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老闆,你真的不懂90后……

隨著「90后」大潮進擊職場並成為一股重要力量,作為管理者,你是否已經感受到了不曾有過的壓力?

其實,自我、貪玩、難以控制……這些刻板標籤早已不適合定義90后,用傳統的管理方式去90后也肯定不再是上策。世界在變,組織也需要適時革新,組織管理者更需要轉變觀念、正確對待所有新生力量了。

*本文經授權轉載,來源:BOSS直聘(ID:bosszhipin),整理:@騎著小電驢去拉薩。BOSS直聘,互聯網招聘神器,為求職者提供快速應聘通道,同時為招聘者提供快速招人通道。

如果你覺得是在「管理」90后的話,那就完了。不妨換一個角度,就是相處的角度,把員工當成你的用戶,這是唯一的王道。

90后求職標籤

……自我/逗逼/處女座

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到今年,90到94年的人都開始上班了,95年出生的人還是實習生。91年出生的有兩千萬人,後來幾年也差不多。

我這裡有一份BOSS直聘平台上3年以內工作經驗的牛人標籤:

90到95年的這些年輕人,他們找工作時給自己打標籤,大家本以為他們會貼「愛加班、喜歡白加班、喜歡天天白加班」等等,我們那個時候喜歡這樣給自己貼標籤:「喜歡出差、不要補助、領導不批准堅決不懷孕」。再來看現在的小朋友貼的標籤:「逗逼、女漢子、屌絲、貓狗控、動漫控」等等,即使不是處女座,也會貼一個處女座,其實就是說「你不要惹我」。

根據這個標籤再結合自己的企業,我們有270號人,平均是1990年出生的,我能提取出來的一個標籤就是,90后很自我。這裡的「自我」是一個中性詞,在我們那個年代,講自我肯定就是「提拔沒我什麼事」,但現在的年輕人真的很自我,是一個客觀的事情。

在很自我的同時,90后很主動。在BOSS直聘上,我們會給Boss和牛人做好匹配,然後老闆可以跟你聊,你也可以跟老闆聊。我們會發現一個有趣的現象;越是低年級的同學,主動開聊的比例越高,越是有些資歷的,主動和老闆開聊的比例就非常低。90后非常願意主動展示自己。

我所認識的90后

講義氣/重感情/能同甘共苦

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第一,具備高度自驅力的人的比例高於其他年齡段。自驅力跟一個人的性格,跟他很自我、主動性更強都有一些關聯,從人才識別的角度,我沒有找到這跟基因有關係。

第二,搞不清楚他們到底是在玩,還是在工作,他們玩著玩著就把事情給幹了。比如說我們說,要做一個某某事件,拍板了他們就去做了,到最後所有人都非常嗨,大家做一件事情,就像是team building一樣。

第三,在一個較小的組織單元中,越是低齡的同學越容易變成一個亞文化的核心,而不是大家見了叫「老大你好」的那個人。這是一把雙刃劍,為什麼?因為一個很小的單元一旦形成,它是很結實的,你根本動彈不得,如果它很陽光,當然很好,(反之就很麻煩)。一個大的組織單元不容易出現這種情況,核心一般就是老大,就是做opening speech的那個人。

第四,就是90后這幫小朋友特別講義氣,重感情,能夠跟你同甘共苦。當你難的時候,他不會拔起腳就走人的。如果有一天當他們突然拔起腳要走的時候,就是他有了什麼想法。比如我們家有個92年的女生,長得高高的,像個仙鶴一樣,突然就說「我覺得我這一生一定要在杭州生活一年」,然後就走了。這個時候,你跟她說什麼事業啊責任心啊可能都不管用,但如果你說,我們現在挺難的,挺需要你的,你掂量掂量想清楚,她可能就真的會留下來。後來那個姑娘在杭州住了8個月,體驗好了,又回來了。

管理90后是個偽命題

不妨換成相處的角度

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在我看來,如果說你是在「管理」90后,那就完了。管理是什麼?就是自上而下,我們腦海里會浮現金字塔,科層制,一個自上而下的授權體系,employee和employer的關係,以前我們叫它勞資矛盾。把培訓當成是洗腦,當我們hire一個人,是在給他機會,覺得你要珍惜這個平台,等等。

所以說,管理90后這個詞,我覺得有點怪異,不如說是相處。當你面對90後有點睜不開眼時,不妨換一個角度,就是相處的角度,把員工當成你的用戶,這是唯一的王道。用戶缺什麼你就給他什麼,讓他感覺受到尊重,但是你要約束他,別讓他欺負你。

與90后如何相處

直截了當,多鼓勵,少批評

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既然說到與90后的相處,那就結合我們廠和大家說一說。我們的技術、設計、產品裡面的老大是86到88年居多,最年輕的是之前的公關總監,93年的姑娘,整個品牌是她在做,後來有一天她突然跟我說她要做產品經理,大概一星期後,她就退出組長群,卸掉級別去學習做一個PM。

所以說,這幾年和他們相處下來我的幾個體會就是:

1.能直接了當就不要彎彎繞繞

有時候人上了年紀,喜歡繞著說,覺得姿勢比較優美,但實際上並不用這樣,有什麼就直接說出來就好了。

2.為老要尊,而不故意迎合

像我這種年齡的人,不小心可能會被他們鄙視,他們聊的東西我不太懂,我就試著想融入他們。比如說他們不說「么么噠」不會結束談話,所以最近我不管說什麼結束時總要說「么么噠」,他們還不高興,說其實你給我發工資,我給你幹活,很正常,幹嘛非得說「么么噠」?所以說,既然我們老了,就為老要尊。

當他們玩team building時,如果年齡差距在8歲以上就不要去了,你去了,他們反而玩得不開心,假如你去玩的開心了,他們肯定玩不開心,他們玩開心了,你可能不太開心,但他們一般不會讓這種情況發生,到最後就是兩撥人都不開心,team building就毀掉了。

3.建立簡單規則,一起遵守

從規則角度講,大公司里哪怕一個小的team,都會有一張打滿了SOP(標準操作程序)的A4紙貼在牆上。在我們這種小公司,沒有那麼多東西,大概就五六條規則,比方說第一不許碰公司的錢,第二不許睡公司的人,遲到了要買咖啡請大家喝等等,但是大家要認真遵守這些規則。

4.多鼓勵,少批評,非要批評別當著人

這個很容易理解,家裡有娃的人都能體會。有時候可能忍不住發脾氣了,那你放心,一個月回不來了,要知道「寶寶都很脆弱的」,沒辦法,90年代出生的人那麼多,又不能把他們都塞回去。

如何把員工當用戶

讓他覺得被承認被尊重

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1.讓員工覺得被承認和被尊重

尊重他工作的價值,不是說你每次見了他都要鞠躬。他費盡心思做了一件事,希望被大家看得見,希望自己的價值被承認被尊重,這是他們很在意的一點。所以需要有及時的feedback,哪怕是口頭上的尊重,你可以給他打4.5分,說我還不能給你打5分,這些直說都沒關係,但要讓他感受得到。

2.少僱人,多發錢

年輕人初入職場,沒有錢,所以要少僱人,多發錢。比如我們公司,就是能雇6個人時,盡量招4個人,然後給5個人的錢,這樣的話,其實大家都挺高興,他們能多拿錢,我還能節省錢。我們廠三條產品線,BOSS直聘是主力,有1800多萬用戶在上面,每個月至少也有大幾十萬的recruiter活躍,我們只有一個客服,大部分事情靠機器人實現,這就是技術的力量。

3.巧立名目,幫助生活

公司正常的薪酬體系不能亂動,否則就變成慈善組織了,但是你可以想辦法在規則之內巧立一些名目,比如說我們公司給月薪8K以下的人發房補。這就跟愛一個女人一樣,你真的愛她,那就拿兩樣東西去砸她,一是用時間砸,如果你都不肯花時間陪她們,那你不是在毀她嗎?二是用錢砸。

4.把年輕人當做決策者,而不是執行者

前面提到了承認和尊重,那就要在心裡把他們當成決策者,不是說讓他們替你做多少決定,而是要拉著他參與你的決定,特別是有基層管理者參與的時候,你會發現事情進展真的會順利很多,而且真的會給你不一樣的視角。當然不是形式主義地拉人,比如要選某某行政長官,候選人一名,不同意的舉手,舉手的拉出去斃了,這當然是沒有意義的,我們是真的在討論事情。

組織創新也很重要

做小組織,不要做大組織

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1.做小組織,不要做大組織

這是我們自己一直在嘗試的,也向一些大公司學習。比如騰訊至今保留著三人小組作戰體系,一個產品經理,一個設計師,一個交互。當項目還不錯的時候,就配一個小的作戰單元給他。

換句話說,這種作戰方法可以相對靈活地保持最小組織單元,同時又是一個完整的作戰單元的形態。我們現在有九個研發組,分別根據不同需要編在不同的研發中心,這僅僅只是開發工程師,還沒算數據的,運維的,測試的,所以盡量保持較小的組織,不要做大組織。

和一幫年輕人在一起有一個好處就是,他們身上的閃光點不要經過那麼多層傳遞上來,中間一層一層地,你怎麼聽得見他那裡還有一個idea?這世界上最缺的就是真知灼見,最不缺的就是copy。花了那麼多錢,經過那麼多輪面試,你認可了他,他也認可了公司,現在有一個idea,但中間隔著70多層,決策者根本聽不到。一次兩次三次,他還會做,但第四次他還會說嗎?所以組織單元小一點是一件特別有意義的事情。

2.少一級科層,多一份活力

好比說,剛剛聽到一個振奮的消息,太陽曬我們一個半小時的能量夠全人類各種形式消耗一年,但我們有什麼辦法做到呢?沒辦法,我們只能把一億年前吸收的陽光埋在地下,變成一個黑炭頭,然後挖出來燒了,這麼長的時間,有多少的轉化率呢?人也一樣,有時候領導也挺可憐,一層層地嚼甘蔗,小朋友說這裡有甘蔗,組長嚼一嚼吐出來,經理也說嚼一嚼,總監說嚼一嚼,VP說嚼一嚼,完了說「老大,這裡有甘蔗,你要不要嚼一嚼」,甘蔗就嚼成這樣到了老闆那裡。

3.創造型崗位Link Leader更有效

我有一個發明創造,叫link leader。

我們現在有270號人,三條產品線總服務用戶過億,在國內互聯網算是一線的規模,但真正是CXO的人沒幾個,只有一個CTO,真正叫總監的只有五六個人。都是小組作戰,一個小組搞不定一個case時,就三個小組搞,怎麼做呢?這時候就用上link leader,來連接這三個組,他們就能非常嗨皮地在一塊工作。

這樣跑一年,能不能跑出一個director?是可以的,目前我們手上的director都是這樣跑出來的。這樣他去領導另外兩個人時,他們會非常親密,為什麼呢?因為服。不是因為鼻樑高,長得帥,老闆喜歡,而是在一起並肩作戰這麼久,我當過四次link leader,你當過三次,還有一個兩次,最後是誰帶著大家有肉吃,這是一個360度考察的過程,這樣才能選出一個director。

吃誰的飯,就該敬著誰

最後的一個真知灼見

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最後有一個真知灼見。我出來創業做了一個移動互聯網公司,所謂顛覆性的公司,那我是在技術領域特別牛,還是在產品領域,還是說我在國內是一個標杆級設計師呢?我都不是。我是一個資源的組織者,在招聘領域有21年時間,這些經驗可以讓大家少走點彎路,這些年我一直注意著攢人品,所以我們公司融了五輪錢,公司估值也很貴。這些我是有功勞的,沒錯,但是大家給了我應有的尊重,既然是一個移動互聯網公司,那要忘掉什麼,改變什麼,前進什麼,創造怎樣的價值,我得清楚:是我吃人家娃的飯,還是人家娃吃我的飯呢?

如果我是某大寶,當年娶了某省委副書記的女兒,在某地以很低的價格在很好的地段拿到某一塊地,然後請了幾個項目經理來開發,那麼我非常清楚地知道:你們這幫我雇來的人,吃的都是我的資源的飯。誰吃誰的飯,是這個世界上最天然的道理,所以作為一個互聯網公司,必須清楚:我們是吃娃們的飯。吃誰的飯,就敬著誰,這叫敬業,尊敬的是自己的飯碗。

問答精選

?如何與90后相處

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對於一些很傳統但是又希望打破傳統的企業,應該如何借鑒這些管理年輕人的經驗?

90~95年出生的有差不多一億人,總共多少白領?有1.5億的統計,也有1.8億的統計,他們已經是非常重要的力量。90年出生的已經虛歲28,不算小了。世界在變,那麼我們也要跟著變,一個組織要真想變起來,就得折騰起來,必須在組織層面有所革新。

做人力資源這麼多年,我覺得最大的福氣就是伺候我的員工,我照顧好員工,他們照顧好客戶,然後客戶照顧我的報表,所以我只用照顧好我的員工就行。如果沒有組織上的創新,那怎麼能在這些人已經發生重大改變的情況下去照顧好他們呢?所以說到底不是認知層面的問題,而是一個決心問題,走出舒適區,去順應改變。

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你提到要傾聽90后的idea,允許他們試錯,但你如何把握這些idea或者錯誤不失控?

做錯事分為幾種結果:這個公司沒了,或者這個組沒了,或者眼前這個case的業績沒了,這是三個層面的事。我會和link leader去聊,這個事情如果不行,掛掉的是什麼,我們是否掛得起?所以試錯有一個邊界問題,在試錯之前一定有一個關於「輸不輸得起」的討論。

另外,有一個勝算和賠率的四象限圖,如果要花錢做數量級較大的營銷時,我們會拿出80%的錢去做勝算比較高、賠率一般的事,這稱為白馬,誰都看好,能贏但贏得不多;把20%的錢投入勝算低、賠率高的事,這稱為黑馬,大家不看好,但一旦贏了就會贏很多。這就跟大家都想嫁白馬王子,卻一不小心嫁給黑馬,嫁好了就是神馬,夜華君那樣的就是神馬,聽不懂的人就跟我們無法溝通。

做10次決定,7次對了,3次錯了,把這3次錯的認為是7次對的肥料,沒有人做10次決定都是對的。不要相信所謂的「我充分相信你,只要是正確的事情,你就大膽地去做吧」,誰在做之前就知道這是一件正確的事情呢?所以「噴授權」「噴信任」的都是一個巨大的坑。

*本文根據BOSS直聘創始人&CEO趙鵬先生受賓大沃頓商學院邀請在殼牌公司的演講整理而成,內容有刪改。



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