你們公司是經營大，還是管理大？

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去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司。制度也比較健全，文化理念先進，好多同事都是海歸，但年後回來就倒閉了。

我並不吃驚，舉個細節：在他們公司，公款報銷吃喝成了公開的秘密，領導也知道，但解決方法就是無休止的開會提醒。所以，很多公司並非死在產品業務不行，而是掉進了管理的大坑。

請認真思考一下，你的公司是不是存在著這樣的普遍現象——

有5%——10%的公司員工，一上班就是來挑毛病、和你對著乾的，所有的制度他都看不慣，所有的決策他都有不同想法，而他不會去想自己做得如何；

有15%——20%的員工，他做出的東西就是不合格；

有20%的員工是蒙著做事，做得對與錯，他都不知道為什麼；

只有20%的員工的工作，是高績效的。

也就是說，公司中有60%的員工的工作沒有正常產生績效，這是多麼大的浪費？儘管管理者做出了很多努力，我們也學習過不少管理知識，嘗試了很多管理制度，但是總是看不到理想的效果。問題到底出在了哪裡？

這是我10年間對200家企業跟蹤研究的發現。十數年來，正是這些問題深深地吸引住我持續迷戀、關注管理——

為什麼同樣的資源和人，交給不同的管理者進行管理，結果卻相去甚遠？

為什麼這樣多的人陷入了無效的、甚至毫無意義的工作中？

現象一：功勞與苦勞

現在大家普遍知道，「苦勞」是對績效沒有幫助的。但是在現實中，很多人有了「苦勞」之後，就會覺得已經很對得起公司了。

其實我們也會接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標準。這說明對管理的觀念還是沒有認識清楚。講苦勞是對管理上的第一浪費。

現象二：能力和態度

管理只對績效負責，直接產生績效的是能力，而不是態度。誰產生績效，誰就最重要。當態度轉化為能力，才有用。

你不妨反思一下自己的企業，你公司活得好的員工是誰？是不是能幹的人累死，不幹活的人活得很好？而通常是能幹的人總是態度不那麼好，不能幹的人總是很討好。那麼你的管理就一定出問題了，你考核的是態度多，還是能力多？

如果你50%的內容都是在考核態度，那你的公司能幹的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機會，他就會流走。這是對管理的第二大浪費。

管理要承擔的責任就是沒有機會讓人去犯錯誤，讓品德轉化為才幹，創造績效。所以學管理，要看經濟學和組織行為學。

管理者一定要懂得把三樣東西分成等邊三角形：即權力、責任、利益三角對等。

管理實際上是一種分配，需要特別提醒注意的是，這裡分配的是一種責任，而不是權力。我們在管理中犯的最大錯誤就是分配權力。必須明確，權力分配的依據不是崗位，而是責任。

比如：如果完成績效的責任，分公司的責任最大，那麼權力最大的就應該是分公司經理。但是現實中常常不是這樣。

他是經常給總部職能部門的人，如人力資源經理、財務經理開會？還是經常和分公司經理、一線經理開會？和總經理經常開會的人最有權做決定，只不過這個決定是通過總經理部署下去。

② 公司頭銜的設計，是一線人員的稱謂高，還是公司職能部門的稱謂高？

稱謂具有象徵意義，權力常常在崗位的稱謂中就分配了。

你會發現，總經理的會議室里多是職能部門的人，而二線職能部門負責人的稱謂都比分公司、一線崗位的稱謂高。你又如何讓一個人力資源總監去為一個小小的一線經理服務？彼此見面一打招呼，上下心態就立刻拉開了。

這樣的分配就不是基於責任的分配，管理效力自然大打折扣。

這是我一直堅持的觀點，也是談得最多的話題。其中含有兩個重要的認識：

第一，管理做什麼，必須由經營決定；

第二，管理水平不能超越經營水平。

認識一 ：為什麼管理做什麼要由經營確定？

在一個公司中，「經營」是選擇對的事情做；管理是要把事情做對。邏輯關係非常明顯。

比如通常情況下，薄利多銷經營，對應規模化和成本管理；一分價錢一分貨經營，對應品質和品牌管理；服務化經營對應流程管理；定製化經營對應柔性化管理等。

因為一個公司的管理能力大於經營能力的話，那常常意味著虧損。這就是為什麼有的公司制度很健全、文化理念很先進、人才很優秀，但就是經營不景氣的原因。雖然你很懂管理，但是你的管理觀有問題。

你不妨看看，你公司最優秀的人是在做經營，還是在做管理？你開內部會議多，還是開外部會議多？

如果你的高管團隊每一次都是開內部會議，每天看到的都是他的下屬，那麼你的管理就大過了經營。

不好的管理者，上午最重要的時間都在開內部會議，下午不重要的時間見客戶；

好的管理者，上午最重要的時間都在見客戶；下午盡量少的時間開內部會議。

從時間的分配上就可以知道，你是經營大，還是管理大。

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