為何海底撈的員工再辛苦也不離職？超乎你想象！

曾經有一本書流傳得很廣，叫《海底撈，你學不會》，但是我跟你說，海底撈學起來其實很簡單。

只是你願不願意學，你敢不敢學？

很多人說海底撈學不會，其實是學錯了方向，如果你是去學門店那些林林總總的做法，你可能永遠學不完。

我曾經跟張勇有過一次對話，張勇說，門店的那些做法其實沒有一件是他想出來的，都是員工在平時工作中自發提出來的。

海底撈內部能有一個員工分享的平台，員工每天工作完了之後，回到宿舍，有一件必須做的事情就是寫日記，把今天做的一些有價值的事情，包括好的做法在論壇上發表出來。

這樣一來，一個門店做得很好的一個小創新，很快就會被其他門店看到，並被學習。這就是海底撈為什麼那麼多好的想法層出不窮的原因。

創新層出不窮只是一個「果」，導致這個「果」的「因」在於說海底撈有這樣一個分享的平台，同時有這麼一群員工願意去分享。

那麼員工們為什麼願意去分享呢？

這其實是要學海底撈真正要學的地方

也就是海底撈的激勵哲學

海底撈激勵哲學最底層的根因

是董事長張勇的個人價值觀

張勇的個人價值觀是什麼呢？

2011年我給海底撈做項目的時候，第一次見面張勇就跟我說：「曹老師，我們海底撈所有的東西都可以去動，都可以去改變，但是有一樣東西，我希望你不要改變，就是『雙手改變命運的價值觀』。」

這是張勇第一次跟我明確提出核心價值觀。後面在項目的進展過程中，他又跟我講過他的價值觀排序：

第一，他是想創造一個公平公正的企業環境；

第二，是讓這些農村出來的孩子，能夠通過自己的雙手改變命運；

第三，才是把海底撈做大。

張勇是這麼說的，也更是如此做的，而且做得非常真切。大家都知道餐飲行業的利潤率在百分之二、三十左右，但是，海底撈的利潤率是低於這個水平的。

張勇非常明確地講：「我就是要拿出一部分利潤，分開兩撥人，一撥人是顧客，另外一撥就是我的員工。所以我才能看到，在海底撈，你有那麼多的「便宜」可以占，所以你才能看到，海底撈的員工住著那麼漂亮的宿舍，有那麼好的、其他的企業沒有的待遇。這也是很多企業學海底撈學不來的原因。」

在海底撈，通過雙手改變命運的例子比比皆是，最具榜樣力量的一個就是海底撈的副總裁袁華強。

袁華強是1980年生人，中專畢業之後來到海底撈，從傳菜員到門童做起，再到會計、領班、大堂經理、片區經理，一步步做到副總裁，分管海底撈非常重要的一線業務。

2013年海底撈美國開店，也是袁華強打頭陣。袁華強，當你面對面接觸他時，你會發現他是一個非常老實的人，甚至不太善於表達。

但是正是這樣一個人，通過自己的勤懇與投入，一步步幫助海底撈把業務做起來，最後自己也在北京紮下根，買房買車。這其實就成了海底撈眾多員工心中一個光亮的榜樣。

在門店進行訪談的時候我問員工

這麼辛苦為什麼還在海底撈做？

員工回答說，看我們袁哥，袁哥就是我們的榜樣，我將來就要像袁哥那樣。

我們訪談中還有一個故事非常打動人，是一位大嫂。

這位大嫂來自於四川成都的農村，曾經的生活很不幸——因為老公總是賭博，所以跟老公離了婚，離婚后自己一個人拉扯著孩子。

後來到海底撈應聘做洗碗工，因為非常負責又勤勞，一步步往上升，最後升到北京一個小區做總經理。當時在北京一年的收入在30萬左右，比一般的白領收入都要高。

她非常明確地表示「不會離開海底撈」

因為沒有海底撈就絕對沒有她的今天

所以學海底撈絕對不是要去學那些表面的做法，那都是「果」，真正要學的是他的「因」，也就是它的文化理念和基因。

從這個方面來講的話，也就回應了我前面說的話——學海底撈其實不難，但是主要看你願不願意學和敢不敢學。

你敢不敢犧牲自己的利潤，去滿足你的顧客和員工的需求；你願不願意花心思在員工身上，給他們空間，把普通人變成不一般的人。

正是在這樣一種文化理念和管理基因的支撐之下，在海底撈才會出現一群從來不用擔心背叛的創業團隊，也會有一大批像孩子一樣單純的店經理和一批具有中華民族傳統美德的員工。

因為有了這些

所以你到了海底撈門店

才會感覺那麼不同，那麼溫暖

前幾天，因為一個機會，我又去了一下海底撈在崇文門的門店，其實我有段時間沒去海底撈了，這次重新去，感覺到的是一如既往的火爆，門口坐了一大排在排隊的人，每個人都笑意融融。

正是因為有這樣一個牢固的價值觀體系作為支撐，所以海底撈所有的激勵都非常具有方向感。在這裡面，我分享幾個海底撈具體的激勵舉措。

01

第一，從和張勇的接觸中我感覺

張勇其實是非常重視和尊重人性的一個人

他也是我見過的，把馬斯洛模型運用得最為充分的一個人。對一些不好的社會現象，張勇往往會總結成——都是因為太貧窮了。

張勇認為，要想讓好人不變壞，首先就要滿足他的最基本的生存需求。在這個層面激勵人，就是要讓他比別人過得更好一些。

所以在他當初招聘楊小麗的時候，就特意給楊小麗比行業多兩百塊錢。他覺得楊小麗很能幹，所以就一定要多給錢才能把人給留住，在這個方面他從來不糾結。

海底撈比同行的餐飲企業都要辛苦

但是一方面張勇捨得給錢

另外在員工的福利待遇方面也捨得投入

比如說，其他企業員工都住地下室，海底撈給員工租的是居民小區，四人一間，有熱水，有電腦，有網路。每個月發員工的獎金，直接寄給他們老家的父母。

父母通過錢多錢少就知道自己的孩子在海底撈乾的怎麼樣了，如果有的員工從海底撈辭職了，那這筆獎金就沒了。

張勇笑著說：「那就都不用我管，他父母就給他打電話了，說這麼好的企業你不好好乾，你想幹什麼！」

海底撈還在張勇老家簡陽開辦了員工子弟學校，這樣員工在老家的孩子都有地方上學……有了這樣一些好的待遇，即使海底撈再辛苦,員工也不願意離開了。

02

第二，在海底撈除了有好的待遇和保障之外

員工還會感覺自己「有發展」

在海底撈有明確的三條發展線：一條是管理線，一條是技術線，還有一條是後勤線。

走管理線，會從二級員工、一級員工、主管、小區經理、大區經理這樣一層層發展上去；如果你不走管理線的話，哪怕只是做一名服務員，也會有一級服務員、二級服務員、標兵服務員、模範服務員、功勛服務員，這樣一層層走上去，工資和待遇都會發生變化。

03

第三，海底撈員工感覺到自己「有權」

——有決策權，有自主權

我有一次到上海的一家海底撈門店去進行訪談，跟他們的店長進行溝通。小姑娘才21歲，但是看起來非常自信，訪談的過程中也發現她的整個思路都非常清晰。

訪談結束的時候就問她，我說你小小年紀為什麼這麼自信呢？

她說我為什麼不自信啊！我各個崗位上都干過，店裡的方方面面我都懂啊，很多事情我都可以自己決定啊。在海底撈，門店店長的審批權是100萬。

所以我們在海底撈才能看到，一個一線的員工就可以決定送顧客一盤菜啊，一個大西瓜等，還有免單權。

海底撈還特別鼓勵員工創新，有專門的部門對創新進行管理，搜集、處理並進行反饋。同時規定，每個員工每個月必須有5個以上的建議，好的建議真的會被採納。創新有分級標準，對應一定的創新獎金，同時也與晉陞掛鉤。

海底撈還有個特別的創新機制，就是讓職能部門開辦門店，一個職能部就曾經開辦過兩個門店，而且都比較成功。

他們選出一個員工來做具體的經營管理，部門其他人員給予支持，從選址、裝修，招工、運營，都由這個部門統一來進行管理，海底撈有一定的資金支持。年底賺取了利潤之後，一部分交給公司，另外部分就由這個職能部門的員工一起分享了。

04

第四，海底撈的考核非只考兩個內容

一個是員工滿意度，一個是顧客滿意度

張勇的邏輯很清楚，做餐飲行業必須讓顧客滿意。

但是怎樣顧客才能滿意呢？

首先就是你的員工要滿意

所以在對店長的考核上，不考核利潤，只看客戶和員工。在客戶滿意度這個考核方面，他們看的不是客戶投訴數量，看是否敢於暴露客戶投訴所反映的問題，是否仔細分析了客戶投訴的問題，是否採取真正有效的措施，讓投訴客戶最終滿意。

在員工這個方面，對店長的一個重要考核指標是人才成長。海底撈從2011年的五十多家店，發展到2016年的100多家店，5年間門店數量翻了一番，其中一個核心關鍵要素就是他們的管理和員工團隊的快速成長。

05

第五，是海底撈的員工始終感覺

在海底撈，我有「支持」

首先，海底撈有非常高效的三級例會制度——領班經營例會、店經理經營例會，和運營管理層經營例會。通過這些例會，每天處理前一天發生的問題，將基層的信息迅速傳遞到高層並予以解決。

其次，海底撈有高管親臨現場指導的這樣一個慣例，所有高管都要有一定的時間安排下一線，與員工同吃同住，現場調查員工的意見，現場宣講政策，現場手把手地指導員工。

第三，海底撈其實非常重視流程制度的建設，固化管理經驗，提高同一問題的處理速度。努力做到政策流程出台快、執行快、修訂快。

最後，海底撈有一個非常棒的案例支持體系，通過案例的積累提高同類問題的處理速度。

在海底撈有七個不放過：找不到問題的根源不放過，找不到問題的責任人不放過，找不到問題的解決辦法不放過，改進方法落實不到位不放過，問題、責任人和員工沒有受到教育不放過，沒有長期改進措施不放過，沒有建立檔案不放過。

06

第六，海底撈對員工最高層次的激勵

其實是通過信仰來進行的

首先，雙手改變命運的價值觀。

其次，海底撈選人的標準是「態度比能力更重要」，做人做事的原則是「敬天愛人、正確做事」。

2011年，稻盛哲學進入的時候，張勇是第一批接觸稻盛哲學的企業家。幾次在海底撈與稻盛團隊探討稻盛哲學的過程中，我很明確地感覺到張勇的個人價值觀與稻盛老先生的價值觀在底層是非常接近的。

所以在海底撈，員工做事不需要看上級在想什麼，不需要去猜老闆希望我做什麼，他只要按照「做人何為正確」，勤勤懇懇地把本職工作做好就會有發展。

這其實是對人最大的激勵。

07

最後，海底撈絕對不是

只有正向激勵，沒有負向激勵

在海底撈就有非常明確的紅線和制度管控。張勇曾經說過，我們非常需要制度，「制度是防止好人做壞事」。

一位朋友出於業務往來和一位海底撈的採購人員吃飯，吃完飯之後海底撈的採購人員直接把賬單要過來，算過之後把他的那一份錢交上去了。

我的這位朋友很納悶——你這不是不給面子嗎？

這邊海底撈的採購人員很客氣地回答說：「你千萬不要誤會，我們海底撈有規定，可以出來跟客戶吃飯，但是必須AA制，不然我回去沒法交代，你一定要理解啊。」

海底撈還有一個比較特別的工種——內部記者

內部記者有權利到各個門店去進行明訪暗查，公司也設有爆料熱線，發現任何好的事情，或者不好的事情，他們都會在內部刊物上進行爆料，被爆料的員工或者是經理必須進行回饋。

當然，海底撈今天通過他的價值觀和各種激勵手段所形成的奇異能量絕對不是靠幾個口號、一兩天就形成的。這是海底撈長期的文化積澱和歷史淵源，一件件事做出來的。

如果你想學的話，其實道理很簡單，就是充分尊重人性，從人性的底層往上來進行滿足。在滿足了員工的底層生存安全需求之後，又充分讓員工有發展，尊重員工，從而讓員工獲得強大的自我內驅動力，這是更高層面的員工激勵哲學。

道理雖然簡單

其實是一個哲學選擇題

選擇起來也並不容易

作為一個企業董事長，要挑戰的不是自己的智商，而是自己的胸懷、格局以及對人的看法。對人性，是相信、尊重？還是恐懼、控制？

張勇就曾經和我說過一句話：「我相信這個世界上80%的人都是好人，所以我會去考慮怎麼激勵這80%的人，而不是因為那20%的人，投入更多的管理、監控成本。」

作者| 雷新宇

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