【趨勢研判】都是世界500強前五，豐田利潤為何能超三家中國央企之和？

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導語：

2017年7月20日，《財富》雜誌發布世界500強企業排行榜。在榜單中，第二、三、四名分別是國家電網、中石化、中石油三家企業，第五名是日本的豐田汽車公司！

貌似的企業很強大，有三家躋身前五，但如果看利潤，恐怕很難讓國人高興起來。因為上述三家企業的利潤加起來，比豐田汽車一家公司的利潤還要少40多億美元。在日本，豐田汽車的現金儲備是超過日本央行的。

更可怕的是，豐田汽車每年都會穩步前進，幾乎沒有什麼大的問題。時間往前推，2016年在《財富》雜誌評出的世界500強企業中豐田汽車是第8位。2006年，豐田超越迪斯尼、麥當勞，成為全球第七、亞洲品牌價值最高的企業。2004年，成為亞洲市值最大的公司。2003年，豐田超越福特汽車，成為全球第二大汽車公司。

而我們知道豐田汽車是1937年創辦的，剛剛走過80年的歷程。

美國、韓國、澳大利亞、德國、越南、……每年都有成千上萬的人到豐田參觀和學習，但能夠完全學到豐田管理精髓的並不多，道理很簡單，因為他們總是習慣於詢問那些技術性問題，而不是去了解豐田汽車背後的豐田文化，包括不斷改善、造物即造人、可視化管理、員工永遠沒有錯等理念和方法，尤其是豐田的用人哲學。

在豐田，內部等級森嚴，要服從管理，但員工在改善上卻敢批評上司；獎金不高，員工卻玩命工作；重複單調的流水線，員工卻視之為藝術……這些外界不容易察覺的現象，也是豐田長盛不衰、持續保持組織活力的關鍵。

美國相信精英，豐田相信員工

創始人豐田喜一郎在創立豐田的時候，當時什麼都沒有時就立下一個志向：打敗美國汽車巨頭。為此，他認真研究美國與日本在汽車製造之間的差別，他發現，美國的生產效率比日本高八倍。

豐田汽車創始人 豐田喜一郎

由此，豐田喜一郎得出一個結論，那就是美國企業的強大用的是專家智慧，專家發明技術、專家計劃生產、專家安排流程，普通員工照著做就好了。而當時日本人文化程度偏低，沒有那麼多專家，主要用的是體力。

他轉念一想，父親豐田佐吉也沒有多少文化，但發明的自動紡織機械還出口到英國，改變了全球的紡織業。可見，文化程度跟生產效率沒有必然關係。如果能夠激勵員工像只有國小文化的豐田佐吉那樣，努力鑽研，不斷發明與創新，那豐田會怎樣？

於是，豐田喜一郎把公司的經營重點放在了員工潛力開發上，這就是豐田生產模式的起點：把自己定義成一種智力生產方式，通過開發人的潛力來贏得競爭。

豐田有句口號，叫「不要擔心員工不夠素質，最怕的是領導對員工能力的浪費」。也就是說，如果企業競爭力不夠，生產效率不高，關鍵問題是員工的能力被浪費了。

據說福特前總裁里德去參觀豐田工廠，豐田總裁張富士夫鑒於福特對豐田早期發展的貢獻，親自陪同福特總裁去參觀豐田的工廠。張富士夫對福特的總裁說，「豐田對你完全開放！你可以去參觀任何一個你想去的地方，可以問任何一個你想問的問題。」

一個半小時之後，張富士夫問福特總裁，你有什麼感想，福特總裁失望地回答，「沒有看到什麼特別的地方。」很顯然，福特總裁沒有看到自己渴望的奇迹。

參觀結束后，張富士夫把豐田的總經理們召集起來開了一個會，他說：「今天我們上了一堂非常有價值的課。那就是，我們擁有與福特同樣的設備與生產線，但是福特總裁沒有看到我們獨特的競爭力，那就是我們的員工。」

豐田用人之道：「不管你」的管理哲學

在豐田總部旁的豐田汽車會館內

還原有豐田汽車在20世紀30年代用木製模具通過手工打造第一輛豐田aa型車的場景

1980 年代，通用汽車公司跟豐田公司合作在美國辦了一個汽車廠。通用想學會豐田到底是怎麼把汽車造得又便宜又好的？結果發現兩家最大的不同，是通用絕對不允許工人拉停生產線，而豐田工人可以因為一個螺絲沒擰好而讓整條生產線暫停，讓所有工人站在那裡等著他重新擰好。因為豐田汽車賦予員工權力，當發現流水線上出現錯誤、哪怕是一個螺絲帽沒上緊都可以拉停生產線，原因是他們要停下生產線，叫來班組長一起研究為什麼這個螺絲沒上緊，後面如何避免同類情況再出現，把問題從根本上解決掉。

而且事後作為管理者不但不應該批評員工，還應該感謝員工，其背後的理念和邏輯是員工幫管理者發現了問題，發現問題才有徹底解決問題的可能。這也是豐田汽車體系的生產出現不良率非常低的原因 ，通常是全年幾百萬件零部件的生產，不良率卻被控制在個位數。

不要小看不良率的控制。2016年，豐田汽車的利潤是德國大眾汽車的三倍，原因就在於德國汽車2016年遭遇了嚴重的汽車召回事件。

豐田認為，好產品來自於不斷的改善，包括流程的改善、工藝的改善、管理的改善等等。因此，豐田公司廣泛採用提案改善制度，以激發員工的創造性思維。員工的這些「建議」內容大到降低成本、保證質量、生產技術、產品開發、經營管理等一系列環節，小到怎樣利用舊信封和短鉛筆頭。

豐田倡導員工每天提出一個省哪怕一塊錢、縮短工序哪怕一秒鐘的小改善，而不是忽然提出個可以省1000萬的創新方案。

只要員工提出改善意見，都會獲得兩點回應：一是管理者必須給出意見反饋，二是公司必須給予獎勵。在豐田汽車的一些供應商工廠也是如此，有的甚至是強制要求每個員工每月必須提出一個改善意見。

豐田汽車提倡多能工和輪崗制度，具體做法是根據員工能力逐漸擴大工作範圍、增加工作職責。在人手緊缺的日本，提倡多能工可以在有員工請假時，可以有其他多能工頂上來。更重要的是，豐田汽車的管理者都被要求是多能工，只有多能工才能了解工廠生產的各個環節，也才能更好的實施管理，並能真正判斷和回應員工的改善提案。

員工僅局限在一個領域，就會造成只關心本職工作，其他工作事不關己，團隊合作差。但在輪崗時，豐田汽車有嚴格的培訓制度，大多會通過師父帶徒弟的方式培養人，而較少採用企業愛用的集體培訓方式。

所以在豐田公司，學法律的搞採購，學汽車的搞人事，學計算機的搞製造……這種現象比比皆是。這得益於其完善、成熟的崗位輪換制度。只要你優秀，崗位輪換制度就會把你培養成一個複合型的多面手。只有多面手，才有可能逐漸晉級，升到最高層的管理者，工資也才能逐級提高。

一般來說，隨著公司的規模越來越大，需要協調的不同觀點也越來越多，內部溝通的質量也隨之降低。豐田避免了這種問題，豐田在日本境外有50個製造工廠，汽車銷往170多個國家和地區，僱員33萬多人，但仍然能像一個小鎮企業那樣高效運轉。

豐田有條不成文的規定：員工在交流時必須使用簡明扼要的語言，盡量採用圖表、表格等形式，要求隨便一個員工，哪怕是剛來的實習生都能很快看懂。做報告時，豐田員工通常會把背景信息、目標、分析、行動計劃和預期業績列在一張紙上。開會時，即使是部長級別，在做年度彙報時也不能超過7分鐘，如果超時，會被參會者轟下台，而且董事長會要求重新做報告，因為不夠簡明扼要。所以，部長在彙報前在家裡練習十次以上，時間要嚴格控制在7分鐘內，而且要讓夫人也能聽懂才行。

為讓「所有員工了解所有的事」，豐田建設了許多複雜的社交網路，比如鼓勵員工跨越部門與地域限制，發展橫向的人際關係，並按照專業領域和入職年份對員工進行劃分，幫助員工建立各種小團體；公司還通過師徒關係和導師制度在不同層級的員工之間建立垂直關係；此外，公司也邀請員工參加按照出生地、體育興趣和業餘愛好等不同主題組建的俱樂部，幫助員工建立非正式的聯繫。」

工資不高、等級森嚴，為什麼豐田員工還這麼賣命？

廣州豐田汽車

眾所周知，日本公司不愛解僱員工，常搞終身僱用，豐田也不例外，而且公司內部搞的是年功序列制，等級森嚴，工資、獎金在行業內也不算高，但是員工一樣有幹勁，這到底是為什麼呢？

一、既剔透人性，卻也違反人性

據說，有一家企業請一位豐田專家幫助公司實施豐田式精益管理，這位專家到這家企業待了幾天，了解了員工的工資情況與工作情況之後，對員工說了兩句話：

「工資這麼低，你們真不值得為這樣的公司與老闆工作。」

「你們這樣的工作態度，真不應當有飯吃。」

這並不是個案。實際上，員工不懂回報，當一天和尚撞一天鐘，不思進取的現象已經成為讓很多老闆頭疼的問題。一家全球性諮詢公司的調查顯示，全球有接近85%的人在工作中沒有盡自己所能。

員工如果消極怠工、得過且過，老闆就會認為任何對員工的投資都註定難以收效。這也是很多企業不願意培養員工，不願意把企業的發展建立在員工成長基礎之上的原因。如此一來就成了惡性循環，企業靠剋扣或壓低員工工資來降低成本，導致員工更加「體力化」，導致公司更加「弱智化」。

豐田管理這種矛盾的做法是，它既剔透人性，卻也違反人性，這畢竟不是員工自己的公司。豐田營造了一種讓員工「自覺」的文化，當員工感受到企業對他們成長的培養與關懷時，自然會產生強大的動力去回報企業，如果做不到，就會感到「恥辱」。

史蒂芬柯維說，人有四種才能：智能、身體、情感與精神。大多數企業只勉強使用到員工的前兩種才能，但是豐田卻開發了後面兩種。改變了人習慣安逸，不願意脫離舒適圈的習慣，去引導員工成長，不斷挑戰自己。

二、沒有員工喜歡只做「螺絲釘」

多數企業頂多做到尊重人，多給點兒待遇福利。但是豐田卻是對人的思維力給予最高程度的肯定。

「沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙。豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導出他們的智慧。」豐田生產模式發明人大野耐一說。

50年前，如果告訴美國民眾，通用汽車未來可能破產，他們會懷疑你神志不清；50年後，這個事實已經擺在了人們面前。

2009年全球金融危機中，汽車巨頭通用走向破產之路，之所以如此，並不是因為技術、品牌、資金出了問題，主要的原因是通用的「員工」，當通用市場前景看好時，他們給員工提供了高額的工資和優厚的福利待遇，但並沒有增加員工對公司的忠誠度，更沒有提升員工的技能與智慧，那麼通用破產的結局似乎就註定了。

很多公司只是把「人」當成簡單的勞動力，把培訓當成員工福利。這樣的公司，也許技術、資金、資源都很強，但同樣的情況下，員工的產出只有豐田的一半，培訓上的投入產出只有豐田的幾分之一，長期積累下來應該如何與豐田競爭？

這從側面印證了德魯克的觀點：管理是激發人的善意，就是對人要給與極大的關懷，要給員工尊重和自主權，讓員工成為能夠自我管理的人。這是企業必須承擔的使命，如果不這麼干，企業就不會存續下去。

學習豐田，「軟硬」兼施

「精益生產」最早是美國麻省理工學院的專家在研究豐田生產方式的時候提出的概念，包括管理精細化、作業標準化、現場規範化等。這已經成為豐田的管理哲學，也是參悟豐田之道的金鑰匙。

近年來，隨著經營成本不斷增加，利潤空間越來越有限。出於提升效率和客戶滿意度的考慮，越來越多的企業開始效仿豐田管理模式。極致的細節管理、團隊文化、杜絕浪費、無限制地追求創新，每一項似乎都值得企業管理者深度學習。

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