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7-11、韓都衣舍,是怎麼煉成的?

林桂平 | 元智商業模式研究院院長及創始人,高維學堂的商業模式導師、《創富志》創始人俱樂部常年導師、黑馬營商業模式設計導師。已出版論著:《透析盈利模式》《商業模式經濟解釋》等。

活動:2017年3月18-19日,高維學堂主辦「實操互聯網時代的商業模式優化和創新」,課程市場價19800元。筆記俠作為合作方,經主辦方與嘉賓審閱授權發布筆記。PPT來自嘉賓。

0:58賦能組織,複製裂變來自筆記俠

閱讀第1360篇筆記之前,請先思考:

筆記君說——

俠客們,晚上好!新商業路上,筆記俠與你守望互助。

在上一篇筆記《信任是最長情的陪伴,懂你是最致命的誘惑 | 商場如情場》中,筆記君邀請林桂平老師和大家分享了滿滿的乾貨,筆記君希望大家真的有get到,並應用到實踐中去檢驗。

今天林桂平老師將和大家分享一種新的組織形式——「賦能組織」,我們一起探討賦能組織如何使企業價值和員工價值同時得到提升。

燒腦硬菜即將呈上……

如今,企業和員工之間的關係,越來越趨於一種「夥伴型關係」,所以我們現在總講「事業合伙人」。

以前員工從屬於廠房設備,有廠房有設備,員工才能創造價值;而現在個人的能力越來越重要,個人的自由屬性越來越顯現,所以企業跟員工建立什麼樣的關係,會變得越來越重要。

一、一種新的組織——「賦能組織」

企業賦予員工能力,員工通過企業讓個人的能力通過整個賦能發揮放大,最終企業有價值,員工也有價值。

關鍵的一點:這種形式可以複製裂變,即為「賦能組織」。

現在賦能組織越來越多,可能有些我們都比較熟悉,比如:

小微企業群其實就是一種賦能組織;

萬科事業合伙人,也是我們講的賦能組織;

芬尼克茲的「裂變式創業」,也是屬於賦能組織;

創維3000多個O2O門店也都是賦能組織。

大家有沒有發現,所有的這些賦能組織,基本都出現在最近兩年,這其實並不是偶然。

一個商業模式如果批量化、經常出現,基本上與時代背景有關。

時代背景跟兩個因素有關:

  • 一個是新技術;

以前管人是人監督人,難度很大,現在很多都可以通過信息統計解決。所以,技術能力在未來可能會成為一個決定企業能走多遠的天花板。

  • 另一個是商業模式;

企業發展會遇到瓶頸,什麼叫瓶頸?一般都認為「弱」的環節是瓶頸,其實不然。

在一個企業里,「強」的環節也會成為瓶頸,因為強的環節,意味著很難複製。

從技術上,讓很多事情通過IT實現自己的協作,大大提高效率;

從商業模式上,要善於做「分解」,把一個人用幾個人來替代;

所以,你會發現好的賦能組織,它的新技術以及商業模式意識都很強。

案例-韓都衣舍:

韓都衣舍在淘品牌里是第一個上市的服裝品牌,它們有一個小組制,每個小組裡有設計師、頁面專員、貨品管理專員,小組權責清晰。主要通過業績提成,整個產品銷售比較自動化,自由進出。

很多關於韓都衣舍的討論都在關注怎麼樣激活小組的活力,但韓都衣舍整個商業模式最核心的其實並不是小組,儘管小組做得確實很有特色。

最核心的其實是另外幾點:

1.任何一個小組的後面都有整個賦能體系,是賦能體系讓小組強大;

韓都衣舍上市時大概2000人,有近300個小組,每個小組大概3個人,共900多人。其中有一千多人在賦能後台,而賦能後台才是它真正競爭力所在。

2.韓都衣舍有一個自己研發的強技術部門,200多人,這是支持他們的核心競爭力,所以賦能其實比前台更重要;

3.韓都衣舍找專業化人才,做「複合型團隊」,超級分權,更高效率。

「賦能組織」其實是一個結構上的變革,以前叫「金字塔科層制」。一層一層,每層之間就靠人盯人、人管人,每層都有管理半徑,但現在通過信息系統這個邊界是無限的。

現在,只要系統做得夠好,就可以把一個企業變成兩極結構,什麼兩極呢?

  • 一極是賦能後台,超級齊全、效率很高;

  • 另一極是小組,超級分權。

這裡面只有兩層,像韓都衣舍有一個賦能後台,包括生產、包裝基礎等等這些,然後給這個小組賦能。

賦能組織能夠適用於什麼行業?

只要技術條件具備、管理水平足夠,賦能組織可以應用於各行各業的任何環節。

我們所講商業模式,分為「企業內部交易結構」和「外部交易結構」,賦能組織屬於企業的內部交易結構。

「賦能後台」會給小組六大賦能,包括有規模經濟,有品牌背書等等。

二、「賦能組織」的效益來源

賦能組織的優勢:

第一,賦能後台跟小組都是專業化分工,專業化能帶來價值;

第二,規模增長;

「規模增長」就是賦能後台做得很強的情況下,可以承載很多小組。韓都衣舍原來只能承載三百個小組,賦能很強的話,其實成長1500個小組沒問題。當然,這來自兩個核心驅動,一個就是技術,一個是商業模式。

第三,賦能後台跟小組之間有共同驅動力。什麼共同驅動力呢?

傳統管理中,員工拿的是固定工資,有業績提成也只是一小部分,企業占絕大部分剩餘利益,導致員工積極性不夠。

但是通過賦能後台,小組的收入是跟它的產出掛鉤的,產出越多,收入越多,這就會產生一個良性的運轉。

三、賦能組織的兩類交互對象:

士兵和將軍

賦能組織有兩類不同的交互對象:

  • 一般員工,即對「士兵」的複製;

  • 與創業有關,即對「將軍」的複製。

「士兵複製」案例——E袋洗

以前做洗衣店,有兩個環節,收衣服和洗衣服,這兩個環節連在一起經常會出現矛盾。洗衣環節,基本是機器洗,數量很大。如果收衣服的點人流不夠,洗衣店就會吃不飽;但如果收衣點擴大,店規模等等又不合適,所以這是以前洗衣店做不好的原因。

有一個企業發現了這個行業痛點,實現了規模經濟的差異化,收衣適合小規模,洗衣適合大規模。這有點像中央廚房,後來這個企業換了一種商業模式,叫「一拖四」。

一個洗衣店帶著幾個收衣店,在小區裡面找幾個老頭老太太,家裡掛一個收衣店,每天下午派輛車過去挨個收衣送到洗衣店,下次回去的時候再把衣服放回去。

這家公司就是榮昌洗衣-現在的「E袋洗」,這是他們前幾年的商業模式變革。

「E袋洗」為什麼能做成功?其實是突破了瓶頸環節,這就是我們講的在基層員工上的複製。

「將軍複製」案例——廣州視源電子

另外一種,將軍複製,與內部創業相關。廣州一家企業-視源電子,其內部裂變式創業在國內做得非常好。

他們非常支持基層員工創新創業,如果某個員工提出一個很好的點子,有市場前景,就需要去調研並出具調研報告。如果公司覺得調研合理,會讓員工先成立一個事業部,獨立核算,銷售好的話成立子公司,公司佔80%股份,團隊佔20%,為什麼這麼設計?

因為開始風險比較大,團隊員工沒什麼錢,所以這種風險主要由公司承擔。但是公司設計了一個動態股權,如果團隊連續3年都能保持盈利,團隊的股份會從20%逐漸提高到60%。

而公司的股份會不斷下降,這也是合理的。因為項目要做得好,主要靠團隊力量。團隊這種動力會顯得非常重要,這是整個動態設計里非常好的一個部分。

所以,如果企業有唯一一個戰略的話,那就是人才戰略。

「人才戰略」是一個企業最大的戰略,看一個企業未來發展如何,基本上只看兩條:

第一,企業在人才上投入多少精力、投入多少資源、投入多少心思;

第二,企業在IT技術上投入多少。

這是未來整個商業競爭很重要的兩個制高點,會決定一個企業的持久競爭力。

賦能組織面對的兩類不同對象,一類對象是「士兵」,主要屬於執行小組,考驗單一化能力。

如:連鎖門店(小連鎖,比較簡單的連鎖店,比較複雜連鎖店可能是另外一個路子)

另外一個是創業型小組,主要是對將軍的複製,需要團隊能力組合化。

四、針對不同賦能對象需要

不同的處理方式

賦能對象不同(分為:執行小組——基層員工和創業型團隊——中高層高管),處理方式不同,處理方式主要包括:關鍵動作?怎麼定價?平台做什麼樣的賦能?

1、關鍵動作

對於執行小組來講,其核心瓶頸是:有一些環節能力越強,對能力的要求越高,越是瓶頸。

我們主要分三步處理:能力分解——動態切換——系統優化。

對創業型團隊來講,其核心瓶頸是:缺乏雲端資源、起飛平台。

需要考慮:團隊搭配,互補組合——責任完整,閉環歸位——風險、收益動態匹配。

2、定價方式

對執行小組來說,定價原則有三條:

第一收益產出要掛鉤,產出越大,收益越大,積極性越高;

第二定價要超過機會成本;

第三,引入外部反饋。

現在講「產銷一體化」,很多時候對員工的評價可以藉助用戶評價,通過外部的這種評價來規範員工行為。

如:滴滴,司機雖然不屬於它,但是管理非常好,就是因為這種評價體系。

3、平台賦能

對執行小組來講,平台賦能涉及:

規模化資源共享(職能活動、業務活動),品牌背書,起步資金,動態升級持續賦能以及知識管理、不斷升級規模經濟。

對創業型團隊來講,平台賦能涉及:

規模化資源共享:創新研發體系,渠道資源,供應商資源,企業背書等;

風險承擔能力:平台化融資能力,公司風險投資(CVC)。

案例-某家電企業:

某家電企業從100多家門店漲到1000家,賦能型組織的打造起了關鍵作用。

這裡面,必須把兩件事情做好,一個考慮你的複製能力是不是很強?另外一個你的賦能後台是不是也很強?

在門店設計具體步驟上,建議大家這樣考慮:首先,分析一下門店如果要複製擴張的話,障礙會在什麼地方?尋找瓶頸,分析產生瓶頸的原因;在有障礙的地方分解環節。

分解完之後,會有三種解決方案:

第一,有些環節適合規模化,可以放到後台,有些環節不能規模化,就可以放前台,通過小組實現;

第二,如果分解完之後,個人能力很難實現,可以組成一個小組,用小組的方式把個人能力專業化轉變為小組能力複合化,可能有一個環節需要通過技術手段解決;

第三,設計複製門店,確定後台跟門店是什麼樣的交易關係,雙方各幹什麼事情,怎麼定價,這是大體上的一個思路。

其中關鍵有兩點:一個是在前台大大降低對人的依賴;另外一個需要很強大的賦能後台。

基於某家電企業這個案例,怎麼操作?

第一步——能力分解

因為需要一年之內複製1000家,所以一定要降低對人的依賴。門店實際上是銷售,涉及到的環節有:銷售、配送、安裝、售後,如果店長只處理銷售,後面全部交給後台,由後台的規模化實現。這時候找店長,他只需要具備銷售能力,容易很多。

剛才講到「單店模式」,其中股權結構設計很重要,一般來說,設計門店有兩種方式,一種直營,一種加盟,這兩種對我們來說都不合適。

因為如果直營的話,直營這麼多門店比較費勁;另外,做直營會造成店長本身積極性下降,因為這個店不是他的。如果做成加盟,控制力可能又有問題,怎麼做呢?

於是,我們想出另外一種,叫「加盟化股權、直營化管控」,但採用直營化的管控模式,就是說這個門店總部完全不佔股份,是由店長自己自主創業的,他會把全部身心都會放在這個門店上。

總部跟門店的分賬機制就是扣點。銷售環節其實特別簡單,其它配送、安裝就可以完全依賴後台,所以店長只負責跟客戶接觸這個界面,效率就會很高。另外一個由於這個店佔百分之百的股權,所以店長會把這個做得非常好。

第二步——動態切換

開店的最初大家會缺乏信心,比較好的銷售員就可以出來先做創新,由公司支持,如裝修、樣機等。這時候公司只需要承擔收入的風險,等門店賺錢之後開始複製。

這樣以前的優惠條件就取消,公司承擔的就不是收入風險,而是利潤的風險。之後公司開始擴張,分階段實現目標,這一步也很成功。

第三步——知識管理

知識管理在兩條線上:

1、人才培養。我們現在基本上兩三個月會有一次培訓,分兩撥,一撥是新店長,一撥是優秀店長的進階培訓。給他們講商業模式進階培訓,這樣將來就能夠不斷把經驗累積起來,其實上課也都是在提取這種經驗;

2、IT化。整個後台系統也在不斷迭代,讓這些店長的工作難度下降。

現在,通過知識管理,店面成熟期縮短一半,更快地成熟起來,業績比之前翻了80%。

這種變革一定是自上而下,自下而上兩個不斷再結合,才能把這種賦能真正給提煉起來,因為有很多賦能,前面有一個頂層設計,後面都要有很多事情是從下面總結,整個系統才會在進化,而下面的人也能夠不斷進化。

五、賦能組織評估方式

賦能組織評估方式有三種:

第一,財務性指標。分為三個維度,人的效率,即人均產出;錢的效率,即投資回報率;時間的效率,即營業額、利潤、店面增長速度。

第二,競爭穩定性指標。增長應該穩步增長,比如員工成長跟業務增長匹配,另外一個就是能夠容納的小組數量穩步增長,脫離出去的比例越來越少。這個指標比較好的話,就意味著賦能組織後台處於一個良性循環。

第三,終極賦能。如果你的賦能組織能夠達到以上兩個目標就已經很厲害了,能夠把競爭對手變成合作夥伴極為終極賦能,也就是可以進行行業賦能。

比如:

萬科開發能力很強,不只是用在企業內部,還可以用於整個行業。所以達到這個程度的時候,你的設計模式根本不是給企業設計模式,而是給整個行業設計模式。

另外一個,如果賦能很強了,其實在你這裡面,就可以走出很多上市公司。

「7-11便利店」是實體店,但它的人均凈利潤可以跟互聯網公司阿里巴巴比拼,效率很高,主要就是賦能型的後台打得很好。

過去兩年它的規模增長,主要來自於一項計劃,叫「店鋪轉化計劃」。針對社區裡面的夫妻店,進行換牌,全部動作由7-11決定,利潤7-11和夫妻店均分。

夫妻店換牌之後,賺的錢一般會比之前翻三四倍,7-11的核心競爭力體現在:產品規劃、運營專業能力。

另外7-11可以通過信息化系統對夫妻店的產品規劃不斷優化,同時可以減少夫妻店的配置成本、庫存成本,通過其後台IT系統及專業能力給整個行業賦能,把競爭對手變為了合作夥伴。

德魯克有一句話說得非常好,他說偉大的關鍵在於尋找人的潛能,並花時間開發潛能,其實每個人潛力都是無窮的。

你可以讓凡人做非凡之事,很重要的就是你要有一個賦能後台,要有很強的複製能力,就能夠實現這一點。

賦能後台給行業賦能的這部分可以訂立雙邊合作夥伴,另外一個就是如果賦能做得更好的話,是可以長出很多業務出來的。比如韓都衣舍,基於其後台的生產、攝影等,做服裝的孵化。

把之前給小組賦能的能力,開始變成一個行業,這裡各個模塊都可以獨立建立子公司,建立之後,只要給行業賦能,每個子公司都有可能長大。因此,這裡會走出一批上市公司,而韓都衣舍就是上市公司孵化基地。

賦能組織一旦後台很強大的時候,就可以做行業賦能,培育上市公司,這也是我推薦大家做賦能組織的原因。

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