為什麼做雙11？ 阿里CEO首次分享決定阿里命運的4件事

「世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什麼關係呢？肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。」

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近日，阿里巴巴集團CEO張勇受邀為湖畔大學上了一堂課。面對台下的企業家學員，第一次當「老師」的張勇回顧了加入阿里近10年來，所經歷的若干個關鍵時刻，以及與阿里命運相關的一些決定及背後的思考與掙扎。

張勇說，阿里的業務常常「分分合合」：在外界看不懂的時候，把支付寶和淘寶分開了；在阿里媽媽獨立發展也很好的時候，又決定把阿里媽媽「塞回淘寶的子宮」；後來，淘寶被一分為三。在湖畔大學課堂上，他首次分享了對於這些「分分合合」的體悟。

2011年，淘寶被拆分為三家公司：淘寶、淘寶商城（天貓前身）和一淘，當時負責淘寶商城的張勇，帶領團隊歷經了艱難的拼搏，最終「千里挺進大別山」，如今的天貓已經B2C領域的絕對領導者，更成為阿里電商的核心競爭力。

這段經歷讓張勇堅信，戰略是打出來的，已經總結出來的戰略基本跟你沒關係。「世界上聰明人很多，勤奮人也很多，既聰明又勤奮的人更多。那跟你有什麼關係呢？肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。」

馬老師一直講，今天湖畔大學是最熱的大學，我一直心嚮往之，跟你們一樣，在下面坐一坐，他們很久以前就來約，讓我給大家交流一次，我從來沒有做過老師，跟馬老師不一樣，他從頭就做老師的，我沒有當過老師。

在座都是企業家，我想之所以大家願意每一兩個月花一點時間聚在一起，更多的不是為了去講書本上的東西，更多是有體感的交流和各自的場景，因為每個人都在Run一個公司，無論這個公司處於什麼行當、處於什麼生命周期，背後很多東西是相通的，對於阿里也是這樣。

我2007年加入阿里，從2007年以後，我經歷過的事情，包括我眼中看到跟阿里命運有關的一些決定，包括後面的思考和掙扎，我想跟大家分享一下，可能大家會感興趣，這確實是外面從來沒有講過的。

我是2007年8月份到阿里巴巴，那個時候的阿里巴巴已經挺有名了，不能說小有名氣，應該說挺有名氣了，那時候的淘寶也已經挺大了。我記得我去的時候，那一年淘寶是400多億的GMV，跟現在相比是小不點的數字，但是絕對數來說也不小，而且已經形成了很多冬粉，其中有一個是我太太。前兩天他們採訪我，我說我去阿里巴巴，因為我老婆是淘寶的冬粉。通常上海人不太願意離開上海，上海人離開上海肯定有特別的原因，我當時很認真的問，Are you sure？我真的可以到杭州去嗎？得到的回答，這玩意兒應該是挺有意思的，應該是一個潮流、一個趨勢，包括跟Joe、跟馬總一見如故，聊得很順，所以就去了。

我到的時候，淘寶已經幾百億，很快第二年就是1000億，然後一發而不可收拾，這麼一年一年跑上來了。在阿里九年多的時間，有很多覺得當時挺重要的，事後看起來更重要的時刻，或者說當時很揪心的時刻，但是事後看起來很重要的時刻。其中就有一件，是在我去了不久之後發生的，儘管我不是親身經歷，但是我覺得是非常英明的決策，可能已經決定了阿里今天的命運。這個決定就是最早的時候，把淘寶、支付寶分開，這個事情我認為奠定了今天阿里基礎格局，今天的螞蟻就是原來的支付寶跑起來的。

那時候有一句話，我們可以這樣講，沒有淘寶是沒有支付寶的，支付寶是為了解決淘寶的問題才產生的，你要做網上交易，最後發覺支付是交易的必須，不然沒有交易。第二為了解決買賣雙方互相的信用問題，就是互相的信任問題，因為在網上人也摸不到，東西也摸不到，很難建立信任，陰差陽錯想出一個支付寶的東西來。以前英文就有，就是Escrow，解決了到底先信任買家還是先信任賣家的問題，中間有一個中間賬號，買東西的人把錢放進去，買的人拿到以後，確認一下，錢從中給賣的人，錢貨兩清，這個機制。

今天大家都是淘寶用戶，大家也用支付寶，今天這個東西講起來是很普通的一件事情，當時確實為了解決淘寶的問題而產生的，也是因為這個，昨天我們還在跟一些團隊討論，今年我們也在東南亞收購了最大的電商平台，那邊到現在位置，COD還是很高的比例，就是貨到付款還是很高的比例。他們跟我講起來，貨到付款做得怎麼好，我說貨到付款本身就是一個問題，因為貨到付款對於買賣雙方來講是待遇不對稱的，是不平等交易，我憑什麼東西先給你，貨到付款的退貨率特別高，因為沒有成本，我拿到東西以後，看了不滿意就退了，對買家很好，但是那些賣東西的人不對等了。

它不是一個風險收益對稱性的的交易，我們說Alipay要進去，要普及這個東西，而且正好有商業場景，讓擔保交易在東南亞能夠起來，本身它是解決淘寶交易的問題，我說它的英明決定在哪裡，很快馬老師和當時的Joe他們幾位做了一個英明決定，這玩意兒，它是因淘寶而生，但是它不屬於淘寶，它可以時候社會各個層面需要支付的商業場景。所以就把支付寶給切分出來了，我可以告訴大家，這個切分出來，好處是什麼？好處是它打開了一片天，本身因為一個主場景產生另外一個業務，而這個業務最終又能夠變成不只是剛才產生那個業務場景的附屬物，同時變成有獨立社會價值和市場價值的一個業務。

這裡面體現了阿里非常重要的，就是在整個組織構架上，我們每過幾年要做的事情就是分分合合，這個「分」決定了整個支付寶命運、決定了整個螞蟻命運，沒有這個「分」，充其量是淘寶裡面的一個大部門，解決的是淘寶問題。它可能也不錯，因為淘寶長，它也長，但是到現在，我們整個在PC時代的時候，支付寶整個份額，第三方份額已經跟淘寶平起平坐了，一半的流水來自於淘寶，一半的流水來自於市場上各種各樣的商業場景需要支付。無線時代更是了，無線時代所有線下支付變成了手機錢包支付，帶來了這個場景。

但是我反過來講，前面很多場合也都聽到過，但是我想講，這種「分」也是有代價的，代價是說你要保持商業場景和支付之間兩大體系的協同關係。原來在一起就是一個部門，那麼分開的話，其實支付有支付的場景，你當然很大，是我最重要的場景，但是當它發展起來之後，優先順序就會調整。

昨天我跟螞蟻同學還在聊天，他們最近也在做很多思考。井賢棟給我發消息說逍遙子，我必須每個月找你吃頓晚飯，我說挺好，我說為什麼呢，他說很簡單，其實阿里巴巴集團是螞蟻的最大客戶，最大的客戶總要定期拜訪。我們其實經常在一起，這麼一說，「分」了以後，帶來一個很大的市場場景，但是它又需要很多連接。「分」比「不分」要來得好，它帶來的市場機會絕對是原來的場景下所看不到的，這個可能是我們在過去的很多年當中，其實是非常經典的一個「分」的例子。

我們自己也在學習，在這個過程當中，考慮什麼時間「分」，什麼時間「合」變得非常關鍵。

我緊接著說一個「合」的例子，是阿里媽媽。阿里媽媽是2006年產生的，我去之前就有了，當時阿里媽媽提出了一個宏偉的口號，因為有阿里巴巴，就搞一個阿里媽媽，阿里巴巴叫讓天下沒有難做的生意，阿里媽媽提出了一個願景，讓天下沒有難做的廣告。所以就幹了一個新業務，氣吞山河就去幹了，但是干到我去的以後，2007年、2008年那段時間，發現一個獨立的廣告平台，廣告靠兩個東西，一個是廣告主，一個是媒體，你是把兩個連接在一起，你在中間做一個廣告市場、廣告平台，因為阿里巴巴很有平台情結，我們做什麼事情老想做平台，然後把各方能夠連在一起。

如果廣告主是市場上的，要自己去掙，那個時候是門戶如日中天的時候，遊戲如日中天的時候，這一頭媒體不成立，沒有自己家的媒體，上頭要找廣告主，下頭要找媒體，兩頭在外，中間如果沒有提供核心價值，你是沒有超額利潤的。你憑什麼媒體不自己去賣，通過你去賣，你最多是一個代理，是這樣的一個東西。

那個時候，淘寶在快速發展，突然有一天，在杭州西湖國際大廈，我們原來的辦公室，我當時是淘寶的CFO，馬雲把我們幾個叫到他的辦公室，他拿了一把長劍，就是你們看見最早期的的一張照片，他拿著一把寶劍，他先找我們幾個，他要找幫手，共同「搞定」一個人，就是吳媽（吳泳銘），阿里媽媽的創始人。要搞定什麼事情呢，用他的原話，要把阿里媽媽塞回到淘寶的子宮裡，因為注意到一個問題了，兩頭在外，這買賣沒法干，但是淘寶碰到什麼情況？淘寶在發展，淘寶在發展到2007年、2008年的時候，我去了以後，我們開始大力發展P4P業務。

那個時候我們接觸到付費搜索，我們嘗試性地把付費搜索作為一個商業服務、作為一個營銷服務，接到淘寶裡面，給我們的賣家用。這裡就帶來一個奇妙的東西，我們突然意識到一個問題，阿里媽媽一頭要找廣告主，一頭要找媒體，淘寶的廣告主都在，已經很多了，所有賣家都是潛在廣告主。

媒體呢，我們自己就是媒體，我們那時候已經有千萬級別的消費者到淘寶上每天來了。我來阿里的時候有很多段子，當時的段子，其中一個，我是盛大CFO，跑阿里巴巴去了，第一個說法是淘寶要上市了，其實淘寶沒上市，結果B2B上市了。第二是說張勇是跑去淘寶，給淘寶找商業模式去了，因為淘寶燒錢，那個時候大家都知道的，都擔心這個業務怎麼能活下去，這個業務又不賺錢，免費市場，每年燒那麼多錢，怎麼賺錢。

但是我來了幾個月以後，我搞明白一個事情，當一個地方一天有上千萬人來的時候，賺錢應該是可以搞定的一件事情。但是怎麼搞定？當時馬雲就想把阿里媽媽放回到淘寶的子宮裡，讓他能夠變成淘寶商業化的主體，同時也把阿里媽媽這個「讓天下沒有難做的廣告」的使命，跟阿里巴巴的使命結合起來，其實這兩者是一體的，做廣告不就是為了做生意嗎，把生意賣出去。

我們把讓你做生意，延展到讓你營銷做得好、廣告做得好，讓你獲得新客戶，這就奠定直到今天為止還是非常有效的，我們阿里媽媽整個營銷平台的基礎，就是這樣來的。

最終我們把這個事情辦了，阿里媽媽回到了淘寶，吳媽仍然管阿里媽媽的商業體系。這是「合」的非常有意思的一個例子，當一個業務發展，其實是我們阿里的一個業務發展，很多時候發展的視角，我們原來叫生態的視角，但是我個人更喜歡用產業鏈這個詞。

原來只是買家賣家兩個角色在一個平台上，其實無非就是你多了角色，賣家本身是廣告主，廣告主需要有人服務他。而作為平台，本來是一個交易平台，後來因為人多了，所以變成一個媒體的潛質，媒體要發揮它的商業作用，在廣告主身上實現價值，能夠為他們提供服務，從而實現自身價值，帶來這樣一種結合，這是很有意思的一個產業鏈的延展。這也是我自己第一次在阿里經歷，完全是當事人經歷「合」，包括合進去之後，怎麼樣把設想的化學反應能夠發生，你不能到外面去找廣告主了，第二你也不用發展什麼渠道體系，你做別人的渠道，你自己發展渠道體系，你就是自己家的媒體。

我們最好的一點，我們的廣告主都在互聯網上經營，你不需要線下的服務團隊去敲門服務他，你網上自助式的服務可以解決一大部分問題，在很長的一段時間內，效果為王的年代，我們都是堅持「商家自我服務」，在平台上能自助完成的事，為什麼要搞一個全國的地推團隊，到處去賣廣告，這不需要，商家需要，他自己評估，他通過這樣的方式獲得高效率的服務，這是我們在整個發展過程當中，我剛剛進阿里巴巴沒多久，就經歷的一件大事。

我講的第一塊是分分合合，當然第一把的「分」我沒有經歷，只是閱讀這個「分」，剛才說的事情是2008年。然後2011年到2012年，這是我自己也是當事人，經歷了另外一把更大的「分」，就是淘寶被分了，一個淘寶被拆成了三塊，就是淘寶、天貓和當時的一淘。當時的現狀是什麼？淘寶發展越來越快，但是我們大概從2008年左右，開始決定做B2C，當然中間也是陰差陽錯，我莫名其妙從一個CFO被有機會接觸這個業務，也是命運使然，從來沒有想到過，也是後來走上不歸路的開始，後來一發不可收拾做業務去了，直到今天。

當時發展淘寶商城業務，就是B2C業務，在這個發展過程當中，我們有一次在永福寺開會，那個時候我覺得老馬講那番話的時候，他已經下決心了，他就是要把淘寶拆了。其實我當時的理解跟後來的理解不一樣的，因為我是局中人，我當時是其中一個團隊的Leader，我是兼著淘寶商城的Leader。拆這玩意兒，對我個人和我當時的團隊是好事情。我後面跟大家說，為什麼淘寶能夠發展起來，這裡面有一點小奧秘，外面沒有講過，我等會告訴大家。

當時覺得」分」對個人是好事情，對團隊是好事情，業務發展多了一個空間。但是我後來慢慢去體會這個拆的原因，我覺得這裡有一個非常有意思的考慮。

第一個是一個趨勢的判斷，就是覺得B2C會越來越發展起來，而在一個發展勢頭很猛的東西上面蓋一個大蓋子，這個發展會被束縛住，這是第一個考慮。這個考慮來詮釋為什麼淘寶和淘寶商城（天貓）分開。

還有一條考慮，我從來沒有講過的，我後來搞明白了，就是B2C發展的態勢到底會發展成什麼樣，包括自己的B2C淘寶商城能發展成什麼樣，那個時間不確定。

為什麼不確定？這個市場的格局，以後發展的態勢是怎麼樣，到底是一個群雄割據的市場，還是像我們C2C領域一樣，能夠佔到一個非常大份額的市場？這個問題是當時搞不清楚的。因為我們自己也在拚命沖，也碰到很多問題，也不一定有勝算，也不一定形成現在這樣的格局，當時是搞不清楚的。

請大家關注第三個東西，就是一淘，一淘這個玩意兒今天已經聽不大到了，為什麼聽不到呢，因為天貓已經到處都是了，所以它就聽不大到了，因為也就這麼五個以內的B2C了，天貓佔50－60%，然後京東，剩下蘇寧幾個分點，一號店也快搞沒了，就這麼幾個東西。當一個市場如果是群雄割據的時候，有多個入口的時候，需要什麼？需要搜索。如果這個市場就這麼一兩個，不需要搜索，人家是到那個裡面去搜，淘寶達到的結果，用戶先到淘寶再搜。在國外是什麼？國外用戶養成習慣是去Google搜，再去Ebay、亞馬遜、沃爾瑪，是這樣的一個概念。在都是先進淘寶去搜，這是外國友人沒有搞明白的事情，要跟他們講這個道理，我們跟國外不一樣，在國外Google是進入互聯網空間的入口，在不太一樣。

當時回過頭來，我剛才說的話題，當時搞不明白，這個趨勢會怎麼樣，因為對自己家也沒有100%的把握，不知道這個市場怎麼走，那我們再搞一個購物搜索，叫一淘，而且這個東西是架在阿里媽媽上搞的。

這個搜索未必完全服務淘寶的，你的東西好，就出來你的，別人的東西好，就出來別人的，你最後搞不清楚你能守住哪一個陣地，我們一直講，到底你能守住護城河前的五公里還是能夠守住護城河，還是能夠守住城門，這是不一樣的。

當然搞完以後，把這三個東西給分開了，就變成了阿里內部的「三淘」，淘寶、淘寶商城、一淘，一個變成三個了。我干淘寶商城、吳泳銘干一淘，三豐干淘寶。相對淘寶比較大，出來兩個小東西，我們要給自己找一個比喻，所以有一天老馬跟我講，說我和吳媽，說我是「劉鄧大軍」，吳媽是「東北野戰軍」，我一聽，心裡一打盹，誰都知道東北野戰軍兵強馬壯，劉鄧大軍什麼意思，要麼跑到終點，要麼沒有你的活路，一直往前跑，千里躍進大別山。分開以後，我跟整個團隊Kick off說我們就是「劉鄧大軍」，兄弟們，我們要麼往前沖，要麼是沒有後路的。

這個講的是千里躍進大別山這一段，出來以後沒有根據地的，往前跑就行了，而且你也不知道根據地是哪裡，等你佔到地方了，那就是你的了，你找不到地方，最後基本上你要麼被自己滅了，要麼被外面滅了。那是2011年，也跟大家說一下，這麼多年過去，也是我一直反思的一件事情，大家都知道2011年10月份，發生了「十月圍城」，我是淘寶商城總裁，也是「十月圍城」男一號，造成這個局面的是我本人。「十月圍城」是什麼？是平台升級，希望建立一個非常嚴的入駐門檻，借著每年續簽的機會，就是商家每年要續簽合同的機會，提升品質門檻，包括保證金門檻，造成一大批的小賣家的反彈。

後面天貓怎麼來的呢，就是在那個事情平息以後，我們開始痛定思痛，開始想淘寶和B2C要做切割，品牌要做切割，因為淘寶商城四個字太長了，人分不清楚，反正就是淘寶。

突然有一天老馬給我打電話，他想了一個絕妙的名字，我說聽聽看，他一說「天貓」，我差點兒暈過去，他開始說服我。因為他在這方面確實有他的靈氣，真的是獨一無二，我最後被他說服的理由，他說很簡單，你現在想到亞馬遜，最想到什麼，是那條河還是那個公司，絕大多數人想到那個公司，當然那條河也很有名。

品牌本身是沒有意義的，關鍵是你Redefine兩個字，賦予它新的內涵，而且因為這兩個字怪，所以怪就容易引起討論、引起爭論，引起社會關注度，容易被人記住，我們是2012年1月11號去發布天貓品牌的，那個時候我也挺「絕」的，他們說發布天貓品牌找個日子，我說找個我生日吧，就1月11號，天貓的命名日，背後的原因，因為這個東西以後，我們要做品牌切割帶來的。

在這個變化當中，我把它拉回來講，這個是我碰到過絕無僅有的一次為了對衝風險進行這樣一個布局。其實現在不瞞大家說，我經常干這樣的事情，以前的故事可以拿出來跟大家當故事講，今天這種事情一直在發生。可能特別當阿里現在非常大的時候，這個時候怎麼避免系統性風險，有的時候是要做風險對沖的。在不同的模式，其實有的時候你不知道哪個東西是對的，哪個模式是對的。

我不知道湖畔給大家安排的課程有哪一些，戰略課之類的，不知道有沒有。我一直以來的觀點，戰略是打出來的。今天他講給你聽的戰略，基本上是打完以後、總結以後的戰略，現在在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當它成為邏輯以後，當每個人都覺得這是戰略以後，誰都沒份了，每個人都搞清楚這個事情應該這麼打的，那世界上聰明人多得很，勤奮的人也很多，既聰明又勤奮的更多，那跟我們有什麼關係呢。肯定是世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。

為什麼外面採訪說逍遙子，雙11怎麼來的，我說雙11是為了活命來的，為了活命想出來的，雙11是2009年第一次，那個時候的狀態，在艱苦的突圍找出路的時候，東試試看、西試試看，那麼美國有一個黑色星期五的節日，那麼我們也試試看，後面根本沒有想到，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家願意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那麼一點小事情，跟後面的那些東西都是一步一步走過來的。

回過來講，在戰略上，我們可能經常講的是一個清晰的戰略規劃，我是唱點反調，清晰的規劃是課本上講的，或者對於以前發生過的事情，在今天，以今天向前看，戰略很難被清晰的規劃。這裡面要靠什麼，我認為是靠執著和堅持，大的勢要走對，我經常跟團隊分享我自己經歷的感覺，我經常說這句話：在戰術上面，兩點之間距離最短，這是數學原理，在戰術上面，在數學上面，在戰略上，兩點之間距離永遠是最長的，你發現這個戰略一進展，就要調整了，本來朝著這個方向走，本來以為要到終點了，但是做著做著，就發覺不對，就要調整，你是走這樣一個路。

但是這裡面最怕的是什麼？最怕走回頭路，有些東西堅持就是勝利，我經常的口頭禪，特別是新業務，核心就是信仰和堅持，你信不信這件事情，第二你願不願意為此堅持，這個我覺得可能是拿到一個成果，當我們輕輕鬆鬆總結一件事情發生的結果時，把它條例性質化、結構化、邏輯化，變成一個戰略推導的時候，它的發生過程就是因為信仰和堅持，這是我自己的感受，我不知道大家怎麼想的，我覺得就是因為信仰和堅持，我們信這件事情，我為此願意付出。可能咬緊牙最後扛不住了，再扛一下，過一個坎，再過下一個，就這麼回事。

但是大方向要「對一下」，到底是順勢而做還是逆勢而做，順勢而做，扛著扛著，越扛越輕鬆，逆著社會潮流而做，會越扛越累，逆著消費習慣的變化，逆著商業的變化去做，會越來越累。在這個基礎上，可能落到定期對錶，但是如果天天照著戰略課本做是做不出東西來的，這是我自己經歷的，這是我想跟大家分享的，就是在整個的分分合合當中，在我自己經歷過阿里重要的「分合」。

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