在孤獨的任正非眼中，發展技術是為了滿足客戶需求

華為是技術驅動型企業嗎？這要看從哪個層面來說：如果從一般意義上的工貿型與技術型來劃分，那華為無疑是技術型企業。而從純技術角度來看，華為確實還算不上完全靠技術推動的企業。當年聯想業務某種原因走上了「貿工技」道路，如果不是那次變故，也許聯想就是另一個華為。也就是說聯想以前的「技工貿」道路與華為幾乎是如出一轍。那時聯想的拳頭產品「漢卡」，就是在IC裡面寫了漢字編碼軟體，聯想也是以此產品賺到了第一桶金。後來倪光南想做程式控制交換機的晶元，也是要做與華為類似的事，被柳傳志否決了。再有一個特別情況是：華為起步后，一直以年營業額的10%－15%投入研發。這個舉措在企業裡面沒有第二家，這個研發投入的強度即便是在歐美企業也算是高的。比如，2012年華為的研發投入比例是13.7%，而主要競爭對手思科是11.9%。很多歐美大企業的研發投入比例是在5%-8%之間。從這一點來看，華為屬於技術型企業應該是當之無愧的。可是另一方面，華為自己並不認為他們是技術驅動型企業，華為高層認為：「我們不是技術驅動的公司，在我們公司這是受批判的觀點。當然，我們是有技術情結的，但純粹一個技術驅動的公司是不能走到今天的。客觀講我們是一家客戶需求驅動的公司，說我們完全沒有技術情結那也是假的。我們每年維持這麼高的研發投入，是因為這對於公司競爭力的提升、價值創造是有用的」。這就是看問題的角度不同：華為把一切都建立在以客戶為中心的基點上，包括他們的核心價值觀也是把客戶利益定為唯一的最高利益體，而股東與員工的利益都在其次。

從這個高度來看，「技術」只是實現客戶利益最大化的手段而已。這就是華為的視角，從這點看，也是與絕大多數企業非常不同的。而且，華為在這個方向上還在加速跑。他們認為：為了適應市場對通信產品變化越來越快的挑戰，華為還不滿足於現有的技術能力，他們還要晶元級技術上下大功夫。他們認為：「華為要走向未來，那我們大量的產品應該是從晶元級開始做，不能從業界獲得現成的晶元、器件，要不就自己做，要不就和供應商一起做，是用一個產業鏈把一個產品推出來，這樣我們必須有核心能力。如果沒有核心能力是做不出來的，我們如果再等到業界的器件和晶元都出來了，再做產品，那就要落後別人兩年，這是歷史上的做法。」這就是華為的邏輯。為了更好地響應客戶的需求，他們決心從晶元級技術做起。不是為技術而技術，而是為客戶而技術。理論性的研究一般都是高校或者研究機構做的。企業做的研究肯定是未來三、五年能夠產品化的，能夠獲取商業利益的。如果說要十年才能賣出去，企業是不可能做的。至於技術做到什麼深度，華為也是非常清醒的。他們認為：我們把研究分幾段：一段是10年以後，一段是未來5到10年的，再一段是未來3到5年以內。10年以後的技術研究，我們企業肯定是不碰的，交給高校和研究機構做；5到10年，我們是與高校或者研究機構合作，我們投錢；未來3到5年是我們自主研究的主要方向。在這樣清晰的思想指導下，華為成為了企業在技術上少有的領先者。截至2013年底，華為累計申請專利44168件，其中外國專利18791件，國際PCT專利14555件。累計獲得專利授權36511件。這在企業里（不包括外企在華分支、台企在華分支）應該是一騎絕塵。

任正非說：產品好服務好價格低，是華為贏得客戶，生存下去的理由。這句話被任正非喊了27年了，也已經被華為視為立身之本。特別是在這個充滿誘惑的時代，任正非保持著異常的清醒，他反覆強調：在大機會時代，千萬不要機會主義。華為一定要堅持自己的戰略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經明確的道路與方法，穩步的前進。這一方面是任正非性格特質里始終堅持的東西，另一方面也是他從小在艱苦環境長大培養出來的不輕易改變自己的定力。他內心的潛台詞是：你們愛怎麼認為都無所謂，我領導下的華為就是這個樣子，就這樣走下去了。

對於互聯網新經濟的看法與態度，可能是任正非在公司內外最有爭議的一個領域。在2014年6月16日任正非第一次接受媒體採訪時，記者們的興奮勁還沒展開，就被任正非的一席話澆了一盆冷水。任正非對互聯網的態度令記者們「大失所望」，甚至有些媒體認為這位偉大的企業家「已經走到了錯誤的邊緣」。起因是這樣：當時華為內部對於「進入互聯網領域」的呼聲很高，任正非對此非常反感，視作是浮躁、是大敵，他甚至建議所有提出「進入互聯網領域」的人會被「調崗處理」。此番言論一出，在華為內外引起軒然大波。內部人認為老闆打擊了他們參政議政的積極性，好心沒得到好報；外部人更是群情激奮，認為在這個互聯網極盛時代，任正非是不是有點跟不上步了？是不是不合時宜了？媒體輿論差不多一邊倒地「憤怒聲討」任正非那些「不應景」的言論。其實任正非的這些言論並非「心血來潮」，而是有一些前後故事做背景材料的。一件事是華為在《經濟觀察報》上發了半個版的廣告，沒有任何公司產品宣傳，而是刊登了中科院院士李小文的大幅照片，這就是那個著名的光腳穿布鞋的院士形象。旁邊注著一行大字：華為堅持什麼精神？努力向李小文學習。在大機會時代，千萬不要機會主義。開放，開放，再開放。廣告一出業界震動。有不以為然的，有認為故弄玄虛的。筆者以為：這個廣告深刻地反映了任正非針對當前浮躁社會的一種態度。他認為，看似不修邊幅的院士，其實有很深的內在修為，他也為社會做了實實在在的貢獻，華為就是要有這種精神，不要那些表面光鮮的東西，而是實實在在的為客戶提供價值的能力。

第二件事跟第一件直接相關，一位媒體作者在華為的廣告上大做文章——《任正非給了誰一個大大的耳光？》，文章直指羅永浩的「鎚子」和雷軍的「小米」。特別是對老羅的「鎚子」極盡挖苦之能事，說這個靠砸西門子冰箱、罵蘋果手機成名的「造反英雄」，沒有任何做實業的基礎，就是為了投機圈錢，搞出什麼「鎚子手機」，與華為這種實幹近30年的境界相比，實在是一個天上一個地下。這位記者可能為了吸引眼球，言詞是過激了一些，將華為產品與「鎚子」「小米」直接相比可能也不太合適。但是華為一反常態的廣告是有所指的應該是沒有問題。再聯繫到任正非在半年中的一系列講話，從他對「互聯網經濟」的態度，對「阿里」和「小米」的一些評價，不難看出他是很有自己的想法的。面對這場「口水大戰」，筆者倒是傾向於站在可以理解任正非的立場上。這種理解要從任正非的價值觀、潛意識、以及經營華為的一系列行為中去找答案。天蠍座的特質本來就是強調落地執行的，他實在是看不得那些浮在空中、虛無縹緲、不著邊際的事。社會這些年已經是非常浮躁的了，加之互聯網大潮的衝擊，無疑是在浮躁上又加了一把大火，燒的有點沒邊了。我們看到：2008年開始的全球金融危機，是從美國的房地產泡沫以及金融衍生品引起的，這些東西的背後本質是嚴重背離了實業帶給社會的價值，而是以人們對資本的預期做槓桿，產生了無數虛無的泡沫，這些泡沫本身不產生實際價值，之所以被不斷吹大是基於「預期」。說到底是人類的慾望在指導這場遊戲。互聯網經濟雖然不像金融衍生品那麼直觀的「虛」，但有些特徵是類似的。比如，它帶給社會的實際價值往往被過分「誇大」了，其實也是建立在人們的「預期」上面；互聯網企業的做法一般都是以「低價」甚至「免費」起步，迅速佔領市場，為了維持初期的運營，就得「燒錢」，然後就比誰的「故事」好聽，能圈到更多的錢，誰就能挺下去，最後主要靠廣告來贏利。這個套路與任正非的價值觀顯然是格格不入的，甚至可以說是他看不起的。不但對老羅的「鎚子」他不屑一顧，甚至對雷軍的「小米」他也是不以為然的。他不太相信沒有長期的技術積累，供應鏈的磨合，生產環節的把控，一個可持續滿足客戶需求的產品能打造出來。理解了任正非的這些「情結」，再看那個廣告以及他的一系列言論，應該不會覺得他很另類，那麼遠離時代吧。

任正非也是人，還是從上個世紀40年代走過來的人，一定是帶著那個時代的背景來的，也一定有他的性格與脾氣。甚至他很多時候是孤獨的。他自己說過：「我個人與任何政府官員沒有任何私交關係，沒有密切的工作夥伴；與任何企業家我沒有往來，除了聯想的柳傳志、萬科的王石，在20年中有過兩次交往外；也沒有與任何媒體任何記者有交往。我個人的私人生活很痛苦，非常寂寞，找不到人一起玩。和基層員工離得更遠一些，為了公司能夠平衡，我得忍受這種寂寞，忍受這種孤獨」。聽到任總的心聲，筆者心裡很不是滋味。我只想說：我們應該更多地理解任正非，理解這位偉大的企業家，感謝他給我們人創造了一個令世界矚目的企業。與這些亮點相比，即便他有些人之常情的不足，那又算什麼呢！

（完）