不要KPI？沒有績效管理的企業，談什麼可持續發展！

最近幾年來，在稱「績效主義像企業膿包」，接下來小米的雷軍聲稱「一定要放棄KPI，小米沒有KPI」。總之很多論調，大有把績效管理滅了的趨勢。可是，在這些各色聲討中，績效管理是何等冤枉！

績效管理是什麼

在，有一種現象非常奇怪，一旦一句話或一個做法是從名人或名企那裡而來，便會被很多人奉為「真理」以及「理所當然」。比如說雷軍講「不要KPI」，很多人就說不要「KPI」；王石說「績效主義像膿包」，很多人也附和說是「膿包」。但你實際問問這些附和的人什麼叫「KPI」，什麼叫「績效管理」，恐怕十有八九自己都是雲里霧裡的，自己都沒有搞清楚的，為什麼要附和呢，理由倒很充分，因為是「XXX」說的，成功人士說的會有錯？！

姑且先不去管是不是在附和，我們不妨深層次再追問：你就一定保證王石、雷軍弄懂了「績效管理」？索尼的做法一定是按「績效管理」的理念和套路去做？

所以，人要做成一件事情，首先要學會不盲從！

你去問任何一家企業的老闆：要不要實現收入目標？要不要實現利潤？要不要提高效率？要不要降低成本？要不要產品質量？要不要用戶滿意？要不要市場份額？只要是頭腦清醒的老闆都會告訴你，當然需要！那麼收入目標、利潤、產品質量、用戶滿意等等，這些就不是「關鍵績效指標（KPI）」了？這些就不是企業最終要反映的「績效」了？

如果是，那麼，收入目標、利潤、產品質量、用戶滿意等等這些企業要達到的績效，當前的企業有多少可以做到讓員工自動自發去完成？如果沒有職業化的管理，有多少企業可以做到讓設想的目標如老闆所願去達成？如果不能，績效管理那就一定需要！

績效是什麼？就是崗位、部門和企業最終要實現的工作結果。

績效管理是什麼？就是圍繞要實現的工作結果，通過系統的方法，讓員工實現目標的過程。

績效不會天然形成，要靠職業化的管理去促成，績效管理就是讓大家更好地實現目標的工具。

比如一把寶劍，好人拿著它行俠仗義，壞人卻拿著它為非作歹。我們不能因為壞人的為非作歹，而說寶劍這個工具有問題吧？

同理，我們不能說不要績效管理，只有做好了績效管理的企業或者是沒有做好績效管理的企業之分。

績效管理為什麼

說到底，績效管理就兩個目的：一是幫助企業成功，一是幫助個人成功。

如何幫助企業成功？就是要幫助企業更好地實現組織目標。要做到這點，企業績效管理一定要能完成四個規定動作：

第一，結合，讓員工在成長中成功？績效規劃就是要促進解決好這些問題，並進一步地使管理者和員工在這些問題上達成共識。如果企業和部門、管理者和員工工作時，這些都不清楚，或者各唱各的調，各干各的活，沒法達成共識，那又怎能指望大家心往一處想，勁往一處使，凝心聚力為共同的目標而努力呢？

第二，過程管控。目標清楚了，在實現目標的過程中，管理者和員工一定要去檢審：方向有否跑偏？有沒有什麼問題？該如何解決？要通過過程管控，把問題消滅在萌芽狀態，把不確定的東西也進一步清晰化。只有過程的可控、在控，才有結果的可控、在控。盡量要避免，因為沒有過程管控或過程管控不到位，等問題發生了才去追究責任，才去扣分扣獎金的做法。等問題出現再去追究，屬秋後算賬，於事無補了。

第三，評估分析。即便就是最嚴密的管控策略，也會因為環境變化等諸如此類的不確定因素，導致結果的實現和目標之間產生差異。如果我們只是遵循傳統的考核模式，達到了目標我獎你，未達到目標我扣你的簡單運作，無法促進個人和企業更好地去檢審自身的不足，並加以改善，以促進下階段工作更好的完成。正確的做法是要建立績效檢審機制，通過階段性的考核，分析結果和目標之間的差異，產生差異的原因及應對策略，只有這樣的考核，才是幫助企業和個人成功的考核。

第四，激勵改善。如何讓組織目標能更好的實現？要解決人的動力和能力問題。動力問題如何解決？要做到客觀公正的考核，並將考核結果與薪酬掛起鉤來。若干多干少、干好乾壞一個樣，大部分企業的大部分員工會喪失對工作投入的激情而影響到工作最終的完成。能力問題如何解決？管理者要在這一過程中扮演好績效教練的角色。若員工沒有完成績效目標，管理者在績效分析，明確產生差異成因的前提下，一定要通過績效面談的形式，讓員工知道問題及改進方向，以避免問題的重複發生，也通過這樣的舉措提升員工的工作能力。

績效管理如何幫助個人成功？若企業真正建立起了從績效規劃到過程管控，到評估分析，到激勵改善的閉環管理運作平台，能顯著提升老闆的經營能力、管理者的管理能力和員工的自動自發執行能力，這些能力的提升，有助於每個人都成功地扮演好各自的角色，進而幫助到自身的成長。

什麼是好的績效管理？只有在幫助企業成功和個人成功兩方面均能取到顯著作用，才能算是好的績效管理。而只有績效規劃、過程管控、評估分析、激勵改善四個方面都做好並形成了運作閉環的才叫績效管理。不是僅僅只根據事前設定的目標，在事後規定的時間由考核者將分數評完，並跟工資掛起來這樣的一考了之。若如此，你還停留在傳統績效考核的做法，要堅決取締。

績效管理是誰的事

看到很多企業，在績效管理方面，聽到管理者最多的抱怨是：「人力資源部那幫人就知道瞎整，天天叫我們填這個表，找那個談，我們本來就已經夠忙了，哪還有那麼多時間去折騰這些，搞績效管理純粹就是在增加我們的工作量嘛。」言下之意，績效管理是人力資源部的事，我們是配合者，人力資源部讓做，那就只好應付著去做，應付不過來，發發牢騷那是必須的。

要分清楚績效管理是誰的事，我們要看看管理是什麼。按經典解釋：管理是通過他人之手來完成組織目標。由此管理者在位若要施好其政，有兩個關鍵抓手：

其一，到底要完成什麼樣的目標？明確完成什麼樣的目標，是保證讓我們將事情做對的前提。由此，管理者在日常工作中必定首先要做好「績效規劃」工作，此項工作做不好，會使工作陷入瞎干瞎忙的「抓瞎」局面，以至最後累死了也可能一事無成！

其二，如何通過他人之手完成組織目標。事情僅靠自己干，那不叫管理，管理的最大特點是能整合資源，形成團隊合力，讓大家一起努力來完成組織目標。由此，管理者的工作重心不在自己親力親為去承擔大量的業務工作，而是要抓好目標規劃與分解，化解團隊在過程中影響目標達成的障礙，提升團體成員的能力以讓大家更好地完成目標，同時要有相關的激勵策略讓團隊成員有壓力有動力去履行職責完成目標。對應的，管理者必定要做好「過程管控、績效分析與評估、績效面談與改善、績效激勵」等管理的基本工作，而這些工作恰恰是績效管理的核心工作。