央企華潤置地的失敗和反思

董事會主席空缺近三年，「一把手」之爭成為制約這家公司發展的內因

文/一條君

在競爭對手大步向前之際，坐擁央企投融資等巨大優勢的華潤置地上半年的表現，顯然不能被接受。

無論理由是什麼。8月23日，華潤置地（01109.HK）副主席唐勇遭遇了一場投資者的質疑。一周前，華潤置地的中期業績發布會因颱風「天鴿「改為電話會議，這讓唐勇避免了直接面對投資者拷問的尷尬。

這家央企上半年的合約銷售額雖然同比增長13.8%至 632億元，但增速卻落後於行業平均水平，更遠不及龍頭房企。更重要的是，華潤置地已經掉出了房地產行業前十，這是多年來第一次。

從華潤置地一直強調的注重股東回報角度看，這次也確實讓投資者失望了。上半年，它們扣除投資物業評估增值后的核心股東應占溢利為32.5億港元（約合27.6億元人民幣），同比大幅下降48.1%；即便計入投資物業評估增值后，股東應占溢利依然同比下降了33%。

在已發布中期業績的房企中，華潤置地是少有的中期凈利潤同比大幅下滑的企業，反觀其規模水平和身為央企所具有的各種資源優勢，顯然難以被市場接受。

過去幾年中，華潤置地即便在規模增速上相對緩慢，但整體盈利能力一直頗為人稱道。僅次於中海、萬科，高於恆大、保利和碧桂園等規模更大的企業，此次凈利潤大幅下滑，原因複雜。

電話會議一開始，這家央企事實上的主事人唐勇就表達了歉意，並表示以他為代表的管理層正在進行檢討和反思。

華潤置地CFO俞建對凈利潤下滑的解釋是，上半年開發物業結轉資源減少，導致核心股東應占溢利減少了18億港元，同時匯兌損失也有16港元。上半年，華潤置地的營業額只有352.6億港元（約合299.7億元人民幣），同比下降21%，其中開發物業下降了25.9%。

一家成熟的房企，往往都會調節好不同周期內物業結轉的規模量，以保證當期財報有足額的收入，這是行業普遍做法。顯然，華潤置地上半年沒有很好的完成這項工作，這與它們的項目布局在這一輪調控周期內踏錯點有關。

據一條君了解，在華潤置地今年的業績預算中，會有七成的業績來源集中在20個主要受調控城市內。雖然從上半年的市場行情來看，銷售額仍在增長，但相應的結轉和資金回籠周期變長，影響已經顯現。

事實上，從去年底開始，華潤置地受樓市調控的影響就開始了。它們在深圳、廣州和北京的數個高端項目因與政策不符，導致去年的預算銷售額缺口達到75.4億元，這也直接導致今年上半年物業結轉量過少。可以類比的是，萬科、碧桂園等房企面對調控能更快的調整產品結轉，同為央企的中海在上半年也未受此影響，營收和利潤均有一定增長。

中海上半年營收872億港元，同比上升3.5%；歸屬股東的利潤高達216.5億港元（約合184.37億元人民幣），同比增長25.2%；凈利率24.8%，而華潤置地的凈利潤率約14.5%。

的房地產行業可謂典型的政策市，根據市場變化及時作出產品調整，是各家房企的基本功。華潤置地總部設於香港，不僅是國企央企現代化治理的窗口單位，對於市場變動反應也一向迅速。此次出現數項核心指標下滑的局面，是這家央企內部決策流程滯后，以及過去幾年戰略布局搖擺不定的結果。

縱觀華潤置地在過去數輪樓市調控周期的發展歷程，它們的布局經歷了從一二線調整到三四線，然後又重回一二線核心城市的轉變，期間的發展速度和財務指標也都出現過起伏。

早在2010年一二線城市處於嚴厲調控周期時，華潤置地根據對市場形勢的判斷，開始大量向三四線城市布局，同時收縮一線城市投資量。僅在2010年和2011年期間，華潤置地就投入400億先後進入17個城市，其中13個為省會級以下城市。

但這次投資規模的大轉向，在事後被證明是一次戰略失誤。由於下沉過多資源到三四線城市，在當時眾多房企蜂擁向三四線淘金的浪潮下，華潤置地並未取得預想的收益，反而受此拖累，使得此後幾年的毛利率水平逐年下滑，一度面臨投資者質疑，直到2014年樓市鬆綁后毛利率才開始回升。

三四線城市的熱度短暫退卻后，華潤置地又從2013年開始全面轉向一二線城市。從2015年開始，華潤置地又耗資超過400億在北京、上海、廈門等城市拿下多宗高價地塊，當時激進的拿地策略，還一度引發了市場對其財務風險的質疑。

對於城市布局的來回調整，反映出「主事人」唐勇自2014年底接替吳向東掌舵華潤置地後進行的調整反思。過去兩年，這一調整被短暫認為是符合行業趨勢，且具有一定效果。

但完全放棄三四線城市后，又讓華潤置地錯失隨後的「去庫存」紅利，投資戰略再次出現錯位。而以碧桂園和恆大為代表的全區域布局房企，成了這兩年增長最迅猛的企業，極有可能相繼成為行業第一。

面對規模增速緩慢和布局錯位，唐勇在這次業績會上表示，「我們過去的投資策略一直比較聚焦一二線城市，但對標同行中增長比較快的企業，它們在二三四線甚至五線都有較多布局，正好在過去一兩年的城市化進程中受益，這是值得我們去反思的」。

雖然意識到問題存在，但唐勇並沒有針對這種布局缺位提出可行性辦法，也強調華潤置地的風格不會一下子轉變。

相比投資者在業績會上的不斷質疑，讓唐勇尷尬的還有他的身份——在近三年的時間內，他都是以董事會副主席的職位，全面主持公司工作。

2014年11月9日，吳向東因「私人原因」辭任華潤置地董事會主席職務后，至今仍擔任著執行董事，並且還是董事會提名委員會的主席。在華潤置地官方資料的董事排序中，他依然名列第一位，他的身後才是唐勇。

去年7月，在一條君拿到的一份華潤置地新管理團隊任職安排的通知中顯示——副主席唐勇主持公司工作，同時設置聯席總裁管理架構，聯席總裁張大為、李欣協助唐勇開展工作，組成華潤置地三人核心團隊。

這份任職安排，在一定程度上確定了唐勇作為華潤置地第一負責人的地位。但從上市公司的角度而言，像華潤置地這樣董事會主席空缺近三年之久的狀況實屬少見，而唐勇一直未能轉正也很不正常。

即便名義上辭任董事會主席，但吳向東在華潤置地仍然擁有巨大影響力。這來源於他的另一個職位——華潤置地黨委書記，近期，從中央領導到國資委，都數次強調了國有企業要堅持黨的領導、加強黨的建設。

吳向東隱而不退，一定程度上造成了華潤置地「主事者」唐勇的尷尬。從華潤置地內部的組織架構調整，也能看出吳的觸角。今年6月，華潤置地對旗下商業地產組織架構和主要管理人員進行了調整，組建商業地產事業部，為商業地產業務獨立分拆邁出了第一步，這與吳向東的規劃密不可分。

吳向來對商業地產青睞有加，操刀造就了華潤置地的第一個萬象城——深圳萬象城，此後萬象城幾乎以每年一座的速度開業，如今已成為華潤置地商業綜合體的代表性產品。

今年上半年的業績中，以萬象城為代表的持有物業成為華潤置地為數不多的亮點。這部分物業的租金收入達到40.1億港元（約合34億元人民幣），同比增長13.2%，整體毛利率達到62.3%。這一租金水平幾乎位居所有內地開發商之首。

在此前的「寶萬之爭」中，吳向東一度被認為是關鍵人物，曾有多家媒體報道稱，寶能系曾計劃推舉吳向東擔任萬科董事長。現如今萬科股權之爭塵埃落定，各方喜迎深鐵，華潤卻落寞退場，這家央企也徹底結束了與萬科長達15年的緣分。

「華潤這幾年的情況讓我們這些老華潤人看了很痛心，錯失幾個重要的發展機遇，一個是萬科，一個是南洋商業銀行。如果成功重組萬科，整個集團收入逼近萬億，那會是一個什麼規模和地位。」一位前華潤置地高管向一條君表示。

「現在公司內部流程拖沓，天天都在開會，別的房企高管都在各地看地，華潤的三天兩頭叫回香港，還不能請假，很多人都想離職。」他說。

南洋商業銀行是一家在香港和內地都持牌照的金融機構，2015年8月由中銀（香港）680億港元掛牌轉讓，華潤集團曾有意競購，但最終被信達資產收入囊中。

據接近交易的人士透露，當時華潤集團集團領導的想法是全力做自己的華潤銀行，但華潤銀行屬城市商業銀行，業務出不了珠三角，這對整個集團後面的發展形成了很大的制約。

公開資料顯示，2016年華潤集團實現營業額5007億元；2015年為4814億元，2014和2013年分別約為4629億元和4250億元；而萬科2013-2016年的銷售收入分別為1709億元、2151.3億元、2614.7億元和3647.7億元；今年上半年，萬科的收入和利潤分別達到698億元和73.03億元，與華潤置地的差距越來越大。

整合萬科始願落空后，華潤也曾表示會「發奮」全力做大華潤置地。華潤集團董事長傅育寧年初也曾表示，集團的金融資源會支持華潤置地做強做大，但至少從目前的表現來看，這個想法還沒有實現。

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