、新秀麗（Samonite）、李維斯（Levi』s）等，作為長期合作供應商。Costco會告訴供應商，一旦產品出現問題，Costco與Costco的任何其他供貨商至少3年內都不會與之合作。

②自營品牌。外部商品生產線不好控制，且通常會在價格中包含品牌溢價。Costco發展了Kirkland Signature作為自營品牌，產品種類範圍從成衣、電池、生活用品、到食品皆有涵蓋，均受到會員相當高的評價。目前Kirkland已經是全美銷量第一的保健品牌。Costco全年銷量中20%來自於自營品牌。

③超低SKU。Costco活躍SKU只有3800，大約是Walmart的十分之一。這意味著，在Costco每個細分商品只有1-2種選擇，只有具有「爆款」潛質的商品才被允許上架。同時，經過多輪過濾的SKU，降低了用戶選擇成本，也提升了用戶體驗。

強大管理體系保證低價：

Costco單店銷量大，超低SKU，單SKU的進貨量非常大，在降低採購成本的同時，對整條供應鏈擁有絕對控制權。

通常，1個SKU會分配給若干供應鏈企業負責生產。Costco採用按市場需求分批生產的策略，使得庫存始終保持在較低水平。當某產品銷售超出預期，再由多個供應鏈企業共同加工，快速完成。

30%貨品直接由生產廠商送至門店，70%送至中心庫，商品盡量不再拆包，倉儲式陳列的賣場布局，大包裝的整包售賣，高速運轉的庫存，攤薄了庫房費用。

Costco的庫存周轉天數，比沃爾瑪和亞馬遜少1/3，甚至比擁有強大自營物流體系的京東電商少20%。

數據來源：公司財報，圖片來源：愛分析ifenxi

差異二：盈利水平只與會員數相關

會員制，是Costco在形式上與通常超市的主要區別，用戶需要預先支付定額會員費成為會員。只有會員或有會員陪同的家人、朋友，才可進入Costco賣場消費。一般來說每一個家庭需要兩個人持有會員卡來買東西，加起來就是8600萬美元。

Costco根據通貨膨脹率及市場情況對會員費進行不定期調整，個人會員每次調整額度為5美金。

數據來源：Costco 官網，圖片來源：愛分析ifenxi

根據Costco公布的最新消息，2017年6月，個人會員年費將由$55上漲至$60，精英會員由$110上漲至$120。

Costco 會員制模式與傳統零售模式以及服務中介模式相較，不同之處在於：

傳統零售行業，利潤與商品售賣直接相關，所以需要考慮進貨價、售賣價、銷售量等。

圖片來源：愛分析ifenxi

如Walmart通過大宗採購降低進貨成本，構建強大供應鏈及物流體系壓縮運營費用，核心是增大利潤空間。以鏈家為代表的服務中介，依靠從標的物價格中按比例抽取傭金獲利，賣一套房子獲得房屋價格2.7%的中介費，盈利與標的物價格直接相關。

Costco更加純粹，預先收取定額會員費，盈利水平只與會員數相關，與銷售商品、毛利水平沒有直接關係。

此外，比之常規流量變現邏輯，Costco門檻前置：

一方面，會員客群更加聚焦，只關注美國最廣泛的中產階級，提供服務也更加聚焦；

另一方面，預付費機制除了為經營活動提供持續且穩定的現金流外，在心理學上，還會形成「自助餐效應」，有效提升用戶購買活躍度。

差異三：在產品稿質量低價格的驅動下，會員有超高的忠誠度，會員續費率88%，年增速7% 。也就是說最後88%的人都會回來，每年都為Costco貢獻一筆穩定的利潤。

Costco會員平均年消費是京東活躍用戶的6倍。

會員留存的核心在於最大限度提高會員的會員剩餘（Consumer Surplus，購買者的支付意願減去購買者的實際支付量）。當會員剩餘遠遠高於會員費時，會員就會留存下來。

通過嚴選品質，降低價格，增加服務，2016財年Costco北美會員續費率90%，全球平均會員續費率88%。同時，僅憑口碑營銷，會員保持每年7-8%的穩定增長。

Costco賺的每1美元，利潤只有3分半。加上去的利潤是不多的，可是好消息就是，只賺那麼一點錢也是很多的。

2017年第一個季度，頭三個月一直在增長。Costco銷售額已經很大，要增長是不容易的。可是Costco一直可以給股東帶來紅利，每年每股5美元。

必須著重指出，會員是Costco一切商業邏輯的基礎。不論是用會員費支撐營運，還是大採購量降低成本，都需要相當的會員規模，這是一個漫長的過程，積累會員，也培養品牌。數量龐大且忠誠度極高的會員群體，是Costco最為堅實的壁壘。

看清Costco的核心商業邏輯，再看經營策略時，就更加明晰：經營只考慮獲客，不考慮賺錢。具體概括為：高質、低價的產品，結合高附加值服務。

Costco商品種類不多，只有3800種，而沃爾瑪的種類是10萬種。種類少一點，可以更專註質量，好而不是多。同樣的東西放在同一個位置，每年可以多賣15倍。這樣就很有效率。

1、為用戶提供服務的兩種模式：

第一，用不同的服務服務於不同用戶。

用一種或一些服務滿足特定人群的服務需求，再用另外一些服務滿足不同人群的服務需求。

例如，QQ音樂QQ視頻，用不同的服務服務於不同的目標客戶（用戶也許有重合，但不是完全重合）。

此模式適合用戶龐大的市場，如。

第二，為同一群用戶提供不同服務（真正地以用戶為中心）。

先維護住一群用戶，不斷地為其提供不同的服務。

例如Costco，從超市服務拓展到輪胎、加油等。

此模式適合用戶穩定的市場，如美國。

2、東西便宜一點，但是又能賺更多的錢

1）Costco貨物擺放

Costco的貨物堆放得很高。這樣就把人工減到最低，同時還能實現大量銷售。90%的東西是會員本來已經要買的，另外的10%是被吸引購買的。

Costco貨物擺放很有學問，裡面沒有什麼標籤，也沒有路牌，要找的東西不能就找到。不希望會員進來找到要買的東西后馬上走掉，在每一個角落都有免費的點心、小小的樣品。

最受歡迎的物品都放在最裡面，這樣當人們在找他們需要的商品時就可以沿路看到更多的物品，這一路可能又有購物。賣場內的手推車很大，可以裝很多的東西。每一次每一位會員進來，他們平均花的錢是130美元。

2）不斷的改變、更新，便宜但儘可能銷量大

有一點很重要，怎樣才能儘快讓會員把商品買走？

在Costco當一個買手是不容易的，有時候買太多了，有時候不夠，但依然要一直買。Costco期望買對的產品，就是還沒有看到你的產品之前，你已經知道你進的貨是會員喜歡的。

除此之外，還需要在對的時間、對的地方來售賣商品。Costco本地公司的經理每天都在搬動，把不同的產品放到不同的地方。他們希望會員進去的時候像是在淘寶一樣，就是要找東西，給會員一個好的體驗。

聖誕節在12月，可是Costco提早幾個月已經把聖誕所需的貨物放在賣場了。9月、10月的時候就開始賣聖誕節的東西。12月的時候，Costco的聖誕已經過完了。

因為商品種類有限，Costco需要不斷的改變、更新，這樣會員進來的時候，他們才會覺得高興，有新鮮感。

比如有一種花生，以前的罐子是圓的，現在是方的。同一個盒子，可以多裝八盒花生。僅僅改進了包裝，Costco每年可以多賺幾百萬。

對Costco的會員來說最重要的就是價錢，對的價錢、好的價錢。Costco的商品可能不是最便宜、最廉價的，但價格對會員來說是最實惠的，會員希望的就是這個。

Costco的招牌熱狗汽水組合非常便宜，多年來一直是$1.50，同樣的價錢賣了30年，賣出去幾億萬份的熱狗。

有人曾找到CEO，說有方法可以多增加7000多萬美金的收入，只要熱狗汽水組合加價5分錢，幾年下來就可以多創收。可是CEO說，我們要的不是加這個價來賺這筆錢，而是在這個基礎上再減5分錢，看看有沒有辦法為我們帶來7000多萬的美金。這和傳統的經商思路是相悖的。

在Costco還有一個很受歡迎的產品是炸雞，每一隻僅售4.99美元，賣了9千多萬隻，其他地方同類的烤雞規格只有Costco的一半大小，但價格更貴。這跟我們的熱狗汽水組合只賣1.5.美元的文化是一樣的。

這就是Costco的文化，東西便宜一點，但是又能賺更多的錢。

有一個很有意思的故事，剛開始的時候總部還沒有決定要賣烤雞，可是我們有一位加拿大的經理自己買了一個烤雞的機器，就這樣開始賣了，賣了那麼多年。就是這個原因，我們覺得是很重要的。每一個店裡面的經理都可以為自己的超市做決定。

你看到的每一個點子都是我們自己的經理或者員工想出來的。每一個店應該怎麼賣，不是老闆坐在總部想出來的，而是每個經理自己可以決定的，那也是他們的責任，賣多少，還有賺多少也是他們的責任。

3）Costco的買手是多元化的

Costco是全美紅酒最大零售渠道，對Costco來說，好酒的定義就是30~40美元一瓶的葡萄酒。會員想喝什麼酒，Costco就賣什麼。Costco也希望可以賣貴一點的酒，可是一般來說會員喜歡的就是這個價位區間的。

Costco葡萄酒的買手曾經接受過NBC電視台的採訪，主持人問他，你以前一定受過品酒訓練，學了很多對不對？他回答，不是的，去年我不是葡萄酒買手，而是在售賣後院裝備。

其實他對酒的認識是一年前才開始的。

主持人又問他，如果你不是經歷了一輩子買酒的經驗，怎麼可以勝任買手這個工作？

他說，歸根到底只是喝一杯。

有些人覺得在美國喝酒是很高級的，可是對於一個Costco的買手而言，他覺得跟喝水、喝茶是一樣的，它們都是喝的，只是不同味道的東西。

Costco的買手不止專註一樣東西，他們是很多元化的。一個買手即便在此領域沒有什麼經驗，也可以給Costco進貨。

有時候其實Costco最大的困難就是，有些東西找不到充分的數量來滿足會員的需要。一直在考慮，有沒有這個能力一直堅持下去，到底有沒有那麼多的農場可以照顧幾千萬的會員？

可是在這個過程裡面，Costco希望可以幫助這些農場和農夫。每年南美的有機蔬果銷售超過1億的美金。在有機產品這一塊，我們得到很好的成長。

在美國媒體評選「在美國去哪兒吃最便宜，還管飽？」的活動中，觀眾最後得出的結果是：去Costco吃最划算，又管飽又便宜。

Costco的汽油也賣得很快，要是油價上升的時候，當天就能賣出去，Costco的對手賣的可能是一個星期以前的價錢。此時依然希望保持很好的競爭力，會員認為要給他們最實惠的價錢，但Costco有可能因此每天損失幾百萬美元。

可是同樣的，當油價下降的時候對Costco就有利了，一整年的利潤平衡是允許這樣做的。

Costco每一單賺的不多，但希望品質方面可以改善。可以改善的是汽油裡面添加的質量較好清潔劑，加的是最好的產品，可以清潔車的內部。

一般來說，要是跟競爭對手買汽油的話，每4公升需要多付30美分多一點。

Costco曾對排隊等候的會員做過問卷調查，問他們為何願意花長時間排隊，是否知道具體能省多少？他們答不上來具體數字，但知道Costco一定是最便宜的。

對Costco來說最重要的就是會員的忠誠度，一旦成為會員，就會續費很多年。

3、高附加值的會員增值服務，增加黏度

所有的高級會員，每一筆Costco的消費就會獲得2%的返現。他們還可免費訂閱Costco內部雜誌，每個月送到家中，它的發行量是全美彩色雜誌當中最大的。Costco通過這樣的一個渠道更多的和客戶進行溝通。

Costco與其他行業當中以提供高質量的服務為名的一些公司進行合作，提供車險、房險、生命保險、身份保護，還有送水這樣的一些服務。

最成功的一個服務就是購車這一項。

去年Costco賣車賣了35萬台，它已經是美國前三大汽車的賣家。雖然在商品出售這一塊的面臨著很多競爭者的壓力，但是Costco有服務，它的服務可以和使自身其他競爭者進行一個區分。

但是其中有一些挑戰，比如有些會員不是非常理解通過Costco去買車險或者生命保險到底如何操作，是否安全？所以Costco花了非常長的時間教育這些會員，讓他們看到通過Costco的平台去購買其他廠商的產品是高質、有價值，並且是可以值得信任的。

Costco主要通過跟本地一些汽車經銷商進行合作來賣車，同時有一個中央的汽車經銷的中心，建立起一個網路，有一點像的4S店。Costco會和這些本地經銷商有一些價格協議，可以直接去到Costco合作的這些經銷商店裡買車。

另外一個正在不斷上升、不斷增長的業務就是租車服務。直至2016，才五年時間，Costco就為會員節省了非常多的錢，因為2016年一共租出去的車是300萬台。

Costco和美國運通公司在過去有一個長達15年的合作關係，但是隨後他們就選擇了VISA，而不是美國運通。通過與VISA聯合發卡，不管是在線上還是實體店中消費都是比之前更成功的一個合作方式。

通過和VISA合作，使會員能夠享受到更大的優惠。

另外一方面，作為倉儲超市的後端，它進行VISA卡的處理，成本也比之前要大大的下降。比如拿著COSTCA和VISA聯名出的信用卡去加油站加油，油是3美元/加侖，它有每加一加侖可以返給你乘以4%，即12美分這樣一個返現力度。

在用這個卡消費的所有累積的返現額度都會累積在一張支票上，會在年末的時候寄給會員，可以拿它到Costco購物。這些都是為了進一步的營造會員的黏度，支票只能在Costco，也會進一步的刺激會員每年繼續續費。

Costco在銷售產品的時候，也考慮到產品的可持續性。比如Costco到一些新的國家，想要和本地的一些農場主合作，就必須要看到長期合作的價值在哪裡。

Costco很多團隊會去和這些農場主打交道，提高他們的工作效率，然後以這樣的方式和他們建立一個比較好的穩固的關係。然後要理解這些農場主所做的生意，對於當地的土壤有沒有什麼樣的影響，對那塊土地有怎樣的影響，並且理解這些農場主的需求是多元化的。這是Costco一直以來的專註的一個點。

Costco商業中心到底是一個什麼樣的業態？它與Costco傳統門店有何不同？

1、會員群定位：瞄準夫妻老婆店，給中小商戶供貨

首先是定位不同。從目標會員來看，Costco商業中心主要為中小型商戶，包括餐廳、便利店、雜貨店等供貨，會員可以在商務中心找到普通門店裡看不到的上千款專門針對企業的特色產品 。

雖然商業中心從Costco傳統的B2C模式變成了 B2B模式，門店所針對的會員變了，但商業中心仍對所有類型會員卡成員開放，不額外收取任何費用。

從相關數據來看，由於目標會員定位不同，Costco商業中心與傳統Costco門店經營數據有所差異。以客流量為例，商業中心的客流量約每天1000人，遠低於Costco傳統門店6000-8000人的規模。

雖然客流較低，但Costco商業中心客單價卻是傳統門店的三倍多。

Costco普通門店客單價為100美元，Costco商業中心客單可達300美元，摺合人民幣2000多元。

2、主動放棄部分門店服務，八成以上商品實現差異化

Costco商業中心面積為12.7萬尺（約11800平方米），比Costco普通門店小百分之15%。與傳統門店相比，Costco商業中心呈現三大特色：

第一，取消了一些針對個人客戶的服務項目。

Costco傳統門店為滿足普通會員的需求，提供多種輔助性服務，比如驗光眼鏡區、列印區、藥品區、汽車服務區以及飲食區等。然而這些傳統性服務統統在商務中心內消失，取而代之的是一排排大型貨架和地堆，陳列了各式各樣的全新大包裝產品。

第二，商品結構向B端用戶傾斜。

Costco商業中心不售賣任何純個人消費商品，例如取消了服裝、珠寶、玩具、運動用品、家居用品、花園用品、書籍和CD等，而是大量提供中小型企業所需用品：用更多的排面去陳列大量中小型企業相關商品，例如餐盒等一次性用品。

第三，商品包裝規格多樣化。

雖然Costco商業中心的商品品類不如普通門店豐富，但對於每種小分類，商業中心都會銷售更多種不同品牌或者不同尺寸的差異化商品以供會員選擇。

以一次性用具為例，光是一次性餐盒，就分有三種材質：錫紙類，塑料類以及泡沫類。

其中塑料類有6種，泡沫類有7種以及十幾種種錫紙類餐盒。Pizza包裝盒從10到18寸共有五種不同尺寸；

杯類用品更有大大小小34種，其中有18種為塑料材質；

餐廳用抽紙更是有不同品牌以及尺寸共25種。

3、增加列印服務，調整營業時間，減少個人消費群體

Costco商業中心雖然取締了很多模塊，但是新增了印刷服務。會員可以為在這裡列印宣傳單、印刷名片等服務，滿足日常中小型企業的大批量列印需求。

一般來說，商家並不希望讓會員了解到他們商品的進貨渠道以及進貨價格。並且，一些商戶的採購人員目的性購物比較強，希望採購到商品之後迅速結賬走人。

為此Costco商業中心調節自己的營業時間來滿足B端用戶的採購習慣。Costco商務中心的營業時間根據商家會員的需求做出了相應的調整，比普通門店提前三個小時開門：

周一到周五營業時間為早上七點到晚上五點，而周六的營業時間為早上七點到下午四點， 由此適應目標會員的生活作息，保證他們能在每日開門做生意前快速採購到自己所需物品。

此外，Costco商業中心還提供送貨上門服務。以商務中心為起點，在配送半徑範圍之類的商戶皆可享受網上預訂商品，第二天送貨上門的服務。

4、「無所不能的渠道」策略

Costco.com是Costco在線銷售的官網。華爾街很想知道為什麼Costco的增長勢頭趕不上亞馬遜，其實是Costco和亞馬遜的商業模式完全不一樣。Costco整體的營業額佔美國全美實體銷售營業額很大的一個部分。

「無所不能的渠道」現在已經是美國零售業態的一個大家會經常討論的一個術語，最好的一個解讀方式是它要以數字化的方式為會員提供很好的體驗。

也就是說當會員和商家在進行交互的時候，不管他是去店裡還是在電腦上或者手機APP上等形式，它的體驗都要一致。

還有另外的一個概念叫做「對外發布」，包括宣傳冊、電子郵件，以及任何對外宣傳的內容一定要以同一個口徑來傳達公司想傳達的內容。同時，這樣一些對外宣傳的內容也要和用戶對Costco品牌的期待值要保持一致。

比如當會員一聽Costco這個品牌就會聯想到「高質量、有價值、信任」這樣的一些詞。所以在制定市場營銷策略時，如果想要和會員有更多的交流，也需要用「質量、價值和信任」這樣一種語言去跟用戶溝通。

Costco採用無所不能的渠道的戰略方針，當倉儲式超市的們一旦打開，它展現身手的時候就到了。

要把一個總是以傳統形式去做市場營銷的公司變得數字化其實是非常難的。在當下的數字化時代，數字化意味著一個公司內部要有一個擁抱數字化的結構和團隊。

Costco數據分析團隊是和設計師坐在一起並肩作戰的，設計師另外一邊坐的就是網站的優化師。他們還和內容的市場營銷負責人一起，以非常敏銳的方式進行共同的工作，以小時來記單位，而不是以周來記單位來提供優化的服務。

這樣的方式其實就對整個的企業架構提出了挑戰，企業架構是需要進行改革的。這樣一種變革是非常深遠的，所以需要花非常多的時間，但是Costco想要做正確的事情。

Costco應對創新者窘境的解決方案：佔據左下角，讓競爭者沒有機會進入。

文章系轉載，僅代表作者觀點，

不代表GGV紀源資本立場

END

公司簡介

GGV紀源資本成立於2000年，是一家專註於中美兩地早中期企業的風險投資機構，管理8支基金，共計38億美元的資產，在矽谷、上海和北京設有辦公室。作為矽谷最早投資企業的風險投資基金之一 , GGV投資過包括阿里巴巴、滴滴出行、去哪兒、 YY、Airbnb、Square、Wish、小紅書等兩百餘家公司。截止2017年2月，其投資的公司中有29家已經上市，未上市公司中有17家估值超過10億美元的獨角獸公司，5家估值超過5億美元的准獨角獸公司。

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