揭秘盒馬鮮生：阿里的新零售樣本如此誕生

2017年是零售業的轉型年，作為被互聯網衝擊最大的行業之一，零售業者知道只有搭乘「互聯網+」的快車才能華麗轉身。傳統零售商們用自媒體運營、移動商城、體驗式消費等嘗試拉開新零售的大幕。

在這股浪潮的裹挾下，互聯網巨頭跑馬圈地，作為「互聯網原住民」的千禧一代正成為零售商、移動支付商們共同爭奪的對象。

具體來看，阿里巴巴孵化新業態超市盒馬鮮生，京東搭乘商超巨頭沃爾瑪和永輝，騰訊領投兩輪每日優鮮……

其中，盒馬鮮生憑藉著良好的消費者口碑和創新的經營模式，在開業一年半以來急速擴張，就像「盒馬」的諧音「河馬」一樣，吞併著周遭的生鮮市場。

數據證明，作為這一領域最前沿的探索者，盒馬所開創的互聯網驅動、線下體驗的複合模式，已經取得初步成功，上海首店已實現單店盈利，為萬億產值的零售行業進行互聯網轉型，探索了一條最大化發揮自身優勢的路線圖。

對阿里來說，孵化盒馬鮮生是其目標新零售的第一步。在未來的SOLOMO時代， social + local + mobile 三者缺一不可。

消費者碎片化購物決策，相應的就應該是所見即所得，以及購物后碎片化獲取商品。如果說，傳統商超線下挑選線下獲取商品的方式，是一維購物時代；PC時代電商線上挑選、快遞物流送貨的模式，是二維購物時代；那麼阿里的盒馬+淘鮮達這一套新零售嘗試，則是一個新維度的探索。

研究盒馬鮮生不僅可以從根本上剖析當前新零售的標杆企業，而且對了解新零售業態具有樣本意義。

創建

盒馬鮮生由原京東物流負責人侯毅創立，開始時僅僅是一家開在上海的生鮮超市，在得到阿里的全情介入后，侯毅開發了超市配送體系，打出「傳統商超+外賣+盒馬APP」的組合牌，提出5公里（目前盒馬的配送範圍為門店周圍3公里）範圍內半小時送達的零售新概念，從此盒馬單店的覆蓋半徑和售賣效率提升了好幾個檔次。

隨著盒馬模式的快速迭代升級，盒馬鮮生的擴張也在加快。按照計劃，盒馬鮮生將會採取自營+合資兩條路線的擴張模式，未來在三十多個城市當中，開設 2000 家以上門店。

截至目前，盒馬鮮生已經進駐上海、北京、寧波3個城市共擁有13家門店，其中上海10家，北京2家，寧波1家。

值得注意的是，7月14日，阿里巴巴集團董事長馬雲、首席執行官張勇同時亮相盒馬鮮生上海金橋店，盒馬低調隱藏了18個月的阿里身份正式曝光。

而盒馬鮮生的主創人員也延續了阿里系的花名傳統：創始人兼CEO侯毅，花名「老菜」；CFO王曦若，花名「優曇」；人力資源總監早期為阿里資深HR 「苗翠花」（花名），因身體原因離職後由「觀音」（花名）接任；開發選址負責人陸俊，花名「運籌」。

布局

盒馬鮮生定位於以大數據支撐的線上線下一體化超市，具體來說：

*以線下體驗門店拉動線上銷量；

*定位80、90后的年輕消費群；

*提供門店3公里範圍內30分鐘送達的配送服務。

盒馬鮮生的開店有阿里大數據作為指導，可以針對不同消費階層的活動商圈劃定門店範圍。從目前的門店選址可以看出，盒馬鮮生所選的商場多為中高檔精品生活廣場，周邊有寫字樓、中高端社區等配套功能。附近樓盤價格偏高，居民消費水平偏中上。符合盒馬鮮生的目標用戶需求。

盒馬鮮生的主要用戶人群是典型的互聯網用戶人群，年齡在25歲到35歲之間，其中已婚女性約佔65%。這個群體對商品的新鮮度和品質是第一要求，對服務也是非常看重的，反而對價格的敏感度並不高。從阿里大數據平台「阿里指數」可以看出，這部分人群佔據了當前移動支付購買行為的絕大部分。

盒馬鮮生的模式與傳統電商和傳統生鮮店都有很大區別。從門店組織架構來講，盒馬鮮生以線上銷售為主，線下銷售為輔，可以說絕對不只是一家O2O的企業。

盒馬鮮生是以線下體驗門店為基礎，並將之作為線上平台盒馬APP的倉儲、分揀及配送中心，通過將線上、線下業務完全一體化，來滿足周邊3公里範圍內的消費者對生鮮食品採購、餐飲以及生活休閑的需求。

換句話說，盒馬鮮生通過實體店建立消費者認知與美譽度，再把消費者引流到線上消費，成為粘性用戶。畢竟逛超市是低頻行為，而依託於3公里配送的網上訂單則是高頻消費。

盒馬鮮生提供的線上商品和線下商品完全是同一商品，保證了同一品質、同一價格。線下重體驗，線上重交易，圍繞門店3公里範圍，構建起30分鐘送達的冷鏈物流配送體系。

簡單來講，消費者可以在門店直接採購商品，也可以在APP上下單，盒馬專業配送團隊提供最快30分鐘送達的配送服務，將產品直接免費送到消費者手中。

盒馬鮮生之所以能做到30分鐘送達，是因為後端實現了5分鐘內從下單到揀貨的過程。系統接收到線上訂單后，揀貨員根據PDA顯示訂單，前往零售區或倉儲區揀貨，用PDA掃碼之後放入專用撿貨袋，再將打包好的撿貨袋掛上傳送帶，通過自動傳輸系統把商品傳送到合流區，由配送人員送貨上門。所以，在門店購物時可以看到，消費者頭頂經常有飛來飛去的快遞包裹。

實測盒馬APP過程中可以發現，北京十里堡門店送達時間是以30分鐘為一時間段選擇，而在實際配送過程中，送達時間往往在30分鐘至1小時之間。

同時，使用盒馬APP購物，不能預約隔天送，只能選擇當天送達時間。誠然，以盒馬鮮生主打的生鮮產品來說，消費者對預約第二天送到的需求很小，快速送達，即時消費，才是大多數用戶的消費習慣。

品質

盒馬鮮生是以賣生鮮產品為主的精品超市，和普通超市不同的是：

*提供當日最新鮮商品，不賣隔夜蔬菜、肉和牛奶；

*採用「生熟聯動」和「熟生聯動」模式；

*菜品全程可溯，食品安全有保障；

*可以無條件退款。

盒馬鮮生是基於場景定位的，圍繞吃這個場景來構建商品品類，吃的商品品類的構成遠遠超越其他超市賣場。對盒馬鮮生的模式來說，即時加工的餐飲模式和水產供應鏈就是它的護城河。作為阿里巴巴的一員，盒馬鮮生擁有充分成熟的資源，盒馬、天貓或阿里巴巴集團的買手團隊，依託大數據工具，在全世界範圍內根據消費偏好直接採購，每天都可以從世界各地引進最優質的生鮮產品。

創始人侯毅認為，新鮮的生活方式就是買到的商品都是新鮮的，每天吃的商品都是新鮮的。所以，盒馬鮮生倡導日日鮮概念，每天提供新鮮的蔬菜、豬肉、牛奶、優格等，堅持不賣隔夜菜，不賣隔夜肉，不賣隔夜牛奶。並且，盒馬鮮生把所有的商品都做成小包裝，力圖今天買今天吃，一頓飯正好吃完。

而且，如果不想自己回家做飯，還可以體驗盒馬鮮生的「生熟聯動」和「熟生聯動」。消費者選購水產品后可以指定各個海鮮的做法，蒜蓉冬粉蒸、蔥姜炒、馬蘇里拉乳酪焗……如果消費吃過覺得味道不錯，還能直接買到製作食物所需要的調料，調料部分也是盒馬鮮生自行配製好的，讓消費者也可以自己回家加工，在盒馬APP內也有相應的視頻教學。

除了食材新鮮以外，盒馬鮮生提供的形式也很新鮮。盒馬鮮生創造了各種各樣的場景，讓消費者去拍照、去分享、去秀，讓現在的年輕消費者不認為做飯是家務活，是玩、是交流、是共享，在年輕消費者中培養了很強的粘性。

除此以外，對於餐飲和生鮮行業來說，有一個繞不過去的話題：食品安全問題是這一行業的首要考量。消費者對此也有著近乎嚴苛的要求，很多企業都倒在這一環節。

對此，盒馬鮮生選擇用技術實現安全，採用全程追溯手段，銷售的商品，從原材料到用戶手中，每一個流通、批發、銷售環節都可以完全追溯。

更讓人放心的是，盒馬鮮生實施無條件退款政策，西瓜吃了不甜，退貨；蘋果有蟲，保證退貨，而且賠款，並且不需要舉證。

當然，盒馬鮮生也存在不足之處，目前來看，盒馬鮮生的門店堂食體驗並不是太好。后廚手藝參差不齊，並不能保證每次都達到量化標準；面對盒馬鮮生的火爆銷量，海鮮加工人員遠遠不足，在高峰時段往往要排隊1-2個小時才能吃上；門店堂食座位在高峰時也有等位現象。可以說，面對消費者洶湧而來的認可，年輕的盒馬門店似乎沒有做好充足的準備。

會員

盒馬鮮生為了培養用戶的移動支付習慣，早期把盒馬APP作為門店惟一的支付入口，消費者要想完成支付必須下載盒馬APP會員並註冊，才能使用支付寶賬戶支付。

從這個意義上講，盒馬鮮生其實是支付寶的會員體驗店，「會員卡」就是綁定支付寶的盒馬APP。因此，雖然只能使用盒馬APP付款的支付方式讓盒馬鮮生飽受詬病，但對於盒馬鮮生來說，盒馬APP才是其立身根本。

盒馬APP聚合了一般會員卡的篩選用戶（習慣使用手機支付的消費人群）、准入（無盒馬APP無法結算）、支付（綁定支付寶賬號）和綁定用戶（售後和優惠碼兌換）等功能，將線下流量強行導流到線上。這樣不僅利於培養用戶使用盒馬APP和支付寶的習慣，而且可以掌握用戶數據，針對喜好和消費習慣進行精準營銷。

除此之外，盒馬APP還可以擴大門店覆蓋半徑至周圍3公里。畢竟，對於盒馬鮮生來說，門店只是其體驗功能，線上銷量才是業務主力。

不過，由於媒體和零售同行質疑不收現金是違法行為，在電視台報道后，盒馬鮮生已經設立現金收銀台，但地推營業員仍用優惠券等方式主推盒馬App支付方式。

競品

生鮮線上零售是個巨大的蛋糕，同行趨之者若鶩。永輝、大潤發等老牌商超紛紛開發類似業態，美團及京東等電商公司也在生鮮領域頻頻出手。

超級物種：傳統商超轉型排頭兵

永輝深耕零售十餘載，在超級物種之前，永輝超市分別經歷了「紅標店」、「綠標店」、「精標店」和「會員店」四種業態。

隨著精標店日益成熟，中高端消費人群購買力得以論證。2017年1月1日，永輝新作「超級物種」正式登陸福州，首店營業面積500平米，門店單品數量超過1000種，彙集了鮭魚工坊、波龍工坊、盒牛工坊、麥子工坊、詠悅匯、生活廚房、健康生活有機館和靜候花開花藝館8大物種，並且消費者可以選擇多種支付方式。

值得注意的是，相比盒馬鮮生較為鬆散的門店布局，超級物種的業態布局更為緊湊，以超級物種溫泉店為例，8大工坊分別佔據50平方米左右的經營面積，餘下的100平方米則是可供消費者用餐的堂食區。超級物種溫泉店日均銷售額達到了20萬元，經過粗略計算，每平方米貢獻的營業額約為400元，遠超同業。

在配送服務上，去年8月，京東斥資43.1億元戰略入股永輝超市后，後者與京東的O2O項目京東到家的合作便多了起來。目前，永輝超市在9個城市的80餘家永輝門店已經入駐京東到家，由京東旗下新達達提供配送服務。

永輝超市與京東強強合作既有優勢，也有劣勢。優勢是京東強大的物流配送體系能讓永輝超市的線上探索之路更加可靠，劣勢則是雙強各有想法，這導致永輝超市很難將自己的庫存、會員體系完全開放給京東到家。庫存信息不準確、雙方數據不能打通，最終影響的還是用戶體驗。

多點Dmall：做線上的大賣場

相比永輝，物美則聯合美廉美，發力自有線上APP多點Dmall。多點於2015年3月上線，目前在北京地區有300萬購買用戶。

不同於盒馬鮮生的精品路線，多點走得是與物美大賣場相同的低價路線。多點上線初期，物美線下購物使用APP結算可以享優惠買單，迅速積累大量人氣；其後，線上以商品價與賣場價持平，促銷價低於賣場價的方式獲取流量。

可以說，物美對多點商城的支持力度是比較大的，不僅包括線下超市促銷聯動，而且包括開放庫存信息，這種支持是建立在對多點的掌控之上的。但多點的目標受眾即為物美消費者，以消費群體劃分，這部分消費者年齡偏大，對於手機支付、線上購買的接受度不高，這也是目前多點面臨的增流困難、用戶粘性不高的難題所在。

大潤發優鮮：整合后的全新嘗試

7月7日，由大潤發飛牛網打造的生鮮體驗店飛牛優鮮正式營業，這是大潤發飛牛網繼「急速達」后，向「新零售」發力的又一動作。上線10天後，飛牛優鮮改名大潤發優鮮，低調完成了「去飛牛化」更名。

在上線近2個月後，大潤發飛牛網聯席CEO袁彬表示，飛牛急速達將在今年下半年與大潤發優鮮業務「合二為一」，合併名稱仍未大潤發優鮮，對內統一技術系統、運營、管理架構。

與盒馬鮮生類似，大潤發優鮮有獨立的APP，使用飛牛網帳號可直接登錄大潤發優鮮，進行在線購買，1小時左右就能收到購買的商品，此外，消費者同樣可以在線下體驗店購買。

不止如此，大潤發優鮮門店也採用與盒馬鮮生類似的前店后倉模式，門店同樣配置物流傳送帶。在接到訂單后，工作人員根據PDA把商品裝袋，再掛至運輸系統，運至后倉配送人員手中。

在配送方面，大潤發優鮮主要以自有物流飛犇物流為主，同時採用與第三方合作的模式，門店3公里範圍1小時送達，最快可以做到30分鐘送達。

但與盒馬鮮生不同的是，大潤發優鮮不限定支付方式，目前支持微信、支付寶、飛牛網購物卡支付。

在商品選擇上，大潤發優鮮也更接近永輝超級物種和物美多點，以滿足家庭日常生活需要為主，對部分品類進行了選品升級，同時引進了一定數量的進口、中高端商品。

從供應鏈來說，大潤發優鮮背靠大潤發採購團隊，在大潤發每年200多億生鮮採購的基礎上，可以拿到較為優質的資源。但和永輝、物美等傳統商超的劣勢一致，面對阿里巴巴集團龐大供應團隊，大潤發優鮮和大潤發並沒有獲勝的把握。

不過，大潤發優鮮藉助大潤發的資源優勢，在當地都具備了團隊、供應鏈基地，不需要整合、改造就可以複製更多的大潤發優鮮門店。相比之下，盒馬鮮生拓展新的門店還需要重新選址、設立網點，打通當地供應基地。

掌魚生鮮：美團生鮮第一陣地

7月19日，美團主導運營的線上線下一體化新零售業態掌魚生鮮首店在北京開業。作為美團生鮮的試點之作，掌魚生鮮標榜新鮮平價、1小時送達和品質生活，目標群體與阿里系的盒馬鮮生一致，同樣為對價格不太敏感的年輕消費群體。

從售賣產品可以看出，掌魚生鮮力圖在生鮮這一品類做出差異化競爭。掌魚生鮮不賣市場常見的淡水產品，所有水產品都為海鮮。在海產品層面，掌魚生鮮也不賣北京現有商超常見的蟶子、花蛤等海產品，而是在一些現有大賣場、超市業態中很少出現的品項中尋求差異化經營。

這固然能起到一定的引流作用，但以商品細分來說，掌魚生鮮還停留在傳統的商超心態上，以進口生蚝來說，僅僅區分了生蚝原產國，而對產地和品種沒有標註。

而盒馬鮮生在生蚝品類上有了更明確的細分，進口生蚝按原產國、品種和等級對應不同的價格，對於會購買二十幾元一隻生蚝的消費者而言，這種產地和品種的細分才是他們所需要的。

同時，掌魚生鮮不賣活鮮。所有的海產品都是冰鮮或冰凍產品，也還未涉足餐飲業態，也沒有大賣場的現場熟食製品區。不過，不排除這是因為餐飲牌照未及時拿下來，沒有「趕上」掌魚生鮮首店開業。

在APP的體驗上，掌魚生鮮起送價20元，配送價為每單3元，可使用銀行卡和微信支付。從商家的角度來說，起送價和配送費有利於提高客單價，同時可以避免特價商品的惡意刷單；但是從消費者的角度來說，配送門檻對購買沒有便捷性，而且為湊單會買一些並不需要的商品，不利於提升用戶黏度。

從價格方面來看，除了一些賠本賺吆喝的「驚爆價」商品，掌魚生鮮的價格相對北京既有賣場並沒有明顯優勢。實際上，一些商品的價格更高。可以說，掌魚生鮮還處在供應鏈搭建階段，與阿里系的盒馬鮮生還有一定的差距，想要深耕生鮮領域還需要持續培育能力。

每日優鮮：要做生鮮領域的京東

在各家在產品、價格、SKU甚至燒錢策略等方面差別都不是特別大的情形下，成本控制幾乎就是決定最終能否活下去並最終盈利的最關鍵因素。

對此，每日優鮮在新零售模式下探索出「全品類精選」和「前置倉儲」兩套解決方案，這就像兩條腿走路，走得都很穩。每日優鮮在2016年實現營收年對年增長近500%，2016年7月還在北京首次實現了區域性盈利。

每日優鮮早期的物流全部交由順豐冷鏈來做，用戶購買后實現次日送達。但無論用戶體驗和商品損耗率都稱不上好。為了解決物流痛點，每日優鮮建立了「前置倉模式」，即建立「城市分選中心+社區微倉」的二級分散式倉儲體系。

在華北、華東、華南等地區建立城市分選中心，並根據訂單密度在商圈和社區建立社區微倉，覆蓋周邊半徑三公里。在這一模式下，貨品進入每日優鮮大倉，只需要兩次分揀過程，一次是運到社區微倉，一次是到達用戶手中。

不過，這一做法，無疑會使每日優鮮產生一些可預見的困難。比如高昂的建倉成本，物流配送，以及數百個倉儲如何管理等。對此，每日優鮮依靠一整套數學模型，協調大倉到微倉的調貨過程，盡量減少微倉損耗，隨著訂單的增加，微倉的建倉成也本被迅速分攤了。

但是，相比目標也是一線城市的盒馬鮮生，每日優鮮的2小時送達仍在時效上有一定差距，單筆滿39元才免10元配送費的配送門檻也更高。從品質和價格上，除個別特價產品外，每日優鮮並沒有明顯的價格優勢，產品品類更是相比之下略為單薄。目前，除了燒錢頻發的優惠券，每日優鮮似乎並沒有更好的增加客戶粘性的方法。

京東到家：生鮮外賣第一平台

阿里系的盒馬鮮生和京東系的京東到家之爭，從大的方向來看，正是新零售路線之爭。其中，京東到家是輕資產模式，盒馬鮮生是重資產模式。

具體來說，京東到家是商超的外賣平台，線上線下是分離的，對接的是沃爾瑪、永輝等實體超市，會員體系也是兩套體系。盒馬鮮生則是以生鮮這一剛性、高頻商品為切入點，線上線下是一體化，統一採購、統一商品、統一價格、統一庫存、統一營銷，圍繞消費者「吃」的一站式購物平台。

從運營上來看，京東到家不參與商品層面的運營，即俗稱的「不碰貨」，貨是沃爾瑪、永輝、永旺的。而盒馬鮮生依託阿里系採購團隊，直采全球百餘個國家和地區的商品，賣場管理也是自營的。

從物流角度說，京東到家的物流訂單從產生到配送，是分離的。訂單產生實際上來自零售商，但是配送由京東旗下達達物流完成的。形式上與餓了么的商超便利模塊和美團外賣的美團超市模塊相似。而盒馬鮮生的配送訂單產生在自己的線上、線下的零售平台，商品的分揀和配送也都是自己人進行。

可以說，京東和阿里走了新零售的兩條路，從體系上來說，盒馬鮮生掌握全部用戶流量無疑更有話語權，但盒馬鮮生目前的覆蓋面還遠達不到京東到家的程度，模式複製成本也較高，在盒馬鮮生找到穩定擴張之路前，京東到家還是佔據著商超送貨上門的龍頭地位。

RISO：傍上阿里的新業態

RISO作為百聯集團的新業態店，在阿里巴巴與百聯集團合作之前就已籌備，定位是「超市＋餐飲＋書籍＋音樂」的新零售概念店，目標是超越阿里的盒馬鮮生及華潤的Ole'。

與盒馬鮮生類似，RISO手機APP與門店同步上線，門店和線上商品庫存、會員全部打通，提供基於門店周邊3公里的配送服務。

不同於盒馬鮮生的超市風格，RISO大部分產品的陳列擺脫貨架式的風格，採用場景模式，更貼近生活。此外，RISO還融合了超市、餐飲、書籍、音樂等4種屬性。上海首店引進了書吧、音樂、兒童區域等多種形式，已經在嘗試多元化的經營和更多的服務模式。

而且，相比盒馬鮮生主推盒馬APP付款方式，RISO友好接受支付寶、微信、銀聯卡等幾乎全部市面支付方式。

對比上述新零售業態可以看出，國內的生鮮電商已經逐漸進入角力階段，而盒馬鮮生能成為行業標杆的原因在於其精準的定位和線上線下的高度整合能力。以這方面來說，永輝、物美等傳統做生鮮的商超還有很長的路要走。而對掌魚生鮮、每日優鮮這樣的新興生鮮電商來說，背靠阿里的盒馬鮮生在供應鏈上的優勢是無可比擬的。

以目前來看，RISO帶來了一種全新的生活方式，未來或許會成為盒馬鮮生的勁敵。不過，RISO目前也「傍」著阿里巴巴的大腿，跟盒馬鮮生比起來，一個是跟阿里戰略合作的「乾兒子」，一個是阿里親自投資的「親兒子」，又都在探索新零售的超市模式，阿里系的資源會側重哪個不言而喻。

Whole Foods：被亞馬遜收購的凈菜電商

盒馬鮮生是目前阿里新零售戰略的最好案例，也是目前國內新零售業態的標杆企業。說起線上線下結合的道路，亞馬遜其實只是在加緊追趕阿里。6月16日，亞馬遜宣布137億美元收購美國高端凈菜電商Whole Foods。有媒體稱，亞馬遜預計會跟風阿里，將Whole Foods改造為線上線下無縫對接的購物場所。

與在白板上畫畫的阿里相比，亞馬遜手握全美440多家高端凈菜超市門店，直接跨過了重資本建倉和前期吸引人氣的的創業階段。按照盒馬鮮生的模式，亞馬遜提供生鮮電商業務的Amazon Fresh完全可以把分佈在全美440多家Whole Foods門店當作「前置倉」，利用Whole Foods成熟的供應鏈體系為網上下單的消費者就近供貨。而亞馬遜強大的Prime配送及其升級版Prime Now還可以為Whole Foods配送到家。

Eataly：美食界的宜家

Eataly 於2007年在義大利都靈成立，創始人為Oscar Farinetti，它是全球餐飲+超市模式的鼻祖。Eataly 在2008年進入日本市場后開啟國際擴張之路，2015年銷售額達到3.8億歐元(合人民幣28億元)，毛利率近30%。截至2017年2月末，Eataly在義大利、美國、德國、日本等9個國家擁有34家門店。

作為慢食文化踐行者，Eataly創始人Farinetti曾帶頭抵制美式快餐文化，他積極倡導放慢節奏、享受生活。這導致，Eataly放棄工業化商品基地，選擇直接和生產商、種植商合作。目前，義大利本土約有900家生產商直接向Eataly供貨，這些供應商多為本土小型農場及手工作坊。

為了推銷這些小型生產者，Eataly不僅製作海報、小告示，舉辦試吃會和品酒、烹飪課程，還安排消費者參觀食品產地，以輕鬆友善的方式，拉近消費者和生產者的距離。

此外，Eataly還善於利用Facebook、Twitter、官網等新媒體手段推廣慢食理念，打造特殊節日(如「素食周一」、「全國啤酒日」等)來吸引消費者，提升客戶轉化率，增強消費者粘性。

未來

在盒馬鮮生的創建過程中，阿里巴巴的技術沉澱和研發能力，起到了至關重要的作用。目前，盒馬已經實現用戶數字化、商品數字化、流程和管理數字化，大幅提高零售的效率，提高了門店及物流的營運效率。

以今天盒馬鮮生的品牌影響力，生存大概已經不是問題。從盒馬鮮生目前的擴張路線來看，其首選的是覆蓋一線城市，北上廣深的購物中心、商業中心、高端商務區，應該是比較適合盒馬鮮生生存的商圈。

不過，對於盒馬鮮生來說，2C端的試水也不是太好走。首先，C端客單價不會太高，這就容易造成物流成本難以覆蓋；其次，生鮮不同於日用品，經過運輸及庫存會產生很多耗損，這部分損耗會大大降低毛利；再次，生鮮電商的商業模式還未有成功案例，仍然有待時間來檢驗。

此外，對於自建配送隊伍的盒馬而言，物流能力能否跟得上門店擴張的腳步，對消費者已經抬升起來的心理預期至關重要。

生鮮是一個足夠大的市場，競爭也足夠激烈，但發展態勢並不明朗。這是一個欠缺成功模式驗證的市場。不止阿里的盒馬鮮生，轉型的傳統商超、入局的互聯網企業也都忙著在各種商業模式上試水，眾多中小玩家更是自顧不暇。萬億生鮮最後的格局將是怎樣，尚待洗牌。