海航案例II：海航集團，開啟中國航空運輸業的新方向

第二章

海航集團：開啟航空運輸業的新方向

2005 年，董事局主席陳峰剛開始奠定公司基礎以確保海航集團能夠長期經營。公司實體經營與旅遊有關的多種業務，包括航空運輸、機場管理、酒店住宿、觀光旅遊以及其他相關的產業。在接下來的三年中，海航集團計劃打造一個世界級的航空公司。為了實現這個目標，陳峰專註於利用新身份——大新華航空公司來拓展海外市場。在這個新品牌下，陳峰已經計劃好拓展航線並打入非洲市場、歐洲市場及美國市場。

此外，他還注重三個方面的業務運營情況：

➤ 第一，他要確保自己的員工學會如何在受到高度管制的行業中去經營。面對三大國有航空巨頭的競爭，海航集團與中央和地方的政府官員密切合作，並在其經營的地方經濟中擁有良好的業績。

➤ 第二，海航集團會對其員工進行全球管理、戰略及服務的培訓。

➤ 最後一個，是其擁有的獨特的企業文化。

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全球拓展以贏得競爭

海航集團於2006 年參與投資了香港航空有限公司和香港快運航空有限公司，這使得其獲得了內地通往香港之間熱門航線的使用權。更重要的是：參與投資香港快運航空有限公司使得海航集團能夠發展香港至台灣台中市的包機航班業務。

下一步，海航集團將拓展其終點站，包括至布達佩斯、聖彼得堡和安哥拉的海外航線。其香港快運航空有限公司也向一些東南亞地區提供服務，包括緬甸的仰光及馬來西亞的吉隆坡。總的來說，海航集團投入了140 架噴氣機，每周飛行近3000 次，並擁有500 條航線。

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遵守行規

根據民用航空總局的相關規定，在交通路徑選擇、飛機購買、定價以及其他問題上，國內的航空公司必須接受嚴格控制。其結果是，航空公司業務的發展在很大程度上受政府影響。如果不能增加當地政府對海航集團機場和空中交通的投資額，海航集團期望至少能維持住這一投資額，並進一步試圖優化當地產業，增強整體經濟。通過將自身定位於除國有企業的另一選擇，海航集團經受住了來自三大巨頭的壓力，而且，中央政府和地方政府也歡迎其在行業中所扮演的角色。

海航集團與地方政府之間形成的良好關係不僅為海航集團創造了一個發展平台，而且推進並加快了當地經濟的發展。每次海航集團在當地取得成功時，都有助於鞏固其作為航空專家的地位，並從當地的蓬勃發展中獲得了更多的業務。海航集團獲得的正面評價奠定了其在行業中有利的競爭地位，並使其與眾不同。

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知識管理和文化培訓投資

專註於內部培訓是海航集團的又一典型特徵。它建立並堅持持續性的業務學習，並實行最新的管理實踐。在最開始的時候，海航集團制定了遠大的戰略性目標，不同於由國家按照自上而下方法進行管理的「三巨頭」的運作方式，作為哈佛商學院2004 年董事/ 總經理（OPM）項目的畢業生，陳峰不僅向公司的領導者們傳授了發展戰略的工具，也給予他們實現目標時應採取的實際行動和方法。這些技能使得海航集團更加有效地運營，並在加快發展時日益挑戰著其競爭對手。

商務管理和顧客服務—在最新的商務理論及商務實踐基礎中，培訓是海航集團的重中之重。海航集團試圖效仿那些其認為在商務方面成功的公司，如六西格瑪企業管理戰略忠實的踐行者通用電氣。在過去的三年中，海航集團管理者們共實施了877 個六西格瑪企業管理戰略的項目，在整個活動組織中共節省了3.07 億元人民幣。

管理和財務控制以及資本規劃—在最初上市時，海航集團欲建立一個開放透明的管理體系。它進行了重組，以滿足上市公司的要求，並分清股東責任、董事責任、監事會責任及管理團隊的責任，從而進行更加有效的運營，創造更加平衡的管理結構。通過財務控制與規劃方面的培訓，海航集團的管理者們能做好準備，進一步增加公司的資本。截至2008 年1 月，海航集團的海南航空機場控股集團（管理13個機場的運營活動）獲得來自太平洋基金（香港）和亞洲開發銀行的金額共計2 億美元。

依靠根深蒂固的企業文化形成核心力量—通過結合傳統的哲學和現代的西方技術與管理，陳峰創造出引以為豪的企業文化。其思想是，為了海航集團的成功，每一個管理者應同時具備東西方文化和經驗，並善於經營和領導。陳峰欲使這種文化滲透進組織的整個過程中，而且，他同樣強調並加強海航集團企業文化的培訓工作，並親自為新員工上企業文化培訓課。

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結語

「

我們並不緊張。我們歡迎新進入者，我們可以向他們學習，他們將我們推到一個新的高度，並將幫助我們制定新的目標和追求，這樣我們就能與他們相區別。他們將激勵我們不斷前進。

」—海航集團董事局主席陳峰

董事局主席陳峰不害怕愈來愈激烈的國際競爭、成本上漲以及其最大的對手，他知道這是證明海航是最好的航空和旅遊公司之一，證明海航將成為被世界認可的最成功的航空公司之一的一個很好的機會。