新零售的投資邏輯

42章經 第50篇

一）服務與產品的售賣組合

我覺得所有線下經營業態都可以被放到一個坐標系中，坐標系中的一條軸是服務、另一條軸是產品。

服務型商家的售賣單位一般是時間，服務質量非標化；而產品型商家的售賣單位是件數，產品質量標準化。

比如按摩、健身房等是典型的按時間售賣，衣服首飾等是典型的按產品售賣。餐飲和奶茶等商家，在客單價相對穩定的前提下，最終也是偏向服務型售賣時間的（所以對於餐飲行業來說，翻台率是最重要的指標）。

那麼在線上渠道崛起之後，售賣產品的線下業態是被打擊得最厲害的，因為產品是標準化的，可以在網上買的就沒必要去線下。而售賣服務的商家相對來說影響偏小。

所以，現在線下業態都在談一個詞「體驗」。零售業態都在往自己的模式中加入更多體驗和服務的元素，試圖給標準化的產品加上一層非標的外衣，吸引人們進店消費。

（比如，餐飲和零售的最明顯體驗差異就是食物的「溫度」屬性。所以最常見的關東煮、包子、烤腸等，都是對零售的標準化產品進行加溫，帶來更好地體驗和更高的毛利。）

也由於線下實體商店和客戶的接觸點更多，所以更容易營造全方位的體驗，並且和用戶產生更多地互動，最終就在用戶心中留下了一個 360° 的品牌形象。

但是，服務型商家也有一個瓶頸，就是售賣時間的生意天花板極低，難以擴量，所以這些商家呢也開始研究和推出標準化的產品。

所以，我相信由於獲取流量和持續增長的雙重需求，最終新零售的一個很大的特點就是服務和產品的售賣結合。

利潤 = 進店人數 * 轉化率 * 客單價 * 利潤率

我們上面已經講了，線下服務型消費的壞處之一是服務人數是有上限的，所以要用產品化來解決。

這也是為什麼喜茶現在已經開始賣軟歐包。

當一個品牌火到排隊人數那麼多的時候，就說明供給能力跟不上需求端了，而且由於喜茶這類產品需要現做的特性（售賣服務，有附加體驗，時間屬性產品），決定了供給能力註定是有上限的。

所以企業的盈利能力實際已經達到瓶頸了，那要賺更多的錢，最好的方式就是擴產品線，讓每個用戶的客單價提高，那麼售賣奶茶配套產品，而且是標品產品就是最好的選擇。

但是，線下服務的另一個問題是，流量上限（也就是進店人數）也是有天花板的。

一般來說，一個商圈的自然流量，就是一家店能夠獲取的最大流量上限了。這和互聯網業態也是不同的，每家互聯網公司理論來講流量上線都是無窮的。

所以，新零售的另一個特點就是線上與線下的流量結合，全渠道獲客與變現。

過去，各種餐飲零售公司的營業增速往往和投入是成正比的，且並沒有邊際效應遞減。所以互聯網公司的單位經濟模型是不斷變化的，而餐飲零售公司是基本固定的。

這就是說，一家餐飲企業，能賺多少錢基本取決於開多少家店。每開一家店都要付出等比的房租成本、人力成本和原材料成本，而且獲得預期內的回報。

那麼最終，也許增長潛力和速度的問題可以被部分解決，企業的估值也就會更高了。

三）新零售的終極狀態

我之前有段時間在觀察美團的布局，發現他們用或自營或投資的方式，布局了一整條生態鏈上的企業，從最上游的進貨方、到中間的餐飲企業管理工具、再到最後的外送等等。

我覺得美團在做的就是餐飲業態中底層服務設施的搭建，最終一整個鏈條上都是美團的生態。

那麼新零售的極致也是一樣的，每一家實體店，都是具備基本銷售能力的體驗中心和品牌養成館，每家店也都是一個大體系中的庫存外包，也是線上售賣的區域分揀中心。

所以，最終不論是阿里還是京東，最終的終極狀態都應該是把基礎設施做到最好，讓每一個生意人都成為變相的打工者。

而這個事情確實挺適合便利店來發揮的，寫到這裡，長遠來看還真是更對便利蜂有所期待了。

四）新零售的投資邏輯

最後，基於以上這些分析，對於投資人（尤其是早期投資人）來說，我覺得有兩個投資機會存在：

1）投中有線上線下協同效應的，有服務和產品結合點的，能夠快速通過單點做出口碑和品牌的商家和團隊。（雖然還是很難，但假設能部分滿足這些，之後就可以交給 PE 來投資擴張了）

2）能夠在線下零售生態鏈條中進行賦能的，比如類 ERP 系統等。

42章經，思考事物本質