這家企業曾比輝山還「慘」 如今復活東山再起

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近期，輝山乳業風險事件備受財經界矚目，從行業領軍者到被評「價值為零」，輝山因債務高企走下神壇。期間，華商君想到了另一家同樣受累於債務並敗走股市的企業，它從光環無數到一敗塗地，也曾地震般引發萬眾矚目，這家公司就是「猴王A」。

猴王脫胎於國企，其前身是1958年建成的國營宜昌市七一拉絲廠，是國內最早開發和生產焊絲的企業。

焊絲屬於重要的焊接材料，被稱為鋼鐵的"縫紉線"和"黏合劑"，被廣泛應用於基礎設施建設、能源交通、裝備製造、石油石化、鋼鐵等各行業。上世紀90年代早期，改革大潮湧動，各業發展勢頭強勁，催生了對焊接材料的需求，猴王由此迎來發展高峰，連續數年保持全國焊材行業龍頭地位。

1992年，猴王股份化改造，成立猴王股份有限公司，並於次年成功登陸深圳證券交易所。這不僅是宜昌市第一批上市公司，也是當時焊材行業唯一一家上市公司，還進入了深市成分股陣營，一度受到投資者追捧。

伴隨一路走高的資本運勢，猴王有了充足的資金，其目標也越加高遠，定下了「三百」方針，即要擁有100家工廠、100家公司、100個經營部。

在領導層看來，「佔有」的企業越多就越強大。

此後，按照這一方針，猴王迅速展開拳腳大規模併購擴張，跟主業有關沒關的統統收入囊中，先後涉及機械製造、房地產、水陸運輸、廣告裝飾、保健飲品、酒店旅遊、電腦開發、證券等幾十個行業。短短几年間，猴王進入全國512家重點企業，一躍成名。

彼時，在湖北宜昌，無人不知猴王，能成為猴王的員工，是全家人的榮耀。「猴王」儼然成了宜昌的名片。

1995年，猴王走上集團化發展之路，由19家相對緊密的企業組建猴王集團公司。兩年後，在國企改制潮中，猴王集團取代宜昌市國資局，成為猴王股份的第一大股東，一度持有猴王A34.42%的國有股。

有了股份改制的助力，猴王集團如虎添翼，併購的腳步更加勁猛，不到四年就超額實現「三百」方針，其所屬企業達到390多家，遍及全國24個省、市、自治區，甚至在敘利亞、阿聯酋也有下屬公司或辦事處，突飛猛進的速度令人驚嘆。

儘管到了1999年，猴王股份出現業績下滑，財務報告不那麼好看了，但誰也沒料到，縱橫馳騁、「無所不能」的猴王會著巨大危機。

2001年2月28日，猴王A發布其大股東猴王集團破產公告，次日下午開盤，猴王A被封在跌停板上。

其公告顯示，猴王集團至2000年12月底，資產總額為3.7億元，負債為23.96億元，資產負債率高達645.53%，公司已累計虧損25億多元。猴王集團成為被告的經濟糾紛案多達230多件，涉案金額高達14億元，因已無任何資金也沒有資產可供執行，集團不得不申請破產。

而按猴王股份2000年中報數據，股份公司賬面應收猴王集團及其子公司款項為8.9億元，還有為猴王集團公司及其子公司提供的信用擔保金額4.6億元。根據《企業破產法》和信用擔保連帶責任相關規定計算，猴王股份不僅不能收回借給集團的錢，還要為擔保責任付出約2.44億元的資金，總計11億多元。

另據公司有關人士介紹，猴王集團的債務占上市公司債務總額的80%，即使按8.9億元計算，加上20%的其他債務，猴王股份已基本名存實亡了，因為當初撥離上市時與集團沒有做到「三分開（人員、資產、財務）」，猴王股份連一塊獨立完整的資產都沒有。

隨著真相一點點浮出水面，人們才驚駭地發現，原來多年來，猴王集團和猴王股份這對「父子企業」一直在進行著左手倒右手的關聯交易，「老子」在瘋狂地吸「兒子」血。

為達到先「圈錢」再輸血的目的，猴王股份的賬本對利潤進行大量虛構，比如，向集團收取資金占用費，或者把建築、土地，甚至從集團收購來的廠子又租借給集團，收取高額租賃費。僅這兩項利潤甚至超過了公司的利潤總額。賬面上看，股份公司在這些交易中佔了大便宜，而實際上都只是掛在賬上的「白條」。

一片譴責和嘆息聲中，2001年3月6日，猴王A被交易所處理，改為「ST猴王」。儘管隨後政府為力保其不退市，做出努力進行了重組。但歷經此劫的猴王股份業務大受影響，急劇萎縮，敗勢加劇，最終被債權人申請破產，黯然退市。

當年的法院裁定書披露，猴王破產有五大主因：無序擴張、投資失誤、違規炒股、高息借貸、冗員劇增。

資料顯示，猴王在「大而全」的理念下盲目擴張得近乎瘋狂。數量之大，領域之廣，令人瞠目，有員工說連餐巾紙都生產。且這些企業絕大多數是猴王以兼并、聯營等方式取得，管理上嚴重滯后，最終難得收益。其中5個酒店損失7千萬元，30個電焊條聯營廠損失4.87億元，其投資2億元在全國建立的分廠，據稱也顆粒無收。

幾年下來，野心勃勃的猴王已是債台高築，危機四伏。股份公司某黃姓董事稱，

經營者為了面子，繼續延續著包裝—圈錢—擴張—負債—再包裝—再圈錢—再擴張的迷途。

與此同時，猴王70多家子公司、孫公司都炒起了股票，直接虧損2億多元；由於炒股，還向各證券公司透支達2.4億元。兩項合計達5億多元。

「冗員劇增」同樣因名聲與面子所累。據知情人介紹，猴王股份公司上市后成了市裡的明星企業。彼時，國企改革正在攻堅，職工大量下崗，宜昌市也不例外。為解決職工再就業問題，市政府讓猴王集團收編「爛攤子」企業。最終，宜昌市有將近五成名存實亡的企業掛靠在猴王名下。「宜昌市簡直要變成『猴王市』了，當年我所認識的熟人，大部分都自稱猴王員工。」背後這雙無形的大手，也成了猴王走向敗局的推手。

就此，本來議論紛紛的各方卻對同一個問題達成了共識：

猴王股份的悲劇其實早在剝離上市時就埋下了禍根，即沒有實行「三分開」。

根據《上市公司治理準則》及證監會有關規定，上市公司與其股東尤其是控股股東，在財產、財務、人事等方面要分開，各自獨立核算，獨立承擔責任和風險。這既是對上市公司的利益保障，也是對廣大投資人的保障。

然而，在證券市場早期，一大批改制上市的國企中「三不分」的並不少見。這也是資本市場和國企改革摸著石頭過河的必經階段。隱患時時存在，只是轉化成危機的嚴重性和時間早晚的問題。猴王則從初期就在醞釀著危機。

種種事實表明，猴王股份公司自1993年上市以來，與大股東猴王集團在人員、資產和財務上就沒有真正分開過，從董事長到高管，再到財務，都是一套人馬。以至於1999年7月才出任猴王總經理的戴敦樂曾驚嘆：「股份公司幾乎沒有一塊完整獨立的資產」。而有明晰、獨立的產權是上市公司成為市場主體的基本條件，很顯然，猴王連這一底線都沒有達到。

「三不分」的混亂格局下，猴王集團把股份公司當作自己的子公司，直接介入後者的資本運作和生產經營，上市公司的法人治理結構形同虛設，曾出現過4位任期內董事被集團以通訊方式突然隨意罷免的事件，這顯然有悖於相關規定。猴王股份某董事無奈地說，「以前每次開董事會議都有宜昌市政府的人參加並發表意見。」在政府的干預下，上市公司成了擺設。

另一方面，因為是原班人馬，老國企在制度建設和員工管理上的種種弊端也依然延續著，這進一步加速了猴王的衰亡。

有位老員工透露，彼時曾流行一句話：「外國有個加拿大，猴王有個大家拿。」從電腦、計算器、筆記本，到煤氣爐、桌椅板凳，能撈就撈，「誰不撈誰吃虧」。

更不可思議的是，

一位大學畢業生分配到猴王股份公司當採購員，公司讓他拿30萬元去採購配件，結果，人和錢一起失蹤。公司對此象徵性地追查了一下，最終不了了之。

「高管們都在拚命撈錢，要麼變成億萬富翁，要麼變成千萬富翁。員工有機會，憑什麼不撈？只捲走30萬，這還算少的。」老員工無奈地說。

既然「三不分」是造成悲局的根源，那麼，這種「三不分」是因無知而為之？還是有意為之呢？

當地廣為流傳的一段「典故」頗值得回味。

話說猴王股份獲准上市后，公司一位高層領導大宴賓客。席間此領導突然拍桌子大笑：「證券市場究竟是哪位高人發明的？我真得好好感謝他！以前借錢還要還，現在一上市就有那麼多錢，可讓我怎麼花？」

由此不能不讓人推想，或許「兒子」從上市那天起，就註定了要成為「老子」圈錢斂財的道具，只有「三不分」，錢才能拿得順手。華商韜略掌握的信息顯示：

猴王股份對籌資一直非常熱衷，自1993年首發和1995年配股共籌資2億多元后，公司還計劃發行B股，並再次配股。

只可惜，手上的算盤打得好，腳下的路卻走歪了。

資本市場作為開放的企業融資平台，靠的是投融雙方相互的自覺自律。投資者不應以賭徒的心理去投機，融資者更不應抱著圈錢的態度不擇手段。用股民的投資發展壯大企業，為其帶來收益才是可持續的雙贏。但自股市誕生以來，上市公司反面教材比比皆是，雖花樣百出，卻也殊途同歸——自掘墳墓。

一代猴王從上市到退市，7年夭折，教訓良多。弄權者從中自省，監管者從中反思，圍觀者從中驚覺。另有一人，則從中崛起。

戴敦樂，1997年曾出任猴王總經理。猴王破產後，於2002年3月重組，成立宜昌猴王焊絲有限公司，戴敦樂成了掌舵人。作為老猴王人，目睹猴王的倒下，他心裡一直放不下，「那麼紅火的企業，說沒就沒了，心有不甘。」他試圖帶著倒下的猴王再次站立起來。

然而，這條路走起來比想象的還要艱難。一方面，破產前，為配合上級部門調查，工廠已停產一年多，期間同行已將猴王產品優勢超越。另一方面，往年的老客戶聽聞破產消息后不願再與猴王合作。找銀行想融資購進設備，也被一口回絕。原來的400多名本部員工只剩一半，且大多茫然無措。

無奈中，戴敦樂決定破釜沉舟，像開立新公司一樣從零做起，做出一款有市場需求但同行沒有的產品。這個決定當即遭到同事反對。有人認為，以僅有的一點點現金，最好利用原來的底子生產老產品，先換點錢回來。而一旦投入研發，很有可能直接打水漂了。

「其一，我們的產品已經落後很多了，市場不會長久；其二，我們需要重新發展新客戶，但不能帶給客戶落後的產品。不研發，不久也會死，研發還有一線希望。」戴敦樂所言一針見血，大家心服口服。

在戴敦樂的帶領下，他們對市場進行細緻調研，很快便從煤礦開採支架中發現了商機。彼時，國家倡導環境保護和可持續發展，要求對傳統開採方式進行調整，但市面上的焊接材料無法滿足新式開採設備的要求。

戴敦樂當即決定，與機械工業部所屬的哈爾濱焊接研究所合作，共同研發煤礦高強度支架焊接材料。

當年底，猴王G60焊絲便研發成功，成為國內首個匹配高強度支架的焊接材料，一經推出就受到青睞，為猴王贏得了豐厚回報。這讓整個猴王人看到了希望，半年沒發工資的員工們興高采烈等著開資。

可是戴敦樂卻讓他們大失所望。

「我何嘗不想給大家補上工資，希望每個人都高高興興的？可是現在的猴王正處在關鍵時期，如果不繼續研發，還是死路一條。」

原來，彼時的市場競爭日趨激烈，且模仿者多，新產品一出，只要批量仿造就能以低成本優勢輕鬆獲利。

戴敦樂既不想去抄別人，也不想讓別人抄自己。不斷出新品，成了他的唯一選擇。

頂著員工欠薪的壓力，他將G60賺來的錢又投到了研發上。這一次他不僅調研市場，還廣泛走訪客戶，了解客戶的最新需求和看法。

在「一切圍著客戶轉」的理念下，猴王又根據客戶啟發，相繼推出G70、G80等一批新產品，並獲得國家發明專利，一上市就成了搶手貨。

幾年前猴王集團盲目擴張的教訓戴敦樂歷歷在目，他深刻意識到：

隔行如隔山，每個行業都有自己的規律和學問，不熟悉的行業不能輕易去碰。

況且，他相信，沒有被淘汰的行業，只有被淘汰的企業，企業利潤薄只能說明創新還不夠，產品缺少競爭力。焊絲看上去就一根簡單的金屬條，可這東西在硬度、韌性、耐磨性、抗高溫、抗腐蝕上都有極高的要求。行業內下力氣去研發的不多，這正是猴王的機會。

堅定了方向的猴王由此走上了新品迭出的研發之路，產品以平均不到兩年的周期更新，並較早研發出可替代進口的特種焊絲。

為激勵研發乾勁，公司還創新機制，用新品上市前兩年銷售額的5%來獎勵研發人員。這不僅加快了研發速度，也促進了產品質量的不斷提升，其產品通過了全球工程機械排名第一的美國卡特彼勒公司實驗室檢測。

憑藉不停歇地專註深耕，倒下的猴王日漸復甦，6年後，猴王還清負債，首次實現盈利。

2012年，猴王被認定為國家高新技術企業，其高新技術產品占公司產品的80%。2014，其焊絲年產量達4萬噸，年收入3億元，特種焊絲的市場佔有率居國內第一，在海洋平台及船舶工程、航空航天等高端領域也有猴王的一席之地，

戴敦樂計劃日後繼續加大研發力度，建立焊接材料研究中心，與高校和科研院所合作，讓人才開發和產品開發齊頭並進，夯實未來發展基礎。

至此，一個陷入絕境的企業涅槃重生，沒有秘訣，沒有捷徑，只是腳踏實地做產品創新。產品是企業的生命，創新則是生命的延續，不管是美國的蘋果，還是的華為，這是他們一直在走的路。