便利店要成新風口？來看7-11在中國是怎麼做的

過去的兩年中，超市和大賣場的發展速度已經從以前的兩位數降到個位數，並且還在持續下降中。反觀國內外各種各樣的便利店，則在以兩位數以上的速度不斷發展。這個既可以從開店數得到印證，也可以從平均銷售加以證明。數據上看，兩者的發展趨勢已經出現了不同的方向。

如今大賣場面臨的幾個挑戰是：

第一，面積很大，SKU數量多，導致房租的成本增長很高，決定額相當大;

第二，高頻快消，比如軟飲料，香煙，還有快速消費食品又被林林總總的便利店節流;

第三，大宗商品又被線上平台分流。

在這三重壓力衝擊下，大賣場行業包括百貨業出現了一個發展速度明顯下跌的狀態。

從歐美髮達國家來看，經濟上行的時候，便利店銷售是可以跑過GDP或通貨膨脹指數的。但在經濟下行的時候，由於人們更少地去買大眾商品，便利店在局部區域有一些逆向的增長。結合這兩點來分析， 將來這個行業一定是個剛需的行業，他的跑道是足夠寬的。

在日本，7-11經過40多年的發展，從剛開始年輕學生喜歡接受，到最後中老年人都喜歡，已經覆蓋了所有階層。我們談人口紅利漸行漸遠，但在便利店這個業態，他的人口紅利可以在各個階段體現。

便利店和現代社區超市的風口漸行漸近，一旦起風它的持續時間會延續幾十年甚至上百年。這能通過分析歐美、日本、澳大利亞等國家，在線零售行業的發展及其他的拐點趨勢來得以印證。

新零售——社區便利店

我和業內很多便利店高管溝通，大家都有一個判斷，將來我們新零售行業有兩個突破：

社區便利店，要有生鮮的核心能力;

現代便利店，要有供應鏈側，包括中央廚房在內的強大研發能力。

這兩條有差異化的，特質的供應鏈構成了未來便利店的社區超市護城河。將來能在這個方向布點、做大的玩家，供應鏈、研發能力、系統，以及對大數據的分析能力，對消費者需求的應對能力，都非常重要。

以下是構成將來現代便利店的四個基本要點：

1、作為現代便利店的終端側，前面有了供應鏈;

2、積累豐富、準確的消費者的數據;

3、卓越的商業研發和商品管理技能以及完善的運營管理體系，先進的開發選址技術;

4、還有把以上三點串聯起來的系統，包括消費者和商品的大數據分析能力。

7-11的經驗

7-11通過數據化提升效率的經驗是：

第一，7-11的理念是站在消費者的角度去思考。收銀員在打開收銀機找零之前，要輸入性別、年齡等消費者基本信息，收銀機才打得開，強制收銀員必須錄入。

第二，體現在商品、銷售的分析上。同一商圈，一年四季在不同溫度表現上，商品銷售會有很大不同。我們得把商圈幾年的數據模型進行推演，給出它的演進趨勢。並且把它跟其它商圈7-11的數據表現對標，從而看出還有哪些商品可以挖掘，哪些客單價商品要做調整。

我們庫存的管理，共同的中央廚房是一級緩存，超市的庫房是二級緩存，一級緩存大得多，能把缺貨比例降到最低。

借配送，讓便利店的輻射範圍更遠

一個大賣場的覆蓋半徑比較大，所以他不能在一個層次的某一個區域密集開店。而7-11密集開店理念有幾個好處：

第一，某一個銷售區域到達頻率非常高;

第二，培養消費者使用該品牌的習慣;

第三，物流成本和效率會很高。

大賣場的覆蓋範圍是比較大的，而便利店，按照國際標準是步行不超過十五分鐘能覆蓋商圈，超過十五分鐘的話就看做第二圈層、第三圈層。

我認為現代便利店和社區超市他們的方向並不是和大賣場去拼SKU的完備性，或者供應鏈成本的空間，而是走產品差異化的道路，一定要消費者體驗到「近且便利」。而我認為很遺憾，很多傳統的零售企業並沒有做到。

未來，以便利店覆蓋步行範圍15分鐘的特點，可以通過供應鏈，把商品銷售投到更遠的地方。

作為外資三大品牌便利店之一，7-11重慶率先嘗試了O2O業務，從目前看來效果非常好。我們是京東到家平台上成交單數增長最快的商戶，僅僅用了六個月就在數據上超越了所有大賣場和同行。

此外，在社區做便利店，第一，選址要非常合理，第二，要把開店成本降下來更可能的貼近消費者。線上配送業務為主 ，線下業務為輔，這樣一種輕資產、快周轉，依靠線上的模式，未來盈利性會更好，也便於大規模快速複製。

從三年前嘗試非現金支付到現在，非現金比例接近一半。我們自有平台銷售商品，和O2O平台佔比相比，突破8%，如果突破15%的話，我們7-11也可以去做。

如何與京東、美團這些線上平台相處?

大家知道做電子商務或者O2O 最怕的是線上線下互搏，但是，在近年的電子商務的浪潮中，身處7-11，我們並沒有感受到電子商務的太大衝擊。

現在我們拓展15分鐘圈層，我們可以藉助第三方物流，把商品投入到第二圈層、第三圈層，甚至從一個城市的這一邊移動到那一邊，這個商業模式我們在線上成交都是增量，而不存在博弈的不利格局。

目前便利店超市，採用和京東、美團、阿里第三方平台合作的方式，便利店掌握了供應鏈，第三方掌握了物流。但值得雙方注意的是：

1.品牌歸屬

2.數據共享

3.互相進行模擬軍事演習，學習對方長處。

最後一定要思考自己路在何方。

不管和任何的第三方互聯網企業合作，還是自己深耕這個區域和行業商品端，一定要具備強大的ODM能力，只有ODM商品非常暢銷，能力很強，你才能提高整個商品的平均毛利水平， 而這樣一個毛利水平對上漲的房租和人工意義重大。

我們的生鮮產品在重慶做的很成功，60%的銷售佔比都是鮮食和低溫鏈產品。我們叫「日配產品」，跟傳統的便利店和社區超市相比的話，它的產品結構是截然不同的。

這也是我們在對接「餓了么」、「美團」第三方平台的時候，還能夠放量，還能有爆品的原因。因為我們有大量常規非食品商品的SKU，我們也有獨一無二的商品，涵蓋的一日三餐。這樣的一個便利店加上我們差異化的進口商品，才能夠在消費者當中有不一樣的定位。

和傳統的社區超市和便利店形成差異化的不僅僅是中央廚房及其研發能力，還包括快捷物流以及精準的基於數據分析的訂貨技術。

一年四季不同的季節、不同的溫度，需要訂的產品種類和數量是不同的。我曾經跟一個傳統零售企業的董事長講過，如果把7-11的中央廚房給你，你一定虧損，因為你的動銷、選址就決定你不能夠很好的銷售這些鮮食。

商品開發選址以及大數據支撐的信息系統，是我們做好現代便利和社區超市的基本功和4大法寶。如果不具備這些，僅僅是靠概念或者A輪B輪的融資，這樣的模式很難持久，很有可能會雨打風吹去。

我們現在也在研究一些新的課題。便利店的面積不大，SKU數據像炒股一樣都是精選的，預判過的，不斷去驗證他。在未來，也可以藉助線上平台把一些線下不太適合放的SKU放上去。

哪些方向有致命問題?未來最大機會點是輸出標準?

國內的便利店和社區超市行業，基本功紮實的就是外資三大巨頭：7-11、全家、羅森，他們創新意識比較薄弱。外籍人士擔任高管，思路比較保守(重慶例外)。國內的便利店想著要搞O2O，但沒想清楚真正的商業模式何在。

所謂快消品B2B平台，不過是團購

市場上以供應鏈切入社區便利店的快消品B2B平台，挑戰在於不懂商品運營和選址，實際上就是集合一堆小B(商家)去上游搞團購。大家都利用線上平台，來把一些散戶集中起來， 形成一個集成採購的優勢，降低成本，相當於大家組團團購。

這個模式有一個很致命的問題，把供應鏈成本降下來了，但廣大便利店行業從業者他們如何陳列貨架，如何促銷，如何選品，包括如何提升他的銷售，降低成本費用，來獲得運營方法上的反饋手段，現有平台是做不到的。

線上採購平台，將來要升級迭代到2.0、3.0的話，需要的不僅僅是流量或者資本，他需要一個非常強大、非常專業並且有接地氣的團隊來跟他進行對接。這樣他會迎來一個新的發展點，要不然他就會遭遇瓶頸。

輸出標準，整個鏈條有很多投資創業機會

投資市場、傳統企業，比如房地產企業，BAT等，都已經充分看到優質的線下渠道的價值。在將來，便利店市場缺乏的不是流動性，而是一個有創新、成功案例模板的一個團隊，以及一個已經被驗證成功可複製的商業模式。

外資便利店都在本土化，而本土便利店也在升級轉型，迎合消費者消費升級的需求。未來有創新意識，深諳現代銷售行業基本功的團隊，再加上強大資本背景，在可以開創出成功的盈利模版，藉助資本的力量，布局到全去，而且集中出現窗口期大概還有3到5年。

作為投資者來看的話，他上游可以去投食品企業，投中央廚房，投冷鏈物流企業，我認為將來現代便利店，現代社區超市會在商業產業鏈和供應鏈上形成一個生態圈，這個生態圈就具備了未來新零售的一個概念。當然這其中也包括O2O公司、自媒體的促銷公司，還有供應鏈管理公司。

舉個例子，酒店行業有說洲際酒店管理集團，他自己不投資酒店，他輸出管理和品牌價值，但是他運營了很多酒店，掌握了上游很多客戶資源和消費者數據。那麼在這種情況下，他也會為這個投資方帶來一定價值。

那麼我認為，現在有這麼多已經存在的區域性便利店，以及將來會繼續新進入這個行業的企業，那麼一個成熟的經營團隊(包括商品開發能力，選址能力，O2O能力等)將來是可以按照洲際酒店的模式去做的。他可以做到輕資產、快周轉，也可以給這個行業輸出自己的價值，格局上帶來新的變化。

便利店行業現在共同面臨的困境，還是如何在風口真正來臨前，確立經過驗證的商業模式。

文章來源：京財時報（www.jingcsb.com）