如何打動投資人<完整版>

本文是我在去年的時候整理的一篇講座筆記，對創業者非常有用處。今天用本號分享給大家！

《如何打動投資人》——葡萄創投CEO王昆

本次分享從三方面進行：

「知己知彼，百戰不殆」——首先要了解投資的邏輯，再來講創業成功的七個柱子（要點），最後是見投資人需要注意的關鍵點。

一、投資邏輯：投資人買你，是為了賣你。

基金構成是GP和LP，LP是給GP是出錢的，GP是出腦子的。所以，投資人不希望投一個生意，而是要投一個耀眼的未來。如果你一個生意每年都賺1000萬，賺了10年，投資人不會投你。

早期，投資人看的核心三點：大勢（方向）、團隊、商業模式。

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其中，已經不看的方向：陌生人社交、遊戲、直播平台，因為已經過了時間窗口。

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商業模式包含兩點：用戶模式和盈利模式。

用戶模式：這個產品或服務，第一波用戶怎麼來，怎麼持續不斷的獲取用戶並讓用戶留下來，並且產生轉化率；

盈利模式：怎麼賺錢？ 在移動互聯網時代賺錢的方法有兩種，一種是把用戶賣出去，另外一種是把產品賣出去。賣產品就相當於賣豆漿油條蘋果筆記本電腦；賣用戶就是媒體，比如36氪，把看36氪文章的創業者賣出去一部分，再通過他的平台做轉化，做股權眾籌平台。

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創業項目早期，創業團隊是非常關鍵的，可能你沒有好的數據，但關鍵是看CEO。那CEO具備什麼樣的能耐就很重要了，但投資人更傾向於哪種類型的，仁者見仁，有人喜歡激進的，有的喜歡文婉的。

但綜合來說，CEO要具有「懸崖心態」——面對恐懼無謂的心態（在面對懸崖時，大部分人心裡是想往後退，而創業者的心態是覺得自己的腳上綁了一根帶子，敢直接跳下去）。 那針對CEO，最重要的兩點：氣場、資源聚合的能力。

氣場指的是：能把話說清楚，尤其是在投資人面前，不要在交流過程中打哆嗦，更不要欺騙（在投資經理面前說的和在投資公司高管說的數據不同，不要覺得資本看不出來你的數據有問題）；

資源聚合的能力：說的就是人格魅力，要有能力找到好的合作夥伴。像馬雲一樣，如果他沒有找到好的合作夥伴，也找不到資本。

【強調一點】資本的先後順序：先有好的方向，其次有了合伙人，最後才是有錢。

舉例：「我的合伙人現在在阿里，在騰訊，等我有錢了，他馬上就全職了！」投資人不會投資這樣的CEO，因為你的威信力不夠，都不能把你的合伙人從之前的公司忽悠出來，投資人肯定不會投資。

二、創業成功的7個柱子

與漁：「由於當時課程時間有限，王總只講了一些重要的點（對早期創業者有幫助的）」

1、戰略

針對一個CEO，最核心的東西就是戰略，只要有好的戰略，就能吸引來資本和人才。我認為：接下來我說的這幾句話價值是百萬的，請大家仔細聽。

那什麼是戰略呢？ 按照孫子兵法里的一句話「知戰之時，之戰之地，則可言戰」，就是說你只要知道決戰的時間決戰的地點，就可以把敵人幹掉。意思是：最終決戰的地方一定是你的地盤。 舉個例子：大家有沒有看過決《奇幻森林》這部電影？電影的最後，這個小狼孩和老虎在決戰的時候，他沒有在草原上，反而去了森林，因為森林裡面有火，有火就是人類的天下，動物都怕火。然後小孩上去了一個枯樹，在老虎殺死狼的時候，想追殺這個小男孩，小男孩引著老虎上了枯樹，然後樹枝斷掉，把老虎燒死了。在決戰的時候，在人類比較優勢的地方是我的決戰之地。

戰略包含這四點非常重要！

1）聚焦：任何一家企業，在同一時間段只能做同一件事情，千萬不要分散注意力。

2）揚長避短：（eg. 我是步兵，對方是騎兵，我不要想著自己購買騎兵跟他去對抗，我要想著怎麼把她引導森里裡面和他對抗，這個時候這就是我的地盤。）

3）關注外部：一個好的CEO不是成天想著怎麼讓員工加班、打卡、激勵員工讓他們打雞血似的去工作，應該是找出市場中的空缺，把這個定位拿到自己的品牌上，做這個標籤。比如：王老吉，在2002年之前銷售額1億人民幣，做了三次變革，都是內部變革，分別都是打雞血的銷售、把事業合伙人換了、把中層管理人員換了，銷售額提升到1.1億、1.5億、2億，這都是微乎其微的增長。但第四次變革，把市場變了，之前在中藥市場，現在在大眾消費品市場，加了一句話「怕上火喝王老吉」，從1億變成200億人民幣，這個時候你就看見：只要把市場找對了，攻克未被攻克的心智（痛點），貼補未被攻克的缺口，這時你就發現利潤會很快的到來。一個好的CEO一定是研究競爭對手，研究競品，對自己項目的融資金額、所處階段有深入的了解，並且知道自己的優勢在哪裡。

4）知行合一（行動）：行動是戰略的一部分，你在想的時候，其實你已經在配套實施；而你做的東西，恰恰影響你想的（戰略）方向

2、市場分析

通過哪些網站和資料找到這些數據，一般是艾瑞諮詢、億萬國際、氪指數、速途網等

市場分析里，我們要了解兩點：是否是剛需，客戶和用戶的區別。

客戶是給你付錢的，用戶是不給你付錢的或是不給你帶來盈利的，但用戶非常重要，他們直接與你發生聯繫。比如：36氪，他們的客戶一部分是投資人，另一部分是股權眾籌平台上面的創業者，用戶是我們這些數以萬計的潛在創業者，去觀看他的文章；嘀嘀打車，用戶是我們這些坐車的人，客戶可能是計程車公司。為什麼呢？因為當有了足夠量大的打車的人，打車行為不是在路邊招手，而是都上去這個app叫車，這個時候出現了這種現象：計程車公司達不到單了，就聯繫滴滴公司說「大哥你能不能給我拍點單呀，我一年給你一個億」，這就是盈利模式，to B的。

接下來是個重點，說的是需求。所有的產品和服務都來源於需求，你的需求要滿足這八個字：痛點、剛需、顯性、多頻。

最典型的例子就是嘀嘀打車：嘀嘀打車就是個痛點，之前計程車司機近了不接單、遠了不接、下雨不接、下雪不接，感覺就是非常屌，一切都是計程車自己說了算；多頻，這個頻次非常高，出行嘛，除了坐捷運、飛機、高鐵，就是打車；顯性；剛需，人類出行不能通過走路，肯定要打車，是衣食住行的一個大門類。這個時候嘀嘀打車的誕生就是非常有必要地了，而且他是個價值百億美金以上的獨角獸。

我們要強調的是：有一些是偽需求。

什麼是偽需求？

我記得在2014年12月的時候我在清華參加一個智能硬體的論壇，下了論壇之後，坐在第一排的時候，旁邊有個清華大學的博士，他做了一個創業項目：他拿了個溫水奶瓶，說這個能讓母親給孩子喝的奶都是溫的，不是涼奶。

然後，我問這怎麼用呢？他給我把奶瓶的另一面翻開，你看這有個二維碼，你拿手機掃描二維碼下載app，然後這有個USB插口，你把這USB插口插上，拿個插線板一插，這奶就可以是常溫的了。

我立馬就想：這個項目不可以投，然後我問「這多少錢呢？」他說：899。我又想：那就更不可以投。

為什麼不可以投資？

有兩點使用場景：你要是個媽媽的話，你不會給孩子喝剩下的奶，不會因為溫度不夠再給它加熱再餵給孩子，而是每次都給喝鮮奶；第二，太麻煩了，母親為了給孩子喝奶，會不會掃描二維碼下載app，然後再天天拿個數據線，到處找USB插口到處插，連充電寶都不願意拿，肯定不會願意拿它，連充電寶都不想拿，肯定不願意拿它。所以這就是偽需求。

那麼實際需求裡面，還有幾個點非常重要，四個更：更快、更好、更便宜、更好玩。在互聯網創業里，你要滿足這幾個點。

例如：微信，是讓更便宜了，以前簡訊收費，現在免費了；魔獸，是讓更好玩了；唱吧，是更好玩了；迅雷，是讓下載速度更快了；優酷，是讓人們的選擇變多了；淘寶，是讓買貨變得便宜了；美團，是更更便宜了。

3、產品/服務

所以，每一個產品的出現，都是有他的理由的。還有，像美圖秀秀，一是更好玩，另一個是更簡單，原來P圖是要用PS軟體PC版，現在只要手機上就能一鍵美顏，多好呀。

4、商業模式

商業模式很重要，就是賺錢的方法論。

上圖裡面，同樣是C元素，但是因為排列組合不同，一個是碳、一個是金剛石。那換言之，你們的團隊都是BAT出來的，但是因為商業模式不一樣，一個是10億美金，一個是千億美金。

什麼是商業模式？

其實就是你收費的點不一樣。現在，我們所熱門的商業模式，最前沿的是：利用自己的優勢，去免費獲取大量用戶，然後把這批用戶賣掉。其實最典型的就是360殺毒軟體，當殺毒免費之後，那麼他靠什麼賺錢？當每一個人都安了360殺毒軟體之後，他會推薦你安裝一個360瀏覽器，然後通過這個，利用360搜索和門戶網站，對B端收費，把其他人全部幹掉。

上圖是商業模式盈利的關鍵點，把這5個關鍵點記住，在你的PPT裡面展示出來。

5、競爭分析4要點

首先說，2020年左右，有50%以上的企業將面臨同質化競爭，要破產或倒閉。換言之，你怎樣才能避免不和其他的企業做同質化競爭？

同質化競爭帶來的災害是什麼？

就是打價格戰...

你打廣告，我也打，你降價，我也降，最後大家賺的錢都少了，沒有錢去購買好的設備，邀請好的員工，結果質量差了、服務差了，這時候賺錢就更少了，然後環境、大自然都會隨之而來被破壞。那最好的是什麼？就是找出你自己的核心優勢，去做別人沒有做過的事情。

第一，競爭的優先順序，你要知道自己的直接競爭對手、間接競爭對手，並做詳細的一個梳理。

第二，什麼叫做「站在未來看現在？」 這裡面有個點：現在大家都說重度垂直，其實重度垂直也有陷阱，要嚴謹對待。

比如快的打車，快的打車的重度垂直是在計程車市場，但是他沒有快速拿下，就導致被嘀嘀打車給併購了，嘀嗒拼車、易代駕也是一樣。當嘀嘀打車迅速的把出行，把計程車用戶全部佔領后，接下來，他就可以並掉拼車、專車、巴士、代駕等，這就是品類的時代到了，不是單個的細分市場，而是整個出行品類。

所以說，不要看你現在的競爭對手是誰，而要看過兩個彎、三個彎之後的競爭對手是誰。

第三，如果你已經沒有先發優勢，你已經不是第一了，那你怎麼幹掉第一呢？這裡是個關鍵！

需要找到領先者的致命弱點。那什麼才是領先者的致命弱點？絕對不是他的產品不夠好、設計不夠好看、資源不夠多，而是他沒有滿足用戶的核心需求。

我舉三個例子：

<1>暴風影音。當年做播放器的人很多了，第一名也不是暴風影音，那為什麼他能上市呢？因為他找戳中了一個點，是什麼？所有的播放器下載完，只能播放5-6個格式的視頻，而暴風影音是下載完給你一個解碼包，只要是視頻，都可以播放。這就是用戶最大的核心需求。

<2>迅雷。當年也有很多下載器，網易快車、電驢等，為什麼迅雷能夠脫穎而出？因為他解決了一個情色的問題，只有在迅雷上能下載a片，在其他的下載器上面搜索不到種子。他布的什局？他之前把搜狗搜索直接收購了。(⊙v⊙)，大家不要避諱談情色的問題，人有5個bug（情色、偷窺、懶惰、虛榮、攀比），那也就是說所有好的商業、所有好的產品，他的熱啟動都是從這5個開始做的。比如說現在的直播平台，如果沒有那麼多網紅、那麼多美女，你們會願意看嗎？比如當年的微信，如果沒有搖一搖、附近的人，當年微信就死掉了。

<3>再說一下QQ，現在微信都已經這麼流行的時候，那為什麼還有人再用QQ呢？每當你使用一個什麼功能的時候，就必須要上一下QQ，我告訴大家，這個功能叫傳輸文件。所以說，QQ他只把這一個點做的夠深，在微信上可能傳一個5M的照片非常慢，而QQ上幾秒鐘就過去了。所以很多技術會用QQ，很多90後會用，還有很多辦公的人也會用。

第四，表格法。這說的就是，你要去研究競爭對手，從這幾個維度去研究。一個是他的融資情況，要是人家已經融到B輪或是C輪了，人家的投資人就是BAT，那麼你說你能做過人家嗎？我感覺你就不要費那麼大力氣去做了。還有就是，他的核心團隊、CEO、他的出身背景是什麼？他的商業模式是什麼，核心競爭壁壘是什麼？你要不研究透了，你不知道從哪個軟肋去戳透他。

6、營銷推廣人員

這一部分有兩點：

一是，CEO非常重要。未來的時代叫「媒體+」的時代，也就是說以後每一家公司都會有個人格屬性的人，這個人最好是CEO，他是有血有肉的，他可以代表這家公司，他是非常有話語權的。就像李叫獸，他之前發寫文章非常好，但他要融資，一定要以一家公司的身份。要是一個公司沒有這樣的人出來的時候，最好塑造出一個這樣的人，因為這會對你們公司PR的成本減少到極致；

二是，酒香也怕巷子深。千萬不要認為你的產品非常好、服務非常好，就能口碑傳播到全世界人都知道，還是要沒事寫寫文章，在品圖、虎嗅、36氪上，這才能看出來你的筆感有多深，你這個CEO思考有多深。

上圖，互聯網傳播的雙漏斗，這幾個階段說的是：從你產品出現，到讓人喜歡，再做線下傳播，再讓人知道。從頭到尾你做的都是社群，也就是線下社群所提供的一個功能。

未來的公司，無社群不公司。每一家公司都會有精準、對使用產品的這一波用戶做線上和線下的維護。社群包括五點屬性：線上線下相結合、有邊界、有學習的屬性、懂傳播、可交易的。當你滿足了這五點，你這家用戶是有潛力的，因為你的第一波用戶是從這裡來的，這就是我們所說的商業模式中的用戶模式。

那麼，做PR針對不同的人怎麼做？你的產品無非面對兩類人，一是面對你的客戶，你要讓大眾怎麼看，也就是給大眾說「色香味樣樣俱全」；另一方面是要拿投資，也就是跟投資人說，跟他們說的是你的商業模式、競爭壁壘、核心團隊、資源優勢，再說競爭對手的問題有哪些。在融資之前一定要大力的做PR，融資前做PR能獲得溢價，當你的項目聲音過大，投資過高，投資人就不好再跟你壓價了。

7、核心團隊重中之重

（1）說一下合伙人。比較靠譜的是從三個途徑來找：你的同事、同學、合作夥伴，最讓我感覺靠譜的是同學和合作夥伴。同學，朝夕相處，時間長了；合作夥伴，你知道他的品性、人格和辦事效率，千萬不要找個咖啡廳喝個咖啡，聊的比較好就開公司了，這樣的話肯定是不會投的。

再說一個點，創業一定是獨裁的，絕對不是民主的，絕對是CEO一個人說了算的，要有一個能耐，要有一個理性的嘗試「不同意，但服從」，你說的觀點我不一定認可，但當你定了方向，我就往南牆上撞，不撞死都不回頭，一定要有這樣的一個理性。要是沒有這樣一個強大的信念的話，這個團隊就不是抱團的，不抱團就不聚焦，不聚焦就不篤定，不篤定就沒有核心競爭力，他這個拳頭就是沒有力的。

（2）然後股權這一塊：建議的是一股獨大，CEO早期的時候就拿60%以上；合伙人最好是三個人，最多四個人，人不要太多，太多的話會在過程中有很多分歧，在討論一個決策的話會非常慢，消耗很多時間精力。合伙人有股份的，是要以一頂百的，如果你要做事業的話，就不要去拿僅有資本的錢，要拿土豪的錢（有資本、資源，能幫你找到下一輪融資的投資人的錢）。

三、延伸

然後，說一下，你們最想聽的：

見投資人的時候應該注意些什麼？

1，絕對是真誠的；

2，你要堅定。當投資人說一個點的時候，你說「嗯，對」，又說一個方向的時候，你又說「這個方向對」，投資人不會投你。投資人喜歡被虐。你對這個領域是7*24小時的思考，而他最多是7*8小時，並且還要去思考其他領域，他能有你研究的深嗎？當你認為你比他研究的深了，但卻以一種很禮貌的方式跟她說他說的對的時候，他會覺得你很慫，就不想投你；當你批他批的焦頭爛額的時候，他就覺得你很專業，因為你看到的是冰山腳下的80%。

3，在數據上要注意。投資人可能只跟你聊一兩個小時，而你已經二三十歲了，你的每一分鐘他都能放大幾百倍，每個小的細節他都可以放大幾百倍。我印象最深的是李叫獸和他的媳婦去見傅盛的時候，他的媳婦說「我們有一次活動，2個小時就售出了600多張票」，而李叫獸就說「不對，我們一共是500多張，因為我們那個教室就能坐500個人」。這一點讓我感覺非常的沉穩，而且非常的深思熟慮，對數據的把控非常嚴格。投資人喜歡這樣的創始人，他非常的真誠，不管是對外還是對內。

關於選人這塊，早期創業應該不要選小白兔，一個CEO不但要有能力忽悠到人能和她一起來做這件事，還要還有能力去開人。當招來的全是小白兔的話，這家公司的進展是非常慢的，早期還是可以找一些能力非常強，但是價值觀不明確的人，因為你hold不住他，但是他有能力，你又能給他發工資，那你就讓他過來。對內的時候，要有一個心智：不要因為小愛而傷害了大愛（小愛是對一個個體，自然人的愛，大愛是對一個公司的愛），所以千萬不要認為開一個人不好意思，感覺這個小女孩長得很漂亮，而且很用功，每天加班，只要沒出業績，就把她調到別的崗位上或別的公司去做，因為創業要的是狼，是以一頂十的人，如果因為他一個人沒做到兒掉了鏈子，那團隊的其他人都要因為他而滯延工作。當然，你要能找到一個明星，價值觀和能力都非常強的人，那就趕快把她拉成你的合伙人吧！

那最後，怎麼找投資呢？最靠譜的就是靠朋友推薦。在這，給大家講一個竅門哦~ 那換言之，這個朋友怎麼出現？比如說我，只要你找到了資本圈的一個朋友，就把她深挖，千萬不要去把雞蛋放在不同的籃子里，那種撒網式的，到處找投資人遞簡歷的，那是極其不靠譜的。

你在某一個會上，認識了一個人，然後你就跟他去深耕，加他的微信，給他說你的商業計劃書、你的商業模式，要表現出了你有多麼的專業，最好是能跟他見一面，見完面之後讓他對你的人信服。首先對你的人信服，可能他投資的不是這個領域、不是這個階段、也不是這類項目，但是他會幫你梳理你的商業模式、商業計劃書，然後把你的商業計劃書推薦給第二個、第三個...的投資人。

所以這個找熟人推薦是最靠譜的，那麼換言之，這個熟人，為什麼相信你？一個是你這個項目確實很靠譜，你這個人也想的夠深。要是你想的不深，項目不靠譜，他也不會推薦的。

這塊我就想說，加我微信的朋友，我們脈脈上每天有100多人加，微信有30-40人加，現在已經有四個微信了，每一天加我的人要是只說「我是誰」的話，我很難同意他，他加了我之後跟我說「你好」，你說我是給他回還是不回，我要是回的話，那我每天可能得用一二個小時去回你好。要是一個牛掰的CEO，他很清晰，他知道怎麼把人加上來，通過多少個字能打動他。我教給大家一個加人的技巧：比如，你想加我，你看我老不加你，你可以這樣說「王總，我是**推薦過來的，跟你認識的」。你首先得知道他認識的人，這人是你和他之間都認識的人，雖然這個人沒有引薦你，但你要學會借勢。加了你之後要通過100多個字之內說詳細情況：我找你幹什麼？並且讓他知道他能得到什麼？這是非常關鍵的。

接下來的話，就是SA，SA對早期創業者也是比較靠譜的，現在比如：以太、小范中、著錄S等都還不錯，有一些好的項目，也可以給我們看看，我們主要關注B2B前沿科技和文創領域。

我不推薦大家去做路演，路演像是CEO的演講比賽。移動互聯網，3個月頂一年，方向不是最重要的。關鍵是方向錯了，你能不能快速迭代，調整方向繼續往前走。

然後要注重小夥伴的參與感，這是很重要的。開會的時候不要老那兩個人開會，把大家都叫上來討論一下。對於一些不靠譜的小夥伴，感覺自己的價值觀及其有問題，把自己公司的資源往外泄漏，這種人直接就開除了，千萬不要優柔寡斷。

最後說兩點，

一點是：不要聽現在市場上一些所謂的投資人跟你說「你要做視野，要去做免費，你獲取了很多用戶就能賺很多的錢」這在市場上是極其不靠譜的，你要真的是有價值的，要通過賺錢，賺每一塊錢，去驗證你的商業模式，只要你的商業模式跑成閉環，這時候拿著數據去融資更加快；

然後，早期不要太關心估值，有人說我估值5000萬、估值1個億，這都太扯了，我感覺估值1000萬就可以了，你要不是做遊戲、不是做一些大的技術的話，就可以了；最重要的是快速的讓第一個資本，有專業度的給你定個價，他後邊絕對會替你來想怎麼把估值說的更大，因為買你是為了賣你。還有就是針對個人，估值是一點意義都沒有的，因為直到上市或是併購之後，才能實現你的價值。

最後一頁這個男的，叫羅曼•羅蘭，我非常喜歡的一個法國的作家，他說過一句話「一個真正的英雄主義者是當他認清生活本質之後還依然熱愛它」。我相信大家都是創業者，在創業的過程中是一個個體面對這個時代最偉大的一次舉動，也是最具有磨難、痛苦和挫折的經歷，在這個過程中，你要經歷投資人、合伙人的壓力，包括員工的壓力，甚至你老婆和老公的疏忽，我非常的尊敬也非常崇拜走在創業路上的每一位創業者，希望能和你們成為朋友。

到這裡，正文已結束

最後有幾個精彩的問題，整理如下：

【提問環節】

1、創業者本身要全面了解、積累自己所做的項目嗎？還是借「其他人才」補短板？

那肯定是要了解呀，要了解自己這個細分領域所有的事情，才能去做創業。針對個人來說，一定不要去彌補自己的短板，要找到一個合適的人和你去做這個事情。但是這裡面有一個問題，倘若你CEO在這件事情上，沒有起到決定性的獲勝的因素的時候，那麼你做CEO或是拿大股份的話，這是沒有必要的，或者說是不太好的。因為這是跟價值相關的，那也就是說你最好做這件事情最核心的能力是在你身上，比如說傳播、技術、運營等在別人那，那最核心的在你那。

2、搞電商的一定要對具體技術了解嗎？還是更側重框架的構建？

你要搞電商的話，不一定一定跟技術了解，你需要對這個產品了解，對電商這個領域的了解，對他們的差異化了解，因為你後面要做細分市場。

3、投資人說可以投資，要投資百分之30多，是不是不靠譜？

投資人早期持股30%是不靠譜的，尤其在這個階段，我感覺第一輪10%是靠譜的，如果是30%的哈，創始合伙人的股份稀釋得厲害，也就是後期他是沒有話語權的。但如果你要是想做個生意，一年賺幾千萬幾百萬就夠了，那就隨便了，這股權架構就沒關係了，你要的是他的錢嘛，最終不是上市嘛。

4、如果有條件用自有資金完成產品策劃、開發、上線，並證明商業模式可行。可以直接進入A輪或B輪嗎？這兩個階段投資人更看重什麼？

可以直接進入A輪，要是你有足夠大量的錢的話，不需要天使嘛，因為你那個階段已經到了。A輪看的是數據，天使是看團隊，只要你的團隊夠精湛，你的故事講的不是那麼清楚，但是讓我感覺你走著走著能走出自己的一個商業模式，但是在A輪看的是數據，B輪的話商業模式是幾乎不能變得了。

5、產品核心內涵在初始階段，CEO到了什麼階段應該從參與執行階段跳出來做框架建設，還是一樣要全盤跟？

我認為CEO應該一直是作戰略的。舉個例子，比如咱們打遊戲的那個小人，CEO是絕對站的更遠，他要知道這個人在500後面有座山，山的後面是一片森林，森林後面是一片海，CEO絕對是在翻山之前儲備糧食，過草地/森林的時候儲備船隻，當走到海邊的時候就直接可以坐船過去了，所以CEO要抽時間做思考而不是執行，如果只做執行的話，會出現很大的問題。

本文由「與漁諮詢」原創發布，2017年2月10日。如需轉載請申請授權