如何管理90后員工？

每一代人都曾被父輩看作是「垮掉的一代」。

但事實上，每一代人都不曾垮掉。

我們的國家、民族、社會，始終在不斷地進步。

記得以前被批評為「垮掉的一代」是80后，父輩們認為他們大多是獨生子女，生活條件優越，沒有吃苦精神，難以承擔責任。

80年出身的小夥子到現在已經是36歲大叔了，他們逐漸成為這個國家的中流砥柱，這代人是否垮掉，事實勝於雄辯。

一個壓制年輕人的社會，是不會有任何未來可言的，任何阻礙人類進步的守舊者必然被歷史所淘汰。未來的00后、10后，同樣會被冠上「垮掉的一代」此類的稱謂，但我始終堅信，新生代一定要比他們的父輩更優秀更強大。

好了，雞湯就寫到這……下面從管理者的角度來分享一些經驗。

管理這個詞其實定義很模糊，每個管理者心中的理解都不太一樣。

1. 別的同事都在加班，某員工卻到點就走，算不算難管理？

2. 分配任務時員工明顯表示不滿，甚至抗議，算不算難管理？

3. 某員工上班總是遲到，批評教育甚至罰款都不管用，算不算難管理？

4. 部門去喝酒唱歌，其他人都去，這個員工不願意去，算不算難管理？

5. 發現員工在網上吐槽自己的公司，算不算難管理？

你面對這樣的問題，會做出什麼答案？

回答算或者不算，都不是正確的答案。

管理是門經驗學科，想要有所精進，必須是理論加實踐，照本宣科想要成為優秀的管理者是不太現實的事情。

我（互聯網行業）現在帶的小孩，幾乎全都是90后，在與他們的相處中，我也在不斷地調整自己的管理策略。

心態篇

1. 去標籤化，發自內心地去尊重他們

在討論「網紅經濟」時，我曾向一個未成年美少女請教，她身邊的人都在用什麼樣的APP，看什麼樣的電視劇，討論什麼樣的熱點話題。

對方如數家珍地介紹了一些情況，聽得我直搖頭。

看來自己真的是老了，現在年輕人玩的東西，我都理解不了，我嘆息道。

你不是不理解，只是不認同罷了。未成年美少女如是說。

這句話我想了很久，發現確實是這麼回事。

誰年輕的時候沒追過星？

誰年輕的時候沒愛上過一個人渣？

誰年輕的時候沒幼稚矯情中二到不行？

誰年輕的時候沒喜歡過一些在大人看來「不務正業」的新興事物？

我們不理解現在的年輕人，正如同覺得當年的自己很SB一樣，只是對不成熟與不了解的抵觸心理罷了。

2. 做團隊的領袖，而不只是個管理者

在我剛開始工作時，我覺得「當官」是件特別爽的事情，就像是古代的皇帝，威風得不行。

後來才發現，想成為真正意義上的領袖，充滿了痛苦與壓力。

不成熟的管理者首先想到的是權力，而成熟的管理者首先想到的是責任。

這個時代的管理者，不應該是高高在上「皇帝」，而應該努力成為「老師」或是「兄長」的角色。

作為團隊的領袖，你要保護這個團隊，並努力讓這個團隊中的每個人都能得到成長，努力付出可以得到與之相應的回報。

方法論篇

1. 以身作則

每個團隊發展到最後，整體氛圍和工作方式，一定會和其領導核心個人風格非常相似。

如果希望大家勤奮工作，你自己卻在角落裡打遊戲；你希望大家守時，自己卻總是沒有時間概念……那你的美好願望永遠都不會實現。

例：

剛畢業的小紅開始了她的第一份工作，上司看起來是個很和善的人，記得剛來時上司和她說，團隊的氛圍是有啥說啥，包括上司自己身上的問題也很歡迎指出。

有次部門內部開會，小紅指出了上司方案中疏漏的地方，卻被上司沒好氣地批評了一頓。

從那以後，即使看到問題，小紅也沒有主動和上司反饋過。

2. 塑造團隊的價值觀

每次招人時，我都會重申團隊的核心價值觀：學習、快樂、多元文化

1）學習

熱愛學習

深度思考

喜歡探索未知

對世界充滿好奇心

日常中有在持續學習新的東西

不要怕在工作中犯錯，從錯誤中吸取經驗，我們才會成長

2）快樂

●一定要快樂地工作

不快樂的過程，必然不會有快樂的結果

如果一家公司的員工都不覺得快樂，那麼也無法將快樂帶給它的用戶。

●如果不快樂，一定要說出來

受了委屈要說出來

被其他部門欺負了要說出來

工作量太大沒時間陪男朋友要說出來

不想加班就說出來

來大姨媽了疼得不能幹活要說出來

●說出來，我們就去改變

委屈的事情我們要講清楚，不能蒙受不白之冤

誰敢欺負我們部門的人，老子去乾死他

工作量太大完不成，原因是什麼？事情多我們找其他人來幫忙，效率低我們改善工作方法，實在忙不過來我們就招人

不想加班就早點走，效率高比工時長更重要，早睡早起保持好的工作狀態，不斷學習如何讓自己變得高效才是最好

來大姨媽身體不舒服，就早點回去好好休息，緊急的事情妥善交接給同事即可，不緊急的事情之後自行補上進度就行，如果團隊離開你工作就沒法開展了，對不起，那是我這個領導管理的有問題

3）多元文化

●尊重個體意願

團建大家去唱歌，你不喜歡唱歌，不想去，沒有關係，吃完飯我們去嗨，你早點走就行

●包容個人差異

是GAY是LES無所謂，你是團隊中的一員，我們重要的夥伴

要早點下班去幼稚園接孩子？只要不耽誤工作，早點走也沒關係

●簡單、直接、平等的溝通方式

辦公室政治是團隊的高壓線，一旦觸碰，立刻清除

有什麼就說什麼，大膽直接的表達自己的想法，才是最高效的溝通方式

說得容易，做起來很難，但如果你決定這麼做，就一定要堅持下去。

3. 成為下屬的導師，幫助他們更好的成長

很多管理者容易犯的錯誤：

1. 覺得下屬能力不行。於是做什麼事情都親自干涉，導致下屬喪失了自己思考判斷的能力，上司說什麼就機械的去做什麼。

2. 只告訴下屬要做12345，卻不解釋為什麼要12345。結果遇到54321，下屬就不知道怎麼處理了。

3. 權力欲膨脹，官僚作風。很多指令並不是出於解決問題，而是為了彰顯自己的權威。比如活不多也要強制下屬加班，休息時間給下屬分配不那麼重要的任務，強迫下屬喝酒，表演不擅長的才藝等等……

4. 採用「高壓政策」約束下屬的行為。動不動就罰錢，任務完不成就必須做些帶有一定羞辱性質的懲罰等。

新生代的孩子們，家庭條件優越，在不用發愁吃飽穿暖這種基本需求后，他們開始追求尊重、自我價值實現等更高層次的需求。

作為領導者，你又能帶給他們什麼呢？

讓他們接觸更大的世界，讓他們成為更好的人。

下屬跟著你，確確實實的能學到東西，他們從內心裡認可你，願意去跟隨你，這樣團隊才能發揮最大的價值。

定期舉行學習活動，如技術分享、技能學習、工作習慣培養都可以幫助年輕人更快速的成長。

在他們成長的同時，不要抱著一種「教會徒弟餓死師傅」的狹隘心態，因為「分享就是最好的學習」，傳授自己經驗的同時也重新的鞏固了自己的知識體系。

這個世界最頂級的高手，也往往都是各自領域著書立說、傳道解惑的大師。

4. 留意被多數人忽略的部分：無法被完全量化的生產力

公司作為商業組織，其本性就是逐利的，工作方式、福利待遇都是為了吸引人才提高自身的競爭力，獲取更多的利潤。

馬克思老爺爺曾說過，「資本積累是通過剝削工人的剩餘價值得到的」，這言論本身存在時代局限性。

在今日的經濟環境中，商業公司對於企業文化、員工管理、工作方式的調整據其目的本質就是在增加生產力。

傳統製造業通過流水線與標準化來解決生產力的問題，其目的就是把人的行為儘可能的量化，儘可能的規範其行為，來達到效率的提升。

然而對於現代企業，傳統的老辦法照搬過來，是很難有效果的。

對於一些職業來說，他們工作的價值很難被完全量化。

【例】

小紅在一家電子設備代工廠工作，她有個很兇的上司，動不動就說她笨，向她發脾氣。

每天受了委屈，小紅都會在心裡默默的詛咒她的上司，但她的工作產出並沒有因此受到影響。1分鐘組裝2個零件，良品率99.5%，每條產線工作9個小時，半小時輪換一次，休息十分鐘，如果產線開動而某個崗位上沒人的話，產線會自動停止併發出警報……

每位工人的工作量都被精準的控制著，達不到標準的人會被淘汰，超過標準，似乎也沒有什麼意義。遠遠的望去，流水線上的工人就像是一個個精密的機器，在產線上有條不紊的忙碌著。

而在距離此處20多公裡外的寫字樓中，小麗正在思考如何提升公司產品的銷量。

5分鐘前，她想到了一個絕妙的點子，這個方案如果執行下去，她有信心可以大幅提振產品的銷量。估算了一下，至少能為公司增加六百萬的利潤。

然而，這個方案最終被她自己否定掉了。

她忘不掉自己辛辛苦苦通宵達旦拚命做出來的項目是怎樣被頂頭上司搶功的；她也忘不掉，那個月她一個人為公司貢獻了二百多萬的銷售額，換來的確實上司的晉陞與自己可憐的3000元獎金。

還是挑個簡單的方案做吧，這樣自己還輕鬆點，反正做的再好也不會得到什麼回報的。小麗重新打開電腦，開始忙碌起來。

與其同時，這家公司的老闆，剛吃完午飯回來。

他永遠都不會知道，就在他進餐的半個小時里，他的公司少賺了六百多萬。

人們很容易看出一個人工作的有多糟糕，卻永遠無法知道，他本可以做的有多好。

通常我們在工作中，會儘可能制定一些量化標準，比如類似KPI、數據報告之類的東西。但是我們很難量化一個人在工作中創造的價值。

對於程序員，你不能以單純以他的工時、產出代碼的數量決定他的價值。

同樣，對於設計、文案、策劃、產品經理等崗位他們做的是否足夠好，其標準都是相對的。

曾經有一位創業的朋友向我抱怨，說他那的員工都死氣沉沉的，一點都不能替他分憂，最令人心寒的，公司技術部門的窗戶壞了，他出差一周，愣是沒有人修。

一點創業精神都沒有！他憤憤然。

我覺得這個事挺滑稽：你有把修窗戶這件事情計入KPI嗎？人家主動修了窗戶你給人家發獎金不？這事本來行政該去做的，管人家技術部什麼事呢？

憑什麼要求下屬為你的想法無償付出？這是很多想管理者不曾認真思考的事情。他們覺得員工服從就是天經地義。

這種管理者，該被淘汰掉了。

實戰篇

1.要有實權：人事權與財務權

很多人都被這兩條坑得體無完膚啊。

老闆求你加入的時候，那叫一個痛快：人你自己招，薪資你自己定，你的團隊你說了算！

結果等你加入了，發現下屬這個是老闆的小舅子，那個是合作夥伴的親戚，你的頂頭上司還嫉妒你得到了老闆的賞識，處處給你穿小鞋……

你慘兮兮地去找老闆，老闆和善地安慰你：「小夥子不要著急，我請你來就是解決問題的嘛，如果這點事你都處理不好，那我怎麼放心把更大的資源交給你呢？加油！我看好你喲~」

於是你一腔熱血投入到事業中，沒過多久就發現了問題：

1. 下屬能力差不說，還不怎麼配合工作

2. 招人的名額拖了幾個月始終申請不過來

3. 擬定新的績效激勵制度，上司看了就放在一遍：「小夥子很有能力，不過初來乍到，要先學會融入團隊。遇事別著急，你看你還是年輕，情商需要再提升一下啊~」

在我年輕的時候，總會覺得，真正NB的管理者，應該是見人說人話見鬼說鬼話，八面玲瓏，力挽狂瀾，四兩撥千斤，能把一群綿羊帶成狼……

然而巧婦難為無米之炊。

你不可能通過有限的時間、精力和雇傭這種鬆散的關係，改變一個受了十幾年教育，已經形成穩定的人格、三觀的人類。

或者說的更直接點：沒有一個人能真正的改變另一個人，除非那個人自己想要改變。

我在看明史時，曾讀過關於戚繼光徵兵的故事，非常有意思。剛開始備戰抗擊倭寇的時候，戚繼光發現當地的明朝軍隊作戰水平差，軍紀渙散，毫無鬥志，戰鬥力只有5。

戚繼光並沒有懷疑人生，也沒有去胡亂翻看什麼「管理者十大守則」、「每天一個管理小故事」、「培養領導力的108個法則」這類垃圾讀物，硬著頭皮去改造腐朽的軍隊。

他自己走訪各地，在一處民風彪悍的地區，招募幾千農民自行訓練，理論+實踐+正確的對象，打造了當時亞洲最強的軍隊。

如果你沒有實權，只是個光桿司令，想要打造屬於自己的優秀團隊，那還真的是不太可能。

很多公司的福利待遇都是統一規定的，一幫大叔帶著一群小孩子喝酒唱K，雖然大家都覺得沒啥意思，可你也沒權力另開小灶，去做些年輕人都喜歡的事情，自然很難讓下屬們感受到你的關懷。

免費零食？彈性工作制？出去郊遊燒烤？定期的頭腦風暴與分享會？

你沒有權力去做點不一樣的事情，最終結局無非是部分人被同化，另一部分人選擇離開。

沒有實權就意味著，你無法約束下屬的行為，無法建立你自己的規則，無法給團隊進行換血。沒有強大團隊作為後盾，你很難在公司中獲得話語權，也很難做出任何的成績。

總之，你的權力或大或小，但終歸要有。

2 .確定自己的管理風格

現代人的職場生涯中，有一個重要的轉折點，就是從基層員工到管理者的改變。

這種轉變並不僅僅是升職加薪這麼簡單，它意味著思維方式與看待事務角度的改變。

要成為怎樣的管理者？很少有人會認真的思考這點。

溫柔、善解人意、願意給員工寬鬆環境；嚴厲、殘暴、獨斷、對下屬要求苛刻；不同風格的管理者，其管理團隊的策略、理念也是不同的。

管理風格一般都會和管理者的性格有很大關聯，所以在確定自己管理風格時，一定要結合自己的性格去分析。

如果本身是性格好、待人熱情、親和力較強的人，那麼在管理團隊中，生硬的偽裝成嚴厲、強勢、採用高壓策略去管理下屬的領導，其管理效果肯定是不好的。

初期的管理者在管理風格上往往會模仿自己的上司或崇拜的企業家。（比如國內模仿喬布斯的風潮……）

在我看來，想要塑造自己獨特的管理風格，最好的方式，就是做自己。

會有無數的人對你說，管理者應該怎樣怎樣，你這樣不行blablablabla....

堅持做自己就好。沒人會喜歡虛偽、彆扭的上司。

3.換血

團隊換血這件事情，是所有管理者都迴避不了的問題。

這件事情非常非常重要。它涉及政治鬥爭、協作效率、團隊氛圍，甚至是公司價值觀與未來走向。

在這裡先不展開說，只強調一點。

不是所有的人都能為你所用，所謂「任何的人放在合適的位置上都可以發揮自身長處」是純粹的雞湯。

如果發現團隊中存在不合適的人員，在可接受的成本下，一定要用最快的速度將其換掉，尤其是團隊人員較少的時候。

4.管理策略與管理行為的一致性

有時我看到下屬在無所事事的發獃，並很早離開公司時，內心都會產生一種不滿的情緒。

這種情緒是下意識產生的。

但我很清楚，這種情緒是有害且錯誤的。

出現這種情況，一般來說有兩個原因

1. 我沒有把工作分配清楚，導致對方手上確實沒什麼事情。

2. 沒有養成下屬的良好的工作習慣，比如及時反饋工作進度，讓大家了解各自從事的事情

這不是下屬的問題，而是我自己的問題。

是我自己沒有把任務安排得當，導致下屬的工作中出現空白，人家完成了自己的任務，為什麼不能早走？

如果以什麼早退、不努力等理由對員工進行批評，相當於自己把自己定下的規則破壞掉，以後沒有人會信服你所作出的規定。

在制定一些基於團隊的核心規則時，多思考，慎重做出決定，一旦決定做出，就不要輕易修改，否則對團隊氛圍會有很大的影響。

作者：Charles Wang