領導者VS管理者：你是哪一種？

領導與管理究竟有何不同？從美國通用電器公司的總裁傑克·韋爾奇說過的一句話，我們可以體會到這種差異：「把梯子正確地靠在牆上是管理的職責，領導的作用在於保證梯子靠在正確的牆上。」

並不是所有具有經營者頭銜的高管，都可稱為真正的領導者，實際上，不同成熟度的公司或不同體制的公司，所需要的經營者角色是相去甚遠的。例如，在全球化的成熟型企業里，需要經營者完成的職能，更多的是維持良好的現狀，工作職能更偏重於管理體系；而在初創期或亟需改變陳腐結構的企業，則需要一位具有極大影響力和革新能力的領導人。

所以，企業的經營者要首先明確自己的角色，在企業中，究竟是個管理者，還是領導者，才能夠完成一個成功的職業生涯。

那麼，領導與管理究竟有何不同？從美國通用電器公司的總裁傑克·韋爾奇說過的一句話，我們可以體會到這種差異：「把梯子正確地靠在牆上是管理的職責，領導的作用在於保證梯子靠在正確的牆上。」

而一本風行世界的領導力培訓手冊更是一語道破：「世界上任何人都是影響別人和被別人影響的。影響別人行為的行為，謂之"領導"；影響別人行為的能力，則謂之"領導力"。」和管理的核心是一系列制度體系不同，領導力的本質是一種人際關係，是一種影響力。

我們再來通過一個小遊戲，來幫助經營者了解自己到底屬於哪一類人。

美國的專家做了一個遊戲，即要求管理者針對一幅只畫有一個面對一把小提琴沉思的男孩的圖畫，寫一篇富於想象力的文章。

下面是管理者的文章：

爸爸和媽媽堅持要他們的兒子去上音樂課。因為，他們確信，只有這樣，兒子長大后才能成為一名音樂家。而兒子卻不這麼想，他尋思著去和小夥伴們一起玩橄欖球。他實在無法理解爸媽為什麼會逼迫她拉這老鼠一樣吱吱叫的樂器。

硬著頭皮苦練了4個月的小提琴后，男孩對此疲倦到了極點。這個時候，爸爸見兒子毫無進展，已不抱什麼幻想，媽媽也無奈地放棄了希望。小男孩心中暗想：橄欖球賽季現在雖已結束，而精彩的棒球賽馬上就要在春天開始。

從上面的文章中，我們可以看出管理者是如何對待人際關係的：1、樂於和他人共事(在這裡指橄欖隊)；2、對待問題較少情緒化(指男孩、爸爸和媽媽最後都同意放棄小提琴而選擇運動)。

由上可知，管理者喜歡和他人一起工作，因為單獨的行動常使他們感到緊張。他們求同存異，追求妥協，善於平衡權利。上面的故事也說明管理者缺乏熱情，缺乏一種憑直覺感受他人情感或思想的能力。

現在，讓我們來看一看我們所說的領導者對同一幅圖畫的描繪：

這個小男孩擁有一張藝術家的面孔，他被眼前的小提琴深深打動了，心中涌動著演奏這件樂器的強烈慾望。

小男孩似乎剛剛完成了正規訓練，他好像對自己不能演奏出想象中的悅耳之音兒感到有些垂頭喪氣。

他看來像是在暗暗發誓，一定要花更多的時間和精力來練習，直到能夠演奏出令自己滿意的東西來，演奏出比現在好4倍的音樂來。

憑著如此的決心和苦練，小男孩終於成為偉大的小提琴家。

我們可以看出，領導者使用的語言是富有情感色彩的，這種情感使領導者在與人交往時更加從容，更加主動。

在與他人的關係中，管理者與領導者關注的重點不同。管理者關心的是事情應該怎樣進行下去，而領導者關心的則是事情以及決策對參加者意味著什麼。

在一個組織中，領導者是創新者，管理者是執行者；領導者講求在變革與混沌中追求目標的實現，管理者講求在秩序與規則內把事情辦妥；領導者追求的是做大做強，管理者追求的是做成做好；領導者面對的是無止境的目標，管理者面對的是既定的經營指標；領導者的視野是一個開放系統，管理者的事業舞台是一個封閉的領域；領導者如獵手，搜尋新目標，與時俱進，管理者似農夫，循規蹈矩，終年不輟；領導者恰似主人，日思夜想於家大業大，管理者正如管家，殫精竭慮於家長里短。

並不是說，領導者和管理者哪個更好，他們在企業里都有自己重要的角色。我們把企業比作一輛馬車，管理就是車輪，而領導是馬。缺乏領導，馬車可能無法前進，但至少可以維持現狀，原地踏步。而缺乏管理或管理不善，企業(馬車)根本無法立足，更不要說前進了。所以在不同體制的企業中，二者的重要程度會很不同。

當然，作為一個成功的領導者，或者說，如果您清楚地認識到，自身是一個具有影響力和領導力的人物，那麼，您也首先應該具備足夠的管理能力。

而事實上，一個成熟、結構完整並在不斷擴張的企業若想成功，既需要強有力的領導，又需要強有力的管理，二者缺一不可。如果企業領導者能夠將領導與管理兼修，則更有利於企業的發展壯大。張瑞敏正是憑藉這一才能使海爾由一家虧損小廠發展為今天的大型跨國集團的。

張瑞敏是一位傑出的兼具領導與管理才能的經營者。他於1984年接管青島一家虧損147萬元的小洗衣機廠。他審時度勢，敏銳地預見到洗衣機消費低潮的到來，毅然決定改上電冰箱，這顯示了他作為一個領導者所具有的戰略眼光。創業之初，張瑞敏面對的是一個爛攤子，從長風廠紀的整頓到產品質量的提高，每一個環節都要由他耐心管理。從市場渠道的開拓到品牌形象的樹立，張瑞敏完全表現出管理的天才。採用它獨創的CEO管理法，張瑞敏立足冰箱行業，紮實地做了8年，終於創出國內第一品牌。然後，張瑞敏再一次此案時了他領導者的魄力，使海爾走上多元化之路。如今，海爾已經成為一個國際知名的企業集團，年銷售額達400多億元，並保持80%的平均增長速度。可以說，海爾的巨大成功與張瑞敏卓越的領導才能和非凡的管理才能使分不開的。

世界經濟在不斷發展，國際化、信息化使得市場競爭更加激烈，使企業面臨更嚴峻的挑戰，同時也給企業領導者與管理者提出了更高的要求。顯然，不可能每一個領導者或管理者都做到領導與管理兼修。但在未來職業化的發展趨勢下，經營者應該清晰的認準自己的定位，並且有的放矢的加強自身的職業素養。

以上，都是從經營者角度來分析角色問題，而從企業的角度來講，企業的成功不是靠一個全能的明星領導人，而是靠完善領導體系下多種領導能力和領導角色的有機結合，未來企業的成敗在於能否成功的建立完善的領導管理體制，並培養出相應的領導人才參與全球的競爭。領導人才的培養需要時間與歷練，有志者應有耐心和做長期磨鍊的準備。

領導從最初具備影響力特質，延伸到具備真正領導力需要歷經五個層次：

第一層次就是職位和權利，大家跟隨你是因為他們必須這樣做，這也是最低的層次。

第二層次是資源和個人關係，你開始和一群人有關係，因此大家跟隨你，是因為他們自願的選擇。

第三層次是成績和貢獻。大家跟隨你是因為你為組織或公司裡面作出的成績是有貢獻的，你開始在單位和組織裡面建立了威信。

第四層次是薪火相傳。你在公司和單位裡面培養了很多人，大家跟隨你是因為你對他們的培養和提拔，就代表你的領導能力已經超越了光是靠個人關係，因此你受到尊敬，因此大家願意跟你，因此雖然說你不是管他們，甚至有些人比你的職位更高，但是他願意接受你的意見。

最高的層次是因為你的品質，大家尊重你。大家跟隨你是因為你的品德、為人、能力和你所代表的目標和理想，並不一定每個領導都做到這一點，因為有一些事情是講機遇的，有時候也講你天生有沒有這個能力。

誠如通用汽車副總裁馬克赫根(MarkHongan)所言：「是人使事情發生，世界上最好的計劃，如果沒有人去執行，那它就沒有任何意義。我努力讓最聰明、最有創造性的人在我周圍，我的目標是永遠為那些是優秀、最有天才的人們創造他們想要的工作環境。如果你尊敬人們並且永遠保持你的諾言，你將會是一個領導者，不管你在公司的位置的高低。」

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