新零售風口下，誰才是最大的贏家？

7月25日下午，Soplus舉辦了『對話新零售』主題沙龍，邀請了五位零售行業優秀創始人和分析師作為嘉賓，圍繞新零售興起的始末即未來展開討論。從去年10月馬雲首次提出新零售，到最近數月資本瘋狂湧入，新零售幾乎一夜之間火遍創投圈。那麼，新零售究竟新在哪裡？巨頭為何突然轉戰線下？新零售領域又存在怎樣的流派之爭？對此，幾位嘉賓帶你一探究竟。

嘉賓：

居然之家EatBox怡食盒子CEO安利英

杉樹科技聯合創始人王曦

中信證券商業零售行業首席分析師周羽

店達商城聯合創始人奚亮

火星兔子CEO聶迪

以下是沙龍內容節選，經野草新消費整理：

文 | 折原

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新舊之分

安利英：我始終認為零售沒有新舊之分。我從事零售行業已經第19個年頭了，這19年的過程當中每一年零售都是在刷新的。尤其是最近兩年的零售和過去17年的零售發生了非常大的變化，為什麼發生這麼大的變化，主要是零售的幾個要素的變化，一是人，二是貨，三是場。

人貨場發生轉移的時候，交付的手段發生轉移的時候，自然消費的場景和心理因此而發生變化。但是消費這個場景不管再怎麼變化，自古以來消費當中的消費的愉悅性、社交性、滿足都不能夠缺失。

在零售的最基礎的技術上，我們對於人貨場的細節設計上、滿足上，都還要下很多的功夫，不管是線上的電商運營，線下的店鋪運營，都還是有非常多的技術需要我們做運營的人或者做產品的人悉心去研究解決的，這中間才是我們這一批人存在在這個市場當中的價值。

不管有沒有真正的新零售，我們都應該把零售的核心和效率化做得更加的好。

王曦：如果我看這個新，可能會把它從兩個角度去分。一個是新零售它作為一個噱頭，作為一個概念，它吸引人的地方在哪。

另外一個就是因為用戶體驗角度的新而給零售商的運營角度提出的這些新的需求，使得他需要有一個全新的運營模式。

比如從人開始，基於一系列的可能很大規模的數據，或者很深維度的挖掘去做出判斷的，這個事情可能是因為人這個層面的用戶體驗的需求，從而給企業端的運營層面提出的需求。

比如說貨，一個很明顯的變化就是SKU出來就爆了，不光是零售，就是線上電商。所以貨在運營端提出的需求，又使得零售業主他從技術層面上可能對大又提出了一個新的需求。

最後說場，我要把這個零售店面做得非常智能，快速致富，怎麼怎麼著的體驗都會非常好。但是就好像是一個單體機器人，它已經非常智能，能識別用戶，完成你的指令。

但是我需要很多家這樣的門店，怎麼樣把這些單體智能很強的單元聚合起來，換句話說我可能要研究一下選址問題，店鋪建在什麼地方。

周羽：從資本市場來看新零售，首先資本市場是非常歡迎變化的。新零售這個詞用來當PR都是非常成功的，有人對我說，我們經常會高估短期的變化，低估中長期的變化。新零售一出來就覺得馬上要變天了，但是事實上不會這麼快。

第二，資本的角度來看新零售，就是技術提升效率。就像用一百個人眼中的哈姆雷特一樣，在不同的行業，大家怎麼運用新技術提高效率，不同的企業會有不同的做法。

第三，資本市場其實並不是簡單的追風口，而是看效果。從資本市場角度更多是看你真正利用這些技術解決了什麼問題，達到了什麼效果，而不是簡簡單單說我們是想要利用這個方向。

第四，大家還是應該站在互聯網企業的角度去理解新零售。傳統企業看新零售，大部分看的是執行，怎麼改變成本效益結構，或者改變來客結構等等。但是對互聯網企業來說，更多看的是一種消費生態的搭建。比如最近比較火的無人便利店，很多人的解讀都是節約成本，減少人工，但是如果無人便利店僅僅解讀成節約成本，可能跟互聯網的初衷就不一樣了。

一千人心中有一千個新零售，但是核心是要看它要達到什麼目的，互聯網企業短期來說肯定不是幫助你多掙錢，短期是擴大生態圈，但是作為這個生態圈每一個棋子，他所要達到的就是雙贏，我完善了你的生態，你完善了我的報表，否則這樣是干不下去的。

大的互聯網企業核心要做消費場景的數據化，現在很多線下的行為是非常零散的。消費者進店之後的消費路徑，我們叫做動線，包括識別、支付，背後綁定的是現代金融和整個貨幣數據的優化和最後的無人收銀。無人店最終達到的效果是行為的數據化，省幾個收銀員只是順帶的。

便利店最終還是要有人的，沒有人，就沒有溫度了。

2

轉向線下

安利英：一個可能是流量紅利。我們其實做線上營銷和線下營銷的顧客觸達率來講，作為傳統線下來講，原來都是覺得線上營銷觸達率會比較高。線下人和人是面對面的，即使你們看特別Low的小廣告，那個觸達率都是非常高。如果你在線下攔截跟客戶有語言交流，那個比率就非常高。

第二點再談一個所謂的體驗。我覺得我自己的這種想法從線上延伸到線下的話，最主要是線下在跟顧客交互和體驗上真的是佔有不可比擬的優勢。線上就是價格為驅動的，搜索引擎是第一位的，線下就是體驗、顏值，這東西要長的漂亮，要有感覺，光照上去要有感覺，它的包裝要非常有顏值，線上線下這兩個特點我覺得還是蠻明顯的。

周羽：為什麼現在互聯網企業這個時點提出新零售？從數據的角度分析，現在的零售行業有兩樣東西在發生翻天覆地的變化。第一個變化就是互聯網端的流量紅利進入了中後期，現在所有互聯網企業講的都是時間的概念，沒有企業還在講增量的概念。因為的互聯網滲透率超過了50%，大部分沒上網的人短期也不太會上網，沒有網購的人短期也不太會網購。

第二個變化是成本端的變化，現在一個品牌商開一個網店和開一個線下店成本是差不多的，因為網上原來有流量紅利，但是現在營銷費用、物流費用加上扣點。實體店是自帶流量的，一個商品上一個貨架去打廣告，是需要渠道成本的。現在這兩個成本已經差異很小了，從品牌的角度我也不一定真要上網開店。

總結一下，第一流量紅利到了中後期，第二線上線下成本在平衡，所以阿里必須要到線下挖市場。

奚亮：實際上線上的流量他是有鞭長莫及的地方，線下的流量是天然的，線上要獲取永遠要支付流量的成本。比如快銷品，社會商品零售總額裡面快銷品佔5%都不到。因為快銷品是即時性的需求，你在家裡面突然想喝水了，即使京東到家，天貓超市，不可能馬上5分鐘就有水過來。

線上可能更代表著對技術的追求，對效率的追求。線下的零售就是體驗，其實好的零售就是效率跟體驗兩方面。

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流派之爭

安利英：盒馬肯定是大熱。盒馬是平台的打法，平台做上來，流量做上來，線上比例要達到50%左右，基本上自營的東西比較少，甚至包括食品類的東西，消費特別慢的都是交給運營商來做。

第二個就是永輝，永輝超級物種的疊加面比較快，總部和地區結合以非常快的速度既迭代又快速發展。

第三就是其他流派的打法，像美團已經開出來了，京東應該是兩家店同時在做，網易嚴選也算，本來生活也開了。

其實新零售這個領域，領軍的就那麼幾個，但是入局的人越來越多。

周羽：零售無非四大業態，超市、百貨、家電連鎖以及專業連鎖。每一個業態都會有他們自己的一套新零售打法。

新零售推廣最快的為什麼是超市？無論是河馬還是無人便利店本質都是超市業態，從來沒有人說王府井做了什麼新零售，因為新零售的本質還是零售，它基於輸出供應鏈效率去更好地服務消費者。

的超市行業是有供應鏈的，而且供應鏈效率很高，百貨行業沒有供應鏈，的百貨業態並不做商品，的百貨業態本質是二房東，他們不控制商品的，不控制商品就不能主動嫁接新技術。

新零售一定是最早在超市這個業態出效果的，超市要做的只有兩件事：

第一，就是增加內容。第一類增加生鮮佔比，像物美商業。第二類增加餐飲品類佔比。

第二，插上翅膀。不僅有實體店，還可以在APP、網上，多渠道觸達消費者。

但這中間需要考慮很多因素，不是任何一個企業增加生鮮品類就是有效益的，也不是任誰插上翅膀就一定能成功。

再來說百貨行業的流派。他們要做的事情首先是恢復對貨品的管控能力，這跟新零售、互聯網沒關係，是自己要做的事情。然後是恢復供應鏈的能力，做完這兩件事，百貨行業才能自己掌控『物』，才能談新零售。

百貨建立新零售就是自我革命，我們現在看百貨的投資基本上不會用什麼嫁接技術，就是供應鏈、IT系統，團隊的嫁接到什麼地步，這就是百貨行業內在的核心。

家電連鎖已死，就不多說了。

最後說專賣店。專賣店做新零售就是O2O，像鑽石小鳥、周大福、周生生等等，這些線上可以看到，線下也可以體驗，線上線下打通多元觸達。這種新零售相當於多一個渠道觸達和管理消費者，但是其實對商品和供應鏈並沒有什麼影響。

4

進化路徑

安利英：在目前的新零售的結構下，我們更好的為顧客提供嗨一下的可能。

第一個高度的體驗化。所以目前零售業的變革已經到了這樣一個時間點，搭建的場景更適應現在的消費者的生態，那你的賣場就越有生命力，所以我的體會就是新零售的這個領域當中是你運用新技術，新的這種結合，包括我們說的從設計端到施工的手段，到我們所用的工程材料，包括我們跟顧客交貨所用的食材，甚至包括大廚的顏值。

第二個就是極致的效率化。的零售商還是太多了，未來的整合在2-3年內大的併購必須要發生，如果不發生是不太可能在網點的經濟性以及人的效率上有所體現。第二是用人和人本成本這些方面零售必須要變革，如果不變革線下零售的利潤率是很難支撐行業進行健康發展。

第三個人的思維結構需要變化。新零售的這個場景當中，人作為消費者已經發生了極大的變化，但是我們作為從業者不管是互聯網的人還是來自線下的人，在這個知識結構跟思維結構上都有很大的變化。

奚亮：我覺得新零售還是可以分幾個目前大家已經可以判斷的幾個路線，進化的路線。

第一個是線上線下融合，以用戶ID為核心。未來可能所有的線下店都可能是會員店，都必須要有用戶ID，通過用戶ID去串接數據，這裡面應用其實非常多。

第二個是前端和後端是交替并行發展的。後端就是我剛才講的六通一平這些工作，前端就是講如何更好的發現用戶的需求，滿足用戶的需求。其實前端是一個不變的話題，從人類有商品以來，大家都在致力於動詞的那個新不斷地去改變，但是這個前端的每一個改變都會觸發後端要去配合。前端和後端一定是交替演進的。

5

未來形態

周羽：我先舉個例子，說一下技術應用是怎麼影響我們生活的。

我們調研過新浪微博。新浪微博是怎麼用這種技術提高自己效益的？新浪微博每百次瀏覽會看到4次廣告，同樣的數據，facebook是20，技術的存在就是為了讓廣告投放的更精準，改善用戶體驗，提高廣告收入。

比如一個朋友最近關注母嬰類微博消息，大數據可以分析他是簡單瀏覽還是深度閱讀，瀏覽時間，瀏覽痕迹等等，這些都決定了他以後收到的母嬰類營銷信息的頻率。

對於消費者來說什麼是新零售？也許就是當需要某樣東西的時候，收到一條恰到好處推送，而且性價比還很高，所以新零售做好之後我們會生活得很愜意。對於新浪微博來說，同樣的流量原來展示4次，現在展示20次，而且在展示過程中不傷害用戶體驗，之前4%的比例提高到20%，營收能力就提升了5倍，這就是技術對企業帶來的影響。

至於最終零售能成為什麼樣，最終肯定是讓消費者更愉快地購物，買到性價比更高的產品，我覺得未來零售肯定是去中心化的零售，零售其實經歷了幾個周期，最早是去中心化，大家都在附近門口買東西，但是過去15年中心化的趨勢越來越明顯，買東西都要到同一個搜索框里去搜，但是這其實就違背了消費需求的初衷，所以未來的零售一定是去中心化的零售。

馬雲和王健林打賭的那50%，我覺得是沒有結論的，因為線上線下未來一定是不分開的。未來電商一定是內容驅動的，我們會發現淘寶原來都是圖片陳列，現在手淘天貓上基本都是短視頻，現在商品要變成內容才能吸引消費者。

奚亮：我們認為新零售其實是分為技術派和體驗派，他們都是直接在某一個零售的界面上和消費者發生聯繫的，所以也就是說最終是消費者的需求，感知的東西決定這種零售業態的好與壞。

還有一部分就是商業是一個基礎設施系統。目前的零售發展水平來講，其實數據並沒有被打通，數據並沒有被做到實時化、透明化，所以就是說導致中間有大量的時間的錯配，效率的錯配，技術派其實就是解決這個問題的。

我個人理解新零售有一個工作就是把這條鏈條全部打通，廠商每一天在每一個時間點他都可以知道一個精確的位置，每一家特定的零售終端完成了多少的銷售，這樣廠商就不用面對過去那種庫存的錯配這些非常痛苦的問題，所以我想技術派是要解決這些問題，讓這些問題變得更有效率。

6

致創業者

周羽：我們主要看的都是規模性企業。我覺得如果創業還是要迎合行業的趨勢。

第一塊就是電商，電商是要內容化，而不是靠流量中心搜索。有兩條路：一是你成為做內容的人，這個非常適合中小企業；二是做內容的工具。所以要選對，要麼成為做內容的團隊，要麼成為做內容工具。

第二塊線下，做線下其實我的觀點比較保守，如果是小團隊小資金不要在線下做創業。要評估自己的資本實力再去看，當然如果有錢，有資本，有能力，線下的便利店，包括超市這種業態，O2O這種業態還是大有可為的。

奚亮：三到五線城市的便利店其實是一個藍海市場。原因很簡單，過去品牌是聚眾的，現在是分眾的，現在很多賣場喜歡去品牌化。這種小型連鎖終端，尤其是在三五線城市還沒有實現品牌化，商品銷售還極端的依賴於投放的商品的品牌。當小型終端實現品牌化以後，商品的品牌屬性就不再重要了。

安利英：我比較看好消費升級。現在母嬰、美妝都已經是一個很大的品類了。現在北京、上海出現很多專門做海鮮的，比如池田專門賣壽司海鮮。創業的機會還是在這些細分領域。

另一個就是做知識分享，雖然現在有很多團隊出來做知識分享，但是好像沒有找到特別對的東西，所以我認為這個領域當中到底是做教育還是做知識分享，我認為在這個當中都應該還是有發揮空間的。