王興與梁建章的多元化之爭

美團的王興和攜程的梁建章爭起來了。王興認為，美團必須堅持目前的多元化擴張狀態，「在科技變革的前半段，因為風險非常大，所以需要用小團隊去探索。但到了後半段，紅利變小，整合成為了釋放紅利的方式，這時候多業務的公司會比單一業務公司更有優勢。」而梁建章認為，企業的發展越來越依賴創新，而不是規模，專業化是歷史趨勢，專業化才能孕育創新。

這場爭論引來了不少路人圍觀，也不乏七嘴八舌發表看法的。雖然我一直很看好王興的謀略和美團的戰鬥力，但這一次我還是選擇站在梁建章這邊。在我看來，互聯網行業的多元化，有著明顯的早期的、粗放的、野蠻的特點，是這個快速發展形成中行業在初期不可避免的無序帶來的結果，但是經過了20多年的發展，秩序已經建立，專業已經形成，繼續干渾水摸魚、軍閥混戰這種事，對行業就不再有任何建設性了。

其實王興並不是始終偏好多元化的，千團大戰的時候，美團是不多的堅守團購主業的公司，甚至果斷放棄了抓眼球的實物團購，比如「0元團購iPhone 4」這樣的噱頭，堅持把線下服務的團購這一件事做深、做透、做科學，做成一件技術活，並且因此笑到了最後。團購硝煙散去，業務趨於穩定以後，王興發現了外賣、電影票、酒店等新的機會，於是派出「小團隊去探索」，竟然頗有斬獲。這大大激發了他對多元化的興趣，於是開始在多元化上投下重注。

此外，多元化會帶給人疆土很大，邊界很遠，城池很牢的虛幻的安全感，王興恰好需要這種安全感。王興是一個對外部世界有著強烈不安全感的人，外部的一切都是靠不住的，除非這一切都在自己的掌控之中。

2010年創辦美團的時候，王興說他第一次有了特別踏實、特別安全的感覺，因為美團第一天就有收入，公司的命運牢牢地掌握在自己手裡。而之前創辦的校內、飯否、海內，都離錢太遠，不得不依賴VC的錢，關鍵時刻就可能無法掌控自己的命運。

不久前，面對媒體有關敵人和朋友的提問，王興說：「我不太喜歡敵人這個說法，我更願意說是——同行公司。朋友是能與我們合作的公司。」在被問到互聯網圈有誰是你的朋友時，王興答道：「騰訊。同時它也是我們一個很重要的股東。」

我翻譯一下：美團是一個既沒有敵人，也沒有朋友的公司，只有同行公司和重要股東，且最終都會是同行公司。為什麼？因為美團是一家只關注核心，不關注邊界的公司，所有需要擴張的地方，最終都會擴張出去，所有曾經不是同行的公司，最終都會成為同行，包括阿里和騰訊。再翻譯回王興的話就是，美團的公司使命是「We help people eat better，live better」，「在這個使命之下，我們認為凡是最終要發生的，我們就會選取合適的角度進入。」

儘管王興對阿里巴巴這家公司沒有尊敬，但他對美團的期望，卻是成為第三產業的阿里巴巴。阿里巴巴2017財年的商品交易總額為3.77萬億，佔零售市場的11%。2016年第三產業增加值佔GDP的51.6%，規模為38.4萬億，如果也能像阿里巴巴一樣佔據其中的11%，就是4.22萬億，比阿里巴巴還要大。就像阿里巴巴做了外貿B2B，做了淘寶集市，做了支付寶，做了天貓，做了阿里雲，做了菜鳥……在「讓天下沒有難做的生意」這個使命之下，凡是最終要發生的，阿里巴巴都選取合適的角度進入了。因此，幾乎可以確認，王興是馬雲的冬粉。在美團看來，要想live better，就得eat better，阿里就是個好榜樣，必須把自己的胃口撐得越來越大，大了，就安全了。

所以，越來越多的公司成了美團的同行公司。好吧攜程也是美團的同行公司，王興可能會想，說不定梁建章就是因為這個跟自己開戰呢。不少旅遊從業者覺得，讓美團進來也挺好，省得攜程店大欺客。但是美團照樣店大欺客啊，甚至欺得更狠。我有個朋友在一個小城市做美甲生意，過去這些年依託美團和大眾點評，儘管利潤微薄，好歹還活得下去。美團吞了點評后，他生意就難以為繼了，因為美團店大了。

從戰鬥力來說，美團非常強，近年來美團四處攻城略地、開疆拓土，也都證明著這種看似無往不勝的超強戰鬥力。但王興自己也很清楚，在美團進入的每個領域，目前還只是建立了一些淺層次的連接，而這種很淺的連接長遠看是沒有價值的；可是同時他又相信，美團可以一邊進入越來越多的領域，一邊把每個進入的領域的連接都能做深做厚，為不同領域的實體店提供最專業的商業軟體。或者說，美團的推土機能夠修剪出最精美的苗圃。但我不相信這種事。

攜程在專業性上要走的路還長，但梁建章的道理是對的。所謂專業，就是把力量集中到一個點上，而不是散布到無邊無際的一條線甚至一個面上。

來源：