創業企業的團隊：不同時期要有不同的人才

不同發展階段需要哪些人才？

不同發展階段需要哪些人才，這個沒有絕對的標準，因為這是一個命題作文。想了很久，後來稍微歸納了一點我自己的思考。

我覺得大概就這五個階段：

產品打磨期：產品型人才；市場驗證期：銷售型人才；快速迭代期：項目型人才；收入加速期：管理型人才；規模擴展期：戰略型人才。

1. 產品打磨期。

大概就是在你沒有收入的時候。這個階段其它的都不重要，你搞一個董事會秘書，搞一個行政總監，搞一個人力經理都不是最重要的，早期階段最重要的是產品型人才。

你的公司裡面哪怕只有三個人，這三個人在一起全部能夠在市場上捕捉信息、討論產品、打磨產品，然後讓你們公司的產品在市場上能夠有一個最基本的起點，這是最重要的。

2. 市場驗證期。

市場驗證期就是你已經有了產品，這塊兒我想說一點我自己的經驗，很真誠的建議。

如果你要創業，如果你的公司已經有了一定的產品原型，一定要趕快去賣，趕快去收費，不要等別人都知道你了再去收費。

如果你不賣，別人是不可能知道你的。而且你不經過真正的交易，你跟用戶之間的關係是非常非常脆弱的。

所以第二個階段，我們要銷售人才。

3. 快速迭代期。

我們都知道互聯網有一個概念，就是小切口試錯，然後不斷的迭代。

尤其像小米這樣的公司，它經常講，我有產品經理，一周迭一個版本，其實迭代的過程中，最重要的能力就是項目管理能力。

也就是說規定時間內，最重要的事情是什麼，進度怎麼樣。無論你是做活動，做課程，哪怕是做一個實物的產品，比如一個桌子，都需要這個能力。

項目管理能力在這個階段特別重要，否則你快速迭代的時候，迭代的效果一定是很飄忽的，沒有把控的，會非常非常隨意。很多公司在這個階段死掉了。

4. 收入加速期。

我們好像到這個階段了，稍微有一點感覺，感覺只要不斷的往上累目標，團隊能夠承受的住。

大家要知道，創業的增長，不是你想增長就增長的，很多時候團隊需要做非常多的準備：戰略上要做準備，市場上要做準備，品牌上要做準備，各種方面要做準備。

所以在第四個階段，我們說最重要的是管理型人才。在我們公司內部，我們提倡四個字叫業務管理：只做針對業務的管理，不做完全針對人的管理。

也就是說，每一次的管理行為都是基於事兒和目標去做的，不會因為這個人的性格不好，這個人今天感覺不對，這個人穿的不好，或者誰懟了我一句，我要對他做管理。我們不做這樣的管理，我們只做業務管理。

針對一件業務，不斷地調整目標去做管理，這是第四個階段。

5. 規模擴張期。

這個階段對我來講，可能要到幾年以後了，我們現在還達不到這個階段，但我覺得那會兒需要戰略型人才。

什麼叫戰略型人才？你可能會有幾塊大的業務，每個人可能都要扛上億的收入，只做簡單的管理就不行了。那會兒其實是有一個非常強有力的班子一起做戰略。

創業公司早期最慘的是，大多數公司只有老闆什麼都懂，而且必須什麼都懂，而且要不厭其煩的什麼都懂，什麼事兒都參與。早期的時候，我們說你要高高在上做戰略，不參與這些具體的事情，這些公司肯定也上不來，早期就需要這樣。

如何培養一個優秀的團隊負責人？

創業公司最核心的人才標準，有這樣四個：學習力、執行力、抗壓力、結果力。

1. 學習力。

創業公司最大的特點是兩個字，變化。

這個變化真的不是老闆善變，而是業務會變、市場會變，所以很多時候你要不停地去調整。

阿里巴巴在這件事兒上做得很好，他們把擁抱變化寫到企業文化里了。每一個員工一進到這個公司裡面，最重要的一點就是你要擁抱變化，變的時候你要適應這種變化。所以這是第一點，學習力。

2. 執行力。

執行力就是堅決地執行命令，這件事兒其實做起來還挺難的。很多公司如果養不成這個文化，就會出現前面答應了，背後會議論，過程中會打折扣。過程中如果打折扣一定做不好。

北京有一家公司叫閃送，這麼一家快遞公司，在北京據說有十萬名快遞配送員，十萬人一定是找各種各樣的，在城市務工的，兼職的，甚至其它一些閑散人員，一起來做這個事兒。

為什麼閃送能把那十萬人用得特別好？大家可以想一想，這十萬人里，可能有的人渾身汗水，也不是特別清潔，也不是特別有禮貌，但是他能把快件 60 分鐘之內送到客戶那兒——就這一條標準。

3. 抗壓力。

像閃送這種公司，通常都是做到 100% 甚至 200% 執行，其它的都不重要，這就是「抗壓力」。

抗壓力說的是創業公司打市場的時候，面對的都是強勁的競爭對手，經常會出現壓力非常大的時候，每個階段都是這樣的。

比如我們從沒有收入到有收入，從有收入到現在這個階段，已經把團隊的幾個人都調動得差不多了。

我轉身會想，一個月三千萬的時候怎麼辦？一個億的時候怎麼辦？你不能停，你要不停的往後想，真的是沒有終點，抗壓能力特別重要。

4. 結果力。

創業公司每年都三倍地增長，五倍地增長。五倍的增長來自於人的成長，如果人不值這個錢，那公司一定不會增長，所以很重要的一點就是保證人持續跟得上。

假設一個優秀員工，他的心態，他的口頭禪永遠是我儘力，這樣的員工我堅決幹掉。這種人真的不能用，尤其這種人不能讓他做任何跟銷售、市場相關的事兒，這種人可能只能做行政工作。

我跟一個市場的同事定目標時候，我說你完成 50 萬，她說行，沒問題，完成 50 萬。言外之意是，完不成他要自己貼上。

你要對結果有承諾的能力，如果你對結果沒有承諾的能力，到頭來擦屁股的永遠是我。也就是說，做的好會獎勵，做的不好沒辦法，大家會異口同聲地說，我儘力了。

這是一個很重要的問題。如果你創業，我希望你把所有問題都拋開，只想這一個問題。我認為創業公司最重要的就是找到規模增長的方法，以及整個團隊從上到下都能形成規模增長的方法。

現在很多時候，創業公司最大的風險是走著走著，你變成了一個創意公司。過程中全部都是想法、情緒、討論、概念，最後不能執行，沒有人把創意變成一個可交付的行動，就會很有風險，每天的東西不能被量化。

創業公司選人用人的根本問題是什麼？

最根本的問題就是：如何培養一個優秀的團隊負責人。這塊兒純是我們公司自己的理解，兩年多來吃了很多虧。

所以，我們總結出來，創業公司選人、用人的根本問題就是培養一批老大。

這句話我在今年的年初還說不出來，以前我還挺謙虛的，別人叫我老大的時候，我還說不用，叫我川哥，川總都行。

現在如果有同事叫我老大，我感覺挺好的。這個很重要，假設你要培養一個業務的部門負責人，他在他的那個團隊心中的位置是什麼？

是一個title，是一個級別，還是他的僱員對於他的領導內心是充滿了歸屬感、信任感、安全感？這個領導敢為這個團隊的每一個人定工資，扛薪水壓力，扛績效，這就是老大。

就是把這一個部隊帶給你，不是讓你管他們，是讓你帶著他們去成長，走到一個更大的地方。

所以公司裡面要有很多老大，每一個部門都要有老大。不要老闆只覺得自己是老大，老闆跟他們不用有特別的接觸和特別多的親密感情，讓部門的老大成為他們真正的老大就非常好了。

所以每一個小團隊，我們說創業公司選人用人，最重要的是先選老大。如果沒有老大就會有非常嚴重的問題。

怎麼選老大？講到這裡我先講一下我們自己的經驗。

我們從 20 個人到 40 個人的時候，業務發展還挺快的。但其實我要跟想創業的朋友們分享一個經驗

如果你真的想把公司做成，在 20 人到 40 人的時候，一定要慎重擴張，你至少要儲備三到五個非常牛的負責人才可以做招聘。

我們當時是這麼招聘的，這真的是經驗教訓。我們當時，假設只有一個內容編輯，然後發現這個崗位忙不過來，就多招了幾個內容編輯。因為相對於主編來說，編輯更好招，也就等於我們在避那個最難的事兒。

結果來了5個內容編輯之後，你會發現，效率還不如2個人，因為沒有老大帶領他們，給他們分配任務，管理他們的方法、績效、標準、效率。

而且當你發現大家都是一樣的時候，真來了一個特別重要的任務，這些人沒有能力牽頭，群龍無首，效率極低。

所以我們最後又花了很長時間，從 20 個人到 40 人，然後又優化掉 10 個人，現在是 30 個人。這個階段我們走了 7 個月，從去年 10 月到今年 5 月，一開始是非常興奮，到中間是非常痛苦的，最後不得不下決心動手。