5個步驟，教你設計公司KPI

祝福那些已經加入到KPI浪潮中的強者，你們將會是亂世中的英雄。

中午，來到樓下的喜士多便利店買午餐。一進門，小妹就沖我打招呼，「哥，中午還吃車仔面+肉丸套餐嗎?」「不吃了，天天吃有點膩，想換土豆牛腩飯。」「哥，別!還是買面吧，求你了!」。「為什麼呢?有特殊的意義?」。「老闆要求我每個月面的銷量不能低於1萬份，否則會罰錢。如果賣面的同時，把肉丸套餐一起賣出去，我還可以享受部分提成」。聽到小妹這樣說，我的玻璃心就犯二了，果斷選擇了再次買車仔面+肉丸套餐。

看，這就是日常生活中遇到的業績考核方式。這個便利店的老闆，不僅是一個管理者，還是一個不錯的營銷人才，通過套餐方式，以大帶小，增加企業盈利點。

提到業績考核方式，就得說說企業的KPI問題。很多人說KPI是企業的萬惡之源，通過各種苛刻條件壓榨員工工資、將員工限制在牢籠之中，無法任其自然成長、考核指標難實現，都讓我有了抑鬱症……還有人說，我就是因為公司要做KPI，所以果斷選擇離職了。

KPI，中文：關鍵績效指標，英文：KeyPerformance Indicator。度娘是這樣解釋KPI的：

KPI是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。

從上面的解釋來看，KPI在企業發展過程當中起到了助力器作用。既然，員工的工作能夠助力企業發展，共享成功果實，為何還有人不敢於接受KPI，或許存在以下2個原因：

考核前薪資非常樂觀，不幹活，也有錢拿;

個人能力不足，企業中的南郭先生，怕利益受損。

針對那些願意接受KPI考核的員工，他們恰恰與上述原因相反，有能力者拿底薪，願意付出著卻拿不到回報。對企業來講，當然他們更願意重點培養這些20%的優秀員工，去創造公司80%的價值，從而淘汰那些南郭先生。

制定KPI前是否有做過前提假設?

企業制定KPI是否有考慮過以下問題：如果制定KPI，是否能夠讓優秀員工脫穎而出，對應的考核指標是否能夠完成;如果不做考核，那些隱藏在公司角落的南郭先生我又如何剔除出來;如果員工因為接受不了KPI，而選擇離職，我又該怎麼辦;如果因為沒有KPI，員工不聽從管理者安排，又會怎樣……

KPI究竟能帶來哪些好處?

企業實行考核制度，最關心的無非是為了保障企業的戰略目標能夠穩步實現。拋開企業的因素，針對員工還可以起到更正向的作用。

激發員工工作積極性，多勞多得;

發掘優秀員工，實行末位淘汰;

更好的管理團隊，提升團隊價值。

清楚了解這2個問題后，企業接下來要做的就是：

明確目標用戶：哪些崗位需要考核;

滿足需求：如何實現高收益;

設計功能：有獎有罰，能落地;

用戶體驗：約談，員工是否接受;

效果評估：是否實現增收。

1.明確目標用戶：哪些崗位需要考核

提前明確目標用戶尤為重要，不能因為要考核而考核。

因公司組織架構的問題，所以會存在多個事業部。以阿里巴巴為例，事業部多達數十個，譬如：商家業務事業部、阿里媽媽事業部、一淘及搜索事業部、無線事業部等，在每個事業部中，還會存在各大小團隊，有市場，有運營，有設計，有技術，有財務等等。當然，並不是所有的事業部或者團隊都適合做績效考核，特別是自負盈虧的考核方式。

以一個線上運營部門來說，包含：內容運營、推廣專員、O2O專員、活動專員、頁面策劃等多個崗位，究竟哪些人適合單獨做考核，哪些人適合綁定考核，哪些崗位適合跨部門考核等，都需要考慮清楚。

內容運營，是否要考核瀏覽量、點贊數、轉發數、互動數等指標?推廣專員，是否要考核PPC、點擊率、ROI?O2O專員，是否要考核全渠道打通與否、門店培訓是否到位、線上產品問題能否第一時間解決?活動專員，是否要考核活動策劃案的好壞、落地情況如何、統計到的數據可參考性?頁面策劃，是否要考核頁面訪問深度、用戶停留時長、點擊率?運營部門與設計部門，是否需要關聯考核，用頁面點擊率、用戶停留時長等要素判斷工作的達成率?等等。

不同崗位涉及到的考核指標也會有所不同，即使是同一個考核指標也會因為崗位的不同而有所區別，譬如：圖片的點擊率問題，對推廣人員來說，面對的是非精準潛在用戶，點擊率要求可能會低些;而對頁面策劃人員來說，面對的確定的精準潛在用戶，點擊率要求則會高出很多。

明白了需要對哪些崗位/人員(用戶)的哪些工作內容進行考核，接下來就要弄清楚這些人員針對考核會存在哪些需求(期待)。

2.滿足需求：如何實現高收益

「一千讀者心中，有一千個哈姆雷特」。不同的用戶，會存在不同的需求，作為產品經理來說需要找出用戶的共同點，即最大公約數。面對能力不同的員工，他們的需求基本上分為3種：

強者，需求：高指標，高收入;

差者，需求：低指標，高收入;

中庸者，需求：中等指標，中等收入。

一切不以盈利為目的的公司都是耍流氓，只要價值觀正確的企業基本上都不會滿足第二種員工的需求(關係戶不在討論範圍內)。企業會更偏向於第一種和第三種員工，找出考核共性以滿足80%平庸員工的需求，用高風險高收入的指標給到20%的優秀員工。

那些被企業無視的人員，基本上就兩條路：1)離職，繼續在其他企業當南郭先生;2)自我升級，成為強者或者平庸者的一員。

我們熟知的房地產銷售行業，他們中的掠金者多數是第一種員工(銷售能力強，敢於冒著零底薪的風險拿更多的提成收益)。

3.設計功能：有獎有罰，能落地

人，是一種智商非常高的動物，做任何事情都想付出就必須獲得回報，而實際情況並非如此。

說個我的小故事：

年前，我終於確定了人生中的大事：訂婚。在農村，訂婚意味著這家姑娘已經有人看上了，其他人家不得再找媒婆上門談親事了，基本上就是允許兩人正常相處了(中間就隔個結婚證，非合法夫妻)。在訂婚的過程中，男方需要給女方買四金、彩禮錢，同時雙方親戚相互認親也需要發紅包。偏偏在認親環節中出現問題，男方有給女方紅包，而女婿(我)去女方沒得到認親紅包，父母的口槍舌炮就此開始。

最後，得知因為區域文化原因，女方所在地不存在女婿認親發紅包的民俗文化。

你看，這就是一個很好的「有付出就想要回報」的反面例子。訂婚這件事，是「產品」，而認親拿紅包是「需求」，偏偏因為「民俗文化」這位「產品經理」沒有了解用戶需求，從而做出了一個功能不夠妥善的產品。

人的意識當中，有種對等心理，有罰必有獎，所以在KPI考核指標的制定當中，就需要考核這個問題。光有罰，會讓員工的薪資減少，打擊積極性;光有獎，員工不幹活也有錢拿，對優秀員工不公平。恩施必行，則是上策。

KPI考核模板

確認獎懲制度方向後，則需要制定具體的細則。如上圖模板，我分為「KPI和CPI」兩部分，每部分都有考核項目及對應指標，同時在KPI和CPI中各篩選1個重要考核指標作為「獎勵項」。

以「頁面策劃」人員來說，假定：

KPI部分給到的考核指標有：

專題頁按照規定的時間準時上線;

專題頁的訪問深度≥4.0，點擊率≥5%;

對應考核措施中的獎勵項條件為：

所有考核指標全部達標;

專題頁的訪問深度≥5.0，點擊率≥6%時，獎勵對應權重值的10%，即Y=(1+10%)*w(註：w為該考核項的權重值)。

CPI部分給到的考核指標有：

工作總結，需包含工作事項、對應數據、對應工作經驗及問題總結;

工作計劃，需包含工作內容及目標、需求及配合方、完成節奏等內容;

對應考核措施中的獎勵項條件為：

各項內容有缺失或完成情況很糟糕，扣除對應權重值的10%，即Y=(1-10%)*W;

各項內容完整，且具有極強的參考性，可獎勵權重值的10%，即Y=(1+10%)*W。

獎勵項能否起到作用，還有2個比較重要的因素：

考核指標的可行性(是否能夠落地);

能否激發員工的積極性(團隊內部博弈)。

團隊內容博弈，可以理解為一個既定的蛋糕(收益已經確定)，在初始考核權重一致的情況下，優秀員工通過個人努力而拿到了更高的實得考核權重，這時他在蛋糕的分配上會更多。

上面提到的KPI設計方式貌似很不錯，但究竟能否產生效果，還得看實際用戶的反饋情況。

4.用戶體驗：約談，員工是否接受

一個產品成功與否，就在於用戶是否願意接受，滿足其實際需求與否。

在KPI考核方式及內容確認后，就得找員工進行約談，看每個員工對其滿意程度。在同一家公司公司工作數年後，突然間提出考核制度，對於多數人來說是拒絕的，拒絕的，拒絕的!而且這種態度是非常激烈的，一來怕失去原有的收益，二來怕無法獲取更高的收益。

面對這種情況，作為「產品經理」角色的部門負責人，就得根據用戶的需求不斷優化現有考核指標，直至達到你我心裡的平衡點。同時，為了讓更多人去適應新的考核制度，可以實行1個月的試運營(給保底薪資)，當月不做考核，次月開始計算。

就這樣，一款叫做「KPI」的產品由此誕生。

5.效果評估：是否實現增收

在試運營后的幾個月中，產品經理和運營人員還需要關注幾個事情，以判定產品的好壞：

考核后，相比以前薪資是否有增長;

團隊成員是否有離職;

能否激發團隊成員鬥志，互相博弈;

是否提高(跨)部門之間的溝通;

能否規範工作流程/標準;

……

最後，祝福那些已經加入到KPI浪潮中的強者，你們將會是亂世中的英雄。