只要房企做好了這件事，躺著都能賺錢！

最近是各大房企公布年報的時間。過去一年，行業集中度大幅提升，僅從銷售額看，排名靠前的房企業績十分的光鮮亮麗。可是，年報卻顯示，不少房企有了規模，卻丟了利潤！

當然，這也已經見怪不怪了。從本質上說，房企是一個資源整合的平台，想要大幹快上，必然要買一些很貴的地，借一些很貴的錢，甚至新上產品，需要採購一些很貴的材料等等。

表面上看，是房企的利潤下滑了，背後卻是整個鏈條的不順暢。換句話說，這其實是每個房企背後整條供應鏈的競爭。如果房企整合資源的能力足夠強，自己不用做其他太多的事，也可以躺著賺錢！

01

缺乏供應鏈優勢

房企將在競爭中失敗

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地產企業是資源整合型企業，項目開發絕大部分工作都通過委託供應商來完成，專業供應商不但能夠保證項目產品質量，還直接或間接地影響整個項目成本、運營效率以及品牌形象。因此，用好、管好供應商成為開發商

的核心能力之一。

一、採購做不好，既不能「承前「，更難以」啟后」

採購銜接項目設計，影響項目質量、安全、成本、銷售，是企業價值鏈中十分重要的一環，招采管理還是企業「降成本、增效益」的重要舉措。

若從項目價值鏈的角度分析，採購處於中間環節，具備「承前啟後」的地位。「承前」是指承接前端的投資分析、策劃和規劃設計；「啟后」則是指關係到後端的工程施工、產品租售和交付。

因此，採購的有效開展不是一個部門的事，其需要業務部門提出需求、設計部門提供圖紙與技術要求、成本部門提供預算與工程量清單。如果前期運營系統執行欠順暢，計劃管理欠完善，導致采招前期輸入不及時、全面、準確，將直接影響到項目工程質量、成本、進度，間接影響產品銷售效果，進而影響整個項目的利潤。

項目整體採購規劃處於採購業務前端，是承前啟後非常重要的環節之一。一方面，它是集團管控的重要手段之一，承接前端合約規劃與進度計劃，指導後續每一單的採購，對成本控制以及採購效率的提升具有非常大的作用；另一方面，採購有利於橫向明確管理要點，明確具體由哪個部門做，因為合約規劃在應用過程中容易出現用錯打架的情況，所以需將責任主體明確到部門。

二、採購做得差，房企集團管控就難以持續優化

L企剛成立集團運營管理部時，只有投資發展中心和和運營中心，當時只管投資收益跟蹤及計劃運營。2011年底L企在集團運營管理部成本中心下設採購與供應商關係專員，負責集團採購和供應商管理。近幾年來，L企集團成本中心的重要成果，幾乎都和採購有關。從L企運營中心組織架構的演變我們不難看出，採購對運營管控起著非常重要的作用，它其實是集團運營管控體系持續優化的突破口，通過內外兼修，有效支撐承前啟後。

首先，通過整體採購規劃來加強跨部門協同；其次，權責要體現分級管控，如廣州越秀原先集團管得非常死，優化后對工程材設類總部只管五大標，其他都下放，五大標佔到建安成本的80%以上；再次，進行採購過程管控，採購執行之前，要規避后期貨不對板或者更換施工單位的情況，進行招標前風險管控；最後，集中採購是房企規模化發展的必然趨勢，十分有利於降本提效。此外，採購管理還將推動地產項目前端業務優化，如產品標準化等。

02

相比製造業

房地產行業

供應鏈還十分落後

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事實上，整個房地產開發需要涉及政府、金融機構、管理諮詢機構、規劃設計商、建築承包商、物業管理商等。以上講到的採購只是房企供應鏈的一個部分。

一些標杆房企已經更進一步，比如金科即已借鑒製造業的成熟經驗，率先搭建起了金科供應鏈（還在不斷完善中）。其通過供應鏈管理平台，不僅整合了房地產開發業務鏈條，使金科全國各地的供應商更好地協同，而且還倒逼了公司內部提高效能。

▲金科供應鏈生態管理圈

不過更多的房企，別說搭建供應鏈，就連採購的基本動作都沒做好。明源君見過大量房企甚至根本沒有自己的招采系統。與製造業成熟的供應鏈建設相比，房地產的供應鏈還處於十分原始、粗放的狀態。

一、國內對供應鏈的研究落後，且集中在製造業

供應鏈和供應鏈管理思想的提出時間較晚，最早見於Michael Porter在1980年發表的《競爭的優勢》，其在書中關於「價值鏈」的概念，從製造業的觀點出發，將供應鏈看作是一系列連續完成的活動，是原材料換成一系列最終產品並不斷實現價值增值的過程。

國內對供應鏈研究的歷史就更較短了，而且過去的關注點主要集中於供應商-製造商這一層面，研究的內容主要局限於供應商的選擇和定位、降低成本、控制質量、保證供應鏈的連續性和經濟性等問題，沒有考慮從供應商、分銷商、零售商到最終用戶的完整供應鏈，而且也沒有考慮供應鏈管理的戰略性問題。對於市場化時間更短，且一度躺著就能賺錢的房地產行業，供應鏈管理一度空白。

二、至今依然沒有一家房企建立起完整的供應鏈

當然，供應鏈管理引入房地產企業滯後於其他行業，與房地產市場的發展狀況以及房地產產品位置固定的特殊性有關。

第一，美國的房地產是導演」+「製片人」的模式，在房地產投資、開發、運營全價值鏈上強調專業分工和資源整合的模式。房地產市場化的時間較短，專業分工還不夠細，許多企業「小而全」，形成投資、決策、規劃涉及、採購、建築施工、裝飾裝修、營銷、物業管理等一條龍產業鏈。

第二，過去二十多年來，整個行業幾乎都是拿地就能賺錢，房企採用「縱向一體化」策略沒什麼成本壓力，自然沒有轉變的動力。即便到現在，少數享受著土地紅利的房企，依然對此沒有太大改變的訴求。比如深圳一知名商業地產運營商的高管就曾對明源君說，由於他們拿地的成本十分低（通過舊改等方式拿地），對成本控制的需求沒那麼迫切，至於採購，管理就更加寬鬆了……

第三，隨著行業凈利潤率不斷下滑，構建供應鏈優勢變得很有必要，但大型實力房企無論是融、拿地、採購等都處於強勢地位，即便大幹快上之時也還能維持；中小房企的需求比較迫切，但是能量不夠。上面提到的那家商業地產運營商採購的頻次就很低，因此對招采環節就不是特別重視。

此外，房地產開發還具有產業化程度低、業務外包多等特徵，也影響了供應鏈管理思想遲遲難以落地。

03

面對利潤下滑

房企應如何構建供應鏈優勢

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去年，恆大以3734億銷售額問鼎全球第一大房企。正當大家以為恆大要衝擊6000億時，許家印

提出2017年恆大由「規模型」向「規模+效益型」轉變，在完成4500億元銷售目標的同時，實現核心凈利潤243億元。

如果想要走得快，一個人走；如果想要走得遠，那得找一群人跟你一起走。構建起自己的供應鏈體系，讓一大幫小夥伴跟自己一起玩，顯然可以讓自身走得更加穩健。像金科這樣的先行者已經嘗到了甜頭。當代置業甚至成立了「綠民投產業鏈基金」，供方可以投入資金與當代置業一起去拿地、開發，雙方共同承擔風險。

行業洗牌與平均利潤下滑還在繼續，房企應該如何拉上一群靠譜的小夥伴一起玩，在追求規模增長的同時，還能保證較好的利潤率？

鑒於房地產開發的特徵及供應鏈管理理論，房企供應鏈顯然是以開發商核心企業，建立與土地供應商、金融機構、設計商、供應商、承建商、營銷代理商、物業公司及業主之間的戰略合作夥伴關係，通過對房地產開發經營流程中信息流、資金流、物流的控制，將開發從投資決策、規劃涉及、採購、施工、銷售、物管直到經營使用所涉及的單位連成的一個整體功能網路結構。換句話說，開發商是資源的整合者，並以「集成製造商」的身份代表供應鏈中的相關企業面對客戶。

需求是締造一切商業傳奇的根本力量，而需求來自於客戶。現代企業的一切生產經營活動都是以客戶需求為導向，因此，房企供應鏈的構建也必須以客戶為導向，供應鏈結構的設計必須圍繞客戶進行，與客戶之間保持良好的信息交流。客戶價值的實現在開發流程中須企業各部門之間的相互協調配合，因此，供應鏈結構設計的關鍵是企業外部合作夥伴的集成，房企應明確各部門與企業外部相應業務相關企業的對接，保持相互之間信息流的暢通。

第一，以客戶為導向。雖然房地產投資方式有多種，但是無論哪種投資方式，都需要對進行市場調查研究、市場定位、概念設計，而前期工作都要以客戶需求為中心展開。而後展開的規劃設計是以概念設計作為指導，採購的建築裝飾材料須符合樓盤定位的定位，建造施工須在保證質量的前提下如期交房，樓盤營銷工作是直接面向客戶的，物業管理服務的對象是樓盤的業主。總之，房地產企業應將潛在的客戶和現有的客戶作為供應鏈管理的中心，將企業的運營圍繞客戶來進行。

第二，企業內部集成。房地企業的業務活動氛圍基本活動和輔助活動，基本活動包括投資決策、規劃設計、建築施工、物業銷售、物業管理，輔助活動包括採購管理、財務管理、人事管理、行政管理等。

因此，可以將房地產企業部分劃分為基本部門和輔助部門，基本部門包括投資發展部、規劃設計部、合同預算部、營銷管理部等，輔助部門包括人力資源部、財務部、採購部、行政部等。

企業的增值業務主要由基本部門來執行，輔助部門為基本部門的業務活動提供支持，房地產開發項目各個階段的工作由各基本部門負責牽頭，其他部門配合執行，在各個基本部門之間、輔助部門之間存在著大量的信息交流，內部信息流是否暢通直接影響到房地產企業供應鏈的內部集成。

第三，企業外部集成。供應鏈管理的核心是供應鏈的外部集成。如前面所說，房地產開發鏈條長、涉及面廣，在房地產項目開發整個周期中，開發商以「集成製造商」的身份，企業內部各部門負責與業務相關企業對接，將供應鏈涉及到的企業進行整合，通過對開發流程中信息流、資金流、物流的控制，實現房地產項目開發各個階段涉及到的企業之間的鏈接。資源整合能力是房企供應鏈外部集成的關鍵。

概而言之，開發商作為供應鏈的主體企業，全程運作的資源整合者，通過其內部相關部門來獲取外部供應鏈企業的物流、資金流與信息流，並在其企業內部形成對於「三流」的集成，通過內部集成，將原本難以構建的外部供應鏈以另一種形式在開發企業內部形成，最終開發商將以「集成製造商」的身份代表供應鏈中的若干企業來面對客戶。

以金科地為例，其不僅將將所有的招標都放到采招外網上面，而且還接入第三方的網站。同時，金科還將采招外網與ERP系統里的成本、招采、甲供材、營銷費等子系統打通，整合搭建了供應鏈管理信息系統，既實現了優質供方的提前儲備、事中事後的便捷管理，又提高了供應鏈管理效率、節省了採購的成本。同時，還極大地提高了內部管理效率。而這是通過集體努力達成的目標。

當然，客體企業通常處於被管理的地位，但供應鏈是一個整體，一個結點出問題就會影響到其他結點的運作，進而影響到整個供應鏈的運作。客體企業對主體企業不足的地方起到補充作用。

建立良好的供應鏈合作夥伴關係是房企供應鏈戰略管理的重點。深圳某知名開發商，由於被不合格的合作夥伴坑，項目幾乎推倒重來，整個項目團隊也被開除。而據中建信和彭愛平則表示，公司一個長期合作的供應商體諒其成本考核壓力，主動降價，並且還購買了公司一套別墅……良好的開端是成功的一半，找到合拍的夥伴至關重要。

篩選階段，除了產品或服務質量滿足要求，價格合適，還要考慮合作企業之間的運作模式、體制、文化等是否兼容。實施階段，相互之間的信任，良好的溝通機制，以及有效的技術和資源支持是關注的重點。概而言之，合作夥伴選擇評價的主要指標可以分為四類：企業業績、業務結構與生產能力（如果某房企一年需要50萬方，而某企業只有40萬方的生產能力，則顯然不行）、質量系統和企業環境（如下圖）。

供應鏈行的企業必須要同步、協調運作，才能實現整體收益最大化。雖然開發商在整個供應鏈上處於支配地位，但是每個參與者都有自身的利益訴求。供應鏈企業間的關係時實際上是一種委託—代理關係，必然會存在道德風險（比如供應商供貨時以假亂真）和逆向選擇（比如開發商一味奉行最低價中標原則，最終中標的可能是最差的供方）。因此，要有效地合作與協調，必須建立起一套激勵機制（如下表）。

管理專家皮阿特說，「能用他人智慧去完成自己工作的人是偉大的」，一個人干不過一個團隊，一個企業干不過一個企業聯盟。有效地協同供應鏈中的企業保持共同的客戶目標可在很大程度上避免重複勞動，提高客戶滿意度。如果你自己很累，還沒賺什麼錢，那隻能說，no duo no die，你一個企業，永遠干不過一個聯盟……

作者：明源地產研究院副主編 艾振強。探討及交流，arunme。