「互聯網+房產」潮退之問：房產交易的核心是什麼？

（圖片來演：全景視覺）

經濟觀察報 記者 張鳳玲 楊依依 曾裹挾著百億資本的互聯網房產中介們，開始從兩年前顛覆傳統的熱潮中調整。房多多砍掉金融部門、愛屋吉屋註銷超過15家子公司、房天下重整業務結構等，都顯示新一代的房產中介生態玩家正在經歷低谷。

如今，資本殺入互聯網房產中介領域的盛況不再，也很難看到新入局者高舉顛覆行業的旗幟。

可玩味的是，在互聯網房產中介顛覆傳統的幾年裡，傳統中介的代表公司之一鏈家，年交易額由4000多億元奔向1萬億元只用了3年時間，融資120億元以上。其實考慮到鏈家背後的資本和互聯網力量，房產中介對新思維和技術的依賴度仍在攀升。

鏈家董事長左暉在內部交流會議上說，鏈家的核心競爭力是消費者服務意識，要顛覆非常艱難，他同時說：「我並不認為完全沒有機會。」

回到更擅長的山頭

「想到了市場會變壞，但沒有想到會來得這麼快，逼著我們轉型。」一位搜房人士轉述搜房董事長莫天全近期的話。

經濟觀察報記者通過多名搜房內部人士獲悉：莫天全確認搜房轉型，該公司目前正在執行業務整合和優化人員增效，具體包括：

一、搜房的業務架構變成總部平台、AI集團和DL（深度學習）集團等部門，戰略由搜房整個業務生態鏈升級為開放大平台，比如新媒體中心合併到AI集團、整合媒體平台和電商平台等，換言之，搜房又想變回到自己的核心優勢。

二、搜房已完成約300家線下門店性質由重度直營轉變成加盟店，比如北京門店加盟費每年是5萬元，只需將成交買賣單的3%給搜房，搜房向加盟店店長開放平台、房源、客源和數據等，其餘利潤由加盟店店長自主支配。

三、搜房自有的新房和二手房經紀人轉變為F0合伙人計劃，搜房為經紀人提供平台、樓盤、房源和客源線索，經紀人傭金的20%給予搜房。

經濟觀察報記者通過多渠道採訪獲悉：在管理層上，搜房租房集團總經理張世民等中高管理層離職。F0合伙人計劃造成大量經紀人的身份變成了「外聘」。

搜房在三年前的定位還是房產互聯網埠平台，房產中介商鏈家還是它的客戶。但搜房後來宣布去媒體化、做線上意向客戶的轉化，闖入了房產中介的領地。

「都不知道我明天要去哪個部門，業務部門命名都是好多英文字母，我也不知道業務部門明天是哪個英文字母，反正就是整合。」搜房總部一位人士說。

2017年二季度財報顯示搜房虧損210萬美元，搜房已經連續11個季度出現業務凈虧損，搜房的應對是：精簡、止損、壓成本。

搜房的困境並不是個案，整個行業都受到了市場變化帶來的衝擊。比如樂居某分公司部門合併到總部（內容和銷售均涉及），人員優化，地方公司試點總經理合伙人制，年報顯示：樂居2016年第四季度、2017年第一季度線上廣告收入分別是2818萬美元、2580萬美元，出現下滑趨勢。

搜房之外，易居和世聯行也在調整。在面臨樓市預冷期，這些企業還可以通過精簡機構回到自己擅長的山頭，比如：搜房的埠用戶資源、易居的營銷和開發資源、世聯行的諮詢代理資源等等。

8月29日北京城建的龍樾華府亮相活動就是搜房操盤，北京城建相關人士說還是看中搜房的流量和埠價值。一家世界500強房地產商對記者說，還是很看中周忻的策劃能力、溝通能力等。

大潮過後裸泳者

如果說具有基礎的房產中介公司仍有轉圜餘地，那麼新型的互聯網房產中介面臨更嚴峻的局面。

幾年前通過高價購買房源數據、高工資挖經紀人殺入中介領域的平安好房、愛屋吉屋、房多多、Q房、房通網等，具有良好的資本後援或互聯網基因。比如平安好房背後是平安集團，愛屋吉屋創始人鄧薇曾經創辦的「大黃蜂」打車軟體被阿里系收購。

這些互聯網房產中介里，融資額度最高的是愛屋吉屋。而現在，愛屋吉屋的APP，變成了一個既賣房也賣理財產品的平台。

最早時期，愛屋吉屋創始人曾經在540天內融資3.5億美金，愛屋吉屋最後的一次融資還是2015年11月份，當時晨興資本、高榕資本、順為資本等投資了1.5億美金。

經濟觀察報記者通過愛屋吉屋內部人士獲悉：愛屋吉屋目前已註銷了約15家房產中介子公司，出現了為數不少的裁員。

更有意思的是，8月30日和31日，經濟觀察報記者在愛屋吉屋APP平台上多次聯繫經紀人了解房源情況，無應答。同時，APP系統推薦了6款理財產品。

一位資方直言，愛屋吉屋團隊曾經找過他，他沒有投資愛屋吉屋的原因非常簡單：創始人團隊對市場和行業的理解沒有打動他。

「他們當時說成立12個月就能達到鏈家25%的市場份額，當時我看了看他們的內部數據，他們一月要花費8000萬元左右，中介費很便宜，只有1%。經紀人基本工資都是5000元以上，但這25%的市場份額其實是靠補貼弄來的，補貼成本一個單子至少3萬以上，滴滴司機最高峰時，一筆成交單子最高補貼超過100元就非常少，連BAT都不敢這麼燒錢，誰干啊。」這位資方說。

「我當時只說了2句話，『這不就是人傻錢多嗎？花錢做競品攔截，這也叫互聯網思維？』」這位資方說，當時他說完這句話，其它投資者都瞪圓了眼睛。

相比愛屋吉屋以互聯網思維砸錢補貼搶佔市場，房多多在商業模式上有進一步的摸索。

經濟觀察報記者了解到，房多多最後一次融資是2015年9月6日。在這樣的背景下，現在的房多多已放棄「直買直賣」模式，開始給中小中介派單模式，並縮減了金融業務。

到現在深圳、上海等地區辦公加起來人員約1500多人，比高峰期的3000多人少了50%，加盟房多多的明星職業經理人、前萬科董秘肖莉，連一些公司員工也不知道她的存在。

雖然房多多已放棄了過去的模式，很多管理層也離職了，原房多多二手房負責人常瑤琦離職后，曾對外表示，依然覺得「直買直賣」有商業前途。「直買直賣」模式是指讓買賣家通過平台直接約見看房、談價，房多多隻在用戶需要的時候，提供在交易過程中的體驗和服務，收取服務費。在這樣的模式下，房多多形成了如下人力結構：超過50%人員負責勘探房源真實性，剩下30%人員負責交易，其餘人員維護產品。從購房者痛點、經紀人服務品質不完美的角度看，這個「直買直賣」是成立的。

世聯行北京公司執行董事總經理劉春岩說，每家企業實際情況都不一樣，但一家企業要取得成功，有四點非常重要：一是懂市場；二是正確的戰略決策；三是正確的經營策略；四是無差別的執行。他多次強調戰略、經營和執行對一個企業生產非常重要。

一位開發商說，「直買直賣」是房多多的金字招牌，也是他在眾多房產中介脫穎而出的原因。鏈家是想為客戶提供真實、安全的房地產交易環境，房多多矛頭很明確，直指二手房老大鏈家，鏈家成為購房者的入口，但這個商業模式有缺口，就是不管是第幾次在鏈家買房傭金都是2.7%。而成熟的買賣雙方，理論上是可以跳過鏈家的，走向直買直賣模式。

但這一模式，需要有很好的經營細分。它的客戶絕對不可以是不懂購房流程的小白，是資深買房高手，這本是房多多可以實現逆襲的入口。一位有過多次買房經驗的購房者向經濟觀察報記者抱怨到，「我在亦庄買了一套500萬元左右的房子，很多買房流程都是我們家主動提醒和督促經紀人，銀行貸款都是自己跑下來的，卻給中介繳納了10多萬元費用。」

劉春岩說，在經營層面，要搞清楚流量思維和價值思維的不同，流量思維是看房、流量次數，是互聯網行業資本估值的重要方法，流量思維不一定帶來價值，比如某款APP看房1萬次，但購房者成交0套，看房1萬次可能在資本估值非常高，但其實沒有價值。在經營一家公司時候，需要分清楚平衡資本和企業、流量和價值的關係，「你要搞清楚，你企業做起來靠誰，是資本，還是消費者。」

經濟觀察報通過訪問房多多的多名員工獲悉：該公司的經營考核中更看重流量思維，房多多APP上獎勵側重於帶看房數量。

仍未被顛覆的鏈家

如何顛覆鏈家，是傳統互聯網中介和新型互聯網中介一直在思考的命題。「從哪個方向可以更好地顛覆鏈家？」同樣是過去幾年鏈家內部戰略研討的重要主題，左暉自己都提過多個「如何更好顛覆鏈家方案」具體方案。

左暉的結論是，顛覆鏈家不是很容易，因為房產交易不是單方面的買賣行為，鏈家的服務、客源等各方面細節，做得沒有比其他同行差。

但左暉覺得，要顛覆，需要非常強大的技術能力，但是並不是不可能的。換言之，如果有強大的技術能力，也是可以顛覆鏈家的。

左暉認為鏈家的核心競爭力在消費者的核心關注點上，所以他說，鏈家要做兩件事情，用互聯網技術提高效率和培養經紀人的職業化。

經濟觀察報記者了解到，圍繞著經紀人和技術，鏈家現在的組織架構分為兩部分，線上鏈家和線下鏈家，線上鏈家強調技術、線下鏈家強調服務，原來在西二旗辦公的鏈家網也已經開始搬遷到酒仙橋總部辦公，左暉堅定守住經紀人門店模式。與其說，線下門店是拓展房源的重要渠道，不如說門店是連接經紀人和鏈家最好的粘合器。

經濟觀察報通過採訪多名鏈家人士獲悉：在這3年裡，在資本方面，鏈家引入了萬科、融創戰略投資者，頻頻和開發商互動，並不局限於二手房業務，在新房業務上面，也開始滲透、盈利，2016年新房業務銷售額過千億元。

同時，與外部埠平台的生分，加速鏈家擁有了自己的互聯網平台，目前鏈家的埠流量在行業排名前3。鏈家10萬名經紀人全部到鏈家APP系統上辦公，不到1年時間，徹底實現了線上化。

此前，原鏈家網CEO彭永東升為鏈家CEO，這次人事調整背後，暗示著鏈家重技術的發展趨勢，鏈家變成了交易平台，而不是之前固守北京的二手房中介公司。

同時鏈家在行業研究、租賃、旅居等方面頻頻發力，在具體細節上，也在借鑒其它互聯網公司的行為，比如在租賃方面，鏈家也有類似於直買直賣的模式，最近推出了業主直租業務。「一家企業的發展，趨勢是一方面，最核心的還是戰略、經營和執行，如果一家公司輕易被顛覆，那麼說明本身就有問題。不能很輕易被顛覆才正常。」劉春岩說。