十一學校李希貴校長：在一所學校內部，分配權力是治理結構建設的核心問題

校長簡介

北京市十一學校是一所有著良好的改革文化的學校，在九十年代初期的京派「四制」改革中，十一學校不僅走在北京市前列，也是較好地把「校長負責制，教職工聘任制、結構工資制和崗位目標責任制」全面落地的學校之一。在新的歷史時期，我們始終在思考的是，如何守正出新，讓學校管理機制不斷完善，讓學校內部治理更加科學，以此保障學生在學校的中心地位，更好地逼近教育本質。

一、權力來自何方？

如何讓權力在對上負責與對下負責中取得平衡，將二者的利益相統一、相融合？我們需要理清每一個主體、每一個崗位的權力來源。 十一學校在保留傳統管理方式的前提下，增加了自下而上的賦權環節。不僅組成教職工代表大會和學生會的代表一定是民主選舉產生，校長也必須每年向全校述職，接受教代會全體代表的信任投票，併當場公布計票結果，達不到規定的信任度，校長必須自行辭職；同樣，副校長和中層幹部也必須接受每年一次的教代會滿意度測評，達不到規定比例滿意度的幹部，在接下來的年度里，校長不得聘任其繼續擔任幹部。權力來自何方，服務對象往往就在何方。當我們的幹部以自己獲得的權力和資源真心實意為一線老師們服務的時候，權力和資源才有了最大化的價值。

二、權力如何分配？

在傳統的組織里，處於金字塔頂層的最高權力，往往具有對所有事情的決定權，這種位高權重者通吃一切的管理現象恰恰是令人憂慮的。因而，在一所學校內部，分配權力是治理結構建設的核心問題。正確的做法應該首先弄清設置任何一個崗位的理由，並同時弄清其所需要的權力，以制度的方式予以明確並保障。

▶教代會的權利 在十一學校，就各方治理主體來說，是一個分權的格局，如《學校行動綱要》、戰略規劃、人事聘任方案、薪酬分配製度、職稱推薦辦法等，這些事關大局、事關教職工重大利益的決定，必須經過教代會審議，且要經過無記名投票，當場公布計票結果，既不得舉手表決，也不能鼓掌通過。對教代會通過的各項決議，任何個人和組織均無權改變。

▶ 校務委員會的權利 校務委員會主要由校長和主管各年級教育教學的幹部組成，主要負責課程規劃、教職員工的勞動合同聘用、年度財務預算、教職工和學生獎懲等日常工作。校務委員會採取審議制，當無法達成一致意見時，校長具有最終決定權，責任也由校長承擔。

▶ 學術委員會的權利 學術委員會也同時作為教師職稱初評委員會，其委員則全部由教師組成，行政幹部一律不得參加，以防止雙重權力對學術決策的壟斷。教師職稱初評，特級教師和市區學科帶頭人、骨幹教師推薦，教師學術工作室的設立、管理與評價，重大科研經費的招標，全部由學術委員會審定，且作為學校的最終決策，校長及校務委員會無權更改。

▶ 學生會 學生會則著眼於那些與其切身利益有關的事項，尤其是事關學生的規章制度、學習生活中的切身利益，則必須先經過學代會或相關學生組織審議。因而，校服款式由學生投票，食堂的承包由全校學生每年兩次的滿意度測評，且為最終決定權。權力分配還有一條縱向的鏈條，就是在同一個領域或者同一個因素的不同環節上，誰應該擁有哪些環節上決策的權力。這同樣也是學校內部治理科學化的重要內容。

▶ 教育教學領域 校長與年級、學科有著明確的權力邊界，校長的權力被限定在課程規劃、教育教學各領域的主旨價值引領和評價方案的設定上，而具體每一個學科、每一位老師使用什麼樣的教學方法、教學模式，則是他們自己的權力，校長無權在校園裡靠行政力量推行某一種模式或某一些方法。

▶ 人力資源管理領域 校長的權力是決定新教師的招聘，但必須是在學科面試過關的基礎上；聘任中層以上幹部，當然也是在教職工代表滿意度測評過關的條件下；校長的權力還包括確定各年級、各部門的編製及薪酬總量。而每年一次的全校教職工的崗位聘任，則完全由年級、部門與全體教職工雙向選擇，年級、部門主管享有聘任教職工的最終決定權，而每一位教職工也可以自主選擇適合自己的崗位，校長不得插手或者影響他們之間的雙向選擇。

▶ 財務管理方面 校長的權力是通過校務會審定年度預算，對年度財務工作審計監督，而各年級、部門在年度預算實施過程中則無需時時請示、事事審批，只要是預算安排過的，他們完全有權自主支配。這樣的權力分配，同樣是為了每一個環節上的責任履行。分配權力絕不是為了推卸責任，而恰恰是為了讓不同的責任主體能夠遊刃有餘地履行責任；尤其當每一個治理主體承擔著最終決定權的時候，他們在使用權力的過程中，往往慎之又慎，決策的質量會遠遠超出我們的預期。

三、權力如何制約？

「把權力裝在籠子里」，要真正實現這一目標，並不是那麼容易。

在學校，首先需要制約的就是校長的權力。如果借用目前比較時髦的話語體系，可以給校長列一個負面清單，規定出一些校長無權決定的事情，則是比較簡單易行的措施。在目前的十一學校，我們不僅規定校長不得改變教代會的各項決議，而且也不能在全校以行政手段推行某一種教學模式。同時規定，教職工代表20人及以上聯名提議，可臨時召開教代會，提請對校長的彈劾或對有關政策方案修改的建議議程，經全體代表60%以上同意，可啟動彈劾校長或修訂政策方案的程序。另一方面，儘管教代會的決議任何人不得改變，但是，為了防止因時間變化、上級政策調整等各種原因帶來的失誤，特殊情況下，校長有權對教代會通過的方案提出暫緩實施的建議，提交教代會主席團同意后，可對有明顯問題的方案實施凍結，待下一次教代會審議修訂后實施。如有必要，也可經主席團同意，提前召開教代會審議修訂相關方案。

財務權的相互制約可以用兩句話概括 一是不讓有權的人理財。在學校內部，校長的權力最大，但他只能決定年度預算，具體的財務收支則無權管理，校長不能夠直接簽字報銷任何費用，防止校長在財務支出上的暢行無阻。二是不讓理財的人有權。根據上級關於「一支筆」簽批的財務管理制度，校長要通過法律手段委託一位財務專業人員代行校長簽批的職責，負責監督各年級、各部門年度預算的實施，但是對預算之外的任何支出均無權決定。

對學術委員會的決定，特殊情況下，校長可以提出重新審議的建議，學術委員會應該在全體委員中充分溝通校方提供的相關信息，重新進行投票表決，如二次表決仍維持原來的意見，校長則不得再次干預。

我們深深感到，學校內部治理的良好生態，必須建立在多主體、全領域、各環節之中，也只能在實踐過程中不斷深化。

第一，理清學校治理的主體，是完善學校治理結構的前提。

傳統的校園裡，權力主體單一，於是責任主體必然單一，在不同領域的不同環節發生的諸多事情，均由校長或者行政管理者決策，不僅容易導致決策失誤或不夠專業，讓行政一方承擔難以承受的壓力，也難以調動校內各方參與管理的積極性和創造性。

從目前的情況看，我們在學生會為代表的治理主體的責權研究方面尚不夠深入，只有通過完善治理結構中的學生主體，讓他們以各種可能的方式參與到學校治理中來，才能確保學校工作始終不偏離中心。

缺失的另外一個主體是家長。儘管目前家長委員會在大部分學校已經建立，但由於管理體制、財稅體制、學區管理尚不配套，導致家長訴求常常扭曲。如何循序漸進、穩步推進家長在學校治理中的主體地位，充分尊重他們的權力，積極發揮他們的建設性作用，合理滿足他們的訴求，對我們既是挑戰，也是使命。

第二，學校治理的出發點和落腳點應該是學生。

其治理結構和治理能力建設應該圍繞著學生中心而設計。學生的訴求，學生的利益，應以制度的方式予以保障。在這裡，除了必須理清學生一方作為治理主體的地位之外，對學校治理的每一方主體，都必須通過權責設計，讓他們始終把學生放在第一位，只有如此，一切為了學生才會不僅僅是一種理念，才能從牆上的口號變為落地的行動。

第三，要逐步明確各主體在不同領域的各個管理環節上的權力和責任。

在我們的傳統習慣里，喜歡各自劃界、獨自承包，一旦某一領域劃歸某一治理主體，其他方就很難介入其中，造成條塊分割，致使不同環節應由不同治理主體介入，由不同主體決策的科學治理方式落空。在教學領域，校方、學術方、學科、教師、學生以及家長，各自應該在各個不同的教學環節上具有怎樣的責權？在資源的配置方面，管理者與使用者，教師與學生應該在資源鏈條的哪一些環節發揮作用？明確上述權責，保障沒有哪一個領域、哪一件事情可以僅僅靠一個獨斷的決策說了算，這樣的學校治理結構可能會更加安全，其治理能力也相伴而生。

文章來源：《今日海淀校長》 北師大出版社，2016（8）