你們公司的KPI，是不是早已成為雞肋？

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文｜穆勝

KPI本身的問題不僅是「不好用」，而且它會讓管理者「不用」或者「亂用」。

KPI管理（Management by KPI）滲透到了許多企業的血液里，至今依然產生巨大影響。

嚴格意義上說，KPI管理並不是一個典型的管理辭彙，卻是一種被企業普遍接受的管理方法。其原理很簡單，即將公司的戰略目標或經營目標分解到各個職能或經營領域，再逐級下沉，直至員工個體，而後再基於考核結果發放激勵。

當每個部門、團隊、個人身上被綁定了數字，KPI猶如懸在每個被考核單元頭上的達摩克利斯之劍，為他們注入動力，要求他們交付結果，驅動他們打破部門牆（橫向）和隔熱層（縱向），主動平行協同，主動向上和向下管理。由此，企業猶如機器一樣精密，最大程度上消除了各個環節的不確定性，確保生產品質可靠的標準品。

KPI管理經歷了兩個維度的發展，逐漸形成了今天的體系。其一是越來越走向精準量化；其二是越來越走向平衡量化。

失效的考核「神器」

按理說，當每個部門、團隊、個體被綁定了數字，他們的行為都應該指向一個方向，公司的戰略協同是沒有問題的。但實際上，KPI管理卻存在天然的硬傷，並不能驅動戰略協同。

一方面，KPI管理不是一個市場化的激勵工具，具有天然的「弱激勵基因」。

據我們調研，多數企業個人薪酬的40%為與績效掛鉤的可變工資（考慮不同管理層級的平均數），而每個人的可變工資中，績效考核真正能夠引致的變化是5%以下。這個「5%」的數據來自於我設計的一個名為「激勵真實指數」的演算法。事實上，將樣本企業的績效考核數據帶入演算法之後，50%以上的樣本企業（在該數據上）的表現都在3%以下。通過對企業考核場景的分析發現，理論上績效得分可以在0-100分之間完全浮動，但實際上企業的考核現狀是有很大部分得分都會「按部就班」地送給員工，成為無效的考核部分。所以，每個人的薪酬中，僅僅有2%以下的實際變動部分，這顯然無法激活員工。我的結論是，除非引入拍腦袋「強制分佈」的下策，KPI管理之下的企業實際上還是在依靠崗位（官階），而不是績效（成績）進行激勵。

另一方面，由於上下級之間信息天然不對稱，KPI管理的方式始終不能說有效。主要有四個原因：

第一，確定指標一般是通過「下級上報，上級認可」的模式，但下級一定不會上報自己不可控的指標，而這些指標往往又是驗證業績的關鍵。所以，指標層層下沉但層層耗散，最後底層的指標加總並不等於頂層的戰略目標。我輔導的一家企業是典型，某年年末的KPI考核中，80%的員工都完成了自己身上的所謂「KPI」（有的成績很優秀），但公司業績卻下滑了50%（營收、利潤雙降）。最後，相關人等被老闆罵得什麼都不是。

第二，即使指標準確了，也很難確定科學的目標。按理說，科學的目標一定是讓員工「跳起來摸得著」的，但誰又能確定哪個刻度能夠達到這個效果？由於根本找不到一個標準，「定目標」成了一個痛苦的博弈過程，上級要「壓」，下級要「躲」，都在「拼演技」。

第三，即使指標準確、目標科學，數據也會出問題。當下，除了基於IT平台的互聯網企業絕大多數的企業，都未能把工作變成數據流。所以，KPI的結果都是通過報表由下屬向上級報送的，而下屬天然就具有「報喜不報憂」的動機。某企業的人力資源部經理考核培訓經理執行培訓項目的「學員滿意率」，結果次次優秀。但這位經理實在不放心，一次就將原始問卷翻出來抽查，結果發現沒有一次的得分與原始數據對得上。原來，統計問卷的工作量太龐大，認為上級也不會詳查，於是就隨便寫了個數字。

第四，即使指標準確、目標科學、數據真實，員工也還有一大堆客觀原因作為借口。KPI管理是要激勵員工的主觀努力程度，但績效卻是主觀努力程度和客觀環境共同的結果。我觀察到的大多情況是，面對一個十分努力但績效不佳的員工，很少有上級能痛下殺手。

其實，上下級之間的信息天然不對稱，即使不斷加大投入，讓這個「對付」下級的監督系統變得越來越精密，上述問題依然無法根除。一旦進入KPI考核的「套路」中，每個人都是盯著自己的工資包（下發的預算），在看似嚴謹的工具中折騰幾下，讓老闆放心、自己安心地拿到全額工資。市場在哪裡，用戶是誰，誰關心呢？

KPI造就的新官僚

進一步看，KPI管理這個工具本身的問題不僅是「不好用」，而且它會讓管理者「不用」或者「亂用」。

我跟蹤了一個企業的績效管理項目，從充滿希望地啟動到徹底失敗的全過程，歷時兩年。當項目被放棄后，我詢問管理者：「如果績效考核能夠在不增加部門工作負擔的基礎上客觀反映被考核者貢獻，您是否會堅持推行？」居然有70%以上的管理者選擇放棄績效管理。

其實道理也很簡單。

首先，上級沒動力去冒險。即使上級通過KPI管理提升了部門業績，這種老套路也是弱激勵，根本不能獲得增量績效的分享。如此，何必「賺著賣白菜的錢，操著賣白粉的心」？

其次，KPI管理也會擠壓管理者的權力空間。管理者通常認為，有了績效管理，作什麼決策得基於這個「記分牌」，員工「沒有那麼好管了」。有趣的是，他們竭力證明保留私權的必要性，「KPI不可能窮盡員工所有表現，我需要保留靈活的決策權」。但其動機，真如此樂觀嗎？

最後，KPI管理也會帶來對抗文化的風險。「不患寡而患不均」的平均主義文化預設了員工的心理期待，一旦回歸按勞分配，所有人都會覺得不適應。所以，利益受損的員工強烈質疑，得利者卻通常保持沉默，這就導致了輿論「一邊倒」地反對KPI管理。

管理者為什麼會「亂用」KPI管理呢？這是因為，在KPI管理無效且沒有好處，但又看起來「如此有必要」時，管理者傾向於將KPI當成幌子，回到了人治。

一家企業聲稱「我們是用KPI作為工作方向的指示器，而不是用其來衡量員工的績效」。細究之下，原來該企業的KPI結構中有70%的指標都是主觀指標，即來自於「領導打分」。既然「領導評價是最有效的標準，如每人都對於領導的指令令行禁止，那麼隊伍不就達到了最佳戰鬥力」？

但領導的理性是有限的，若不鎖定績效產出的標準，對於個人的績效貢獻就缺乏客觀標準，就會成為「只比苦勞，不比功勞」或者「不講成績，只看關係」，人人都會成為「表演者」，而不是實際的奮鬥者。企業又會走回到官僚模式，而KPI則成為幫凶和「放大器」。

更讓人哭笑不得的是，有時KPI管理還被當為爭權工具。某國企的黨群工作部特有話語權，細問才知，他們張羅了企業內部的各類評獎，並讓一二把手來親自參與評獎（形成背書）。這實際是生造出一些KPI，為的是掌握考核權。大多KPI與其他業務線的考核都是重疊的，但「考核什麼」不是關鍵，「奪權」部門關注的是「誰來考核」。

KPI管理最大的問題是，其並不是一個精準的考核體系，必須依賴於領導力的支撐（下一期會談領導力），而一旦將KPI管理的成功與否押注於領導力，又會形成新的官僚。最後，KPI成了官僚的遮羞布，科學管理的「外衣」之下實際上是無窮的人治永遠在當「內褲」。

KPI主義「殺死」創意

跳出陷阱，假設一個完全有效且被正確使用的KPI管理，這又會為企業帶來什麼？

有的企業並不是將KPI管理執行走了樣，而是堅定不移地貫徹。事實上，管理基礎深厚的一些企業的確是依靠一把手的強力貫徹，將KPI管理做出了高度。這類企業里，每一個人身上都有若干KPI。其利用平衡記分卡的邏輯，將KPI分解做到事無巨細，力圖對每個環節進行控制，企業內也充滿了競爭的緊張感，猶如軍隊一般高效運作。難道這又有問題嗎？

這類KPI管理會帶來控制，但控制的另一面是「僵化」，即讓企業流連於自己的「標準化動作」，而忘記了目的是什麼。這種傾向正是被熱議的「KPI主義」，員工忘記了自己存在的目的是釋放才能，管理層忘記了企業存在的目的是創造用戶滿意，都只管數字；資本方也喜歡從簡單的數字中解讀企業的「基本面」，倒逼企業大幹快上，殺雞取卵……

工業經濟時代要求的是標準品，追求的是規模經濟攤薄單位成本，拉出利潤空間。但互聯網時代要求的卻是個性品，追求各個部門、團隊、員工作為價值節點充分互聯的範圍經濟，以及形成的網路效應。如果企業恪守KPI主義，埋頭趕路，不看市場，不管用戶，就會導致組織僵化，無法充分互聯，失去匹配市場的機會。

舉例來說，在海爾這樣極度柔性的組織里，員工作為創客是可以發起「連接」的。幾位員工發現電商崛起后，針對三四線城市的物流服務有強烈需求，而市場上又缺乏足夠的服務。因此，他們成立了「電商物流小微」（具有經營許可權的公司或模擬公司），將海爾在全國6000多家的服務網點改造成了配送點。這些服務網點有人（服務人員），有車（配送車輛），完全可以提供配送服務，甚至基於他們的能力，還能提供上樓安裝電器，降低貨損的高品質服務。結果，這項服務果然「一炮而紅」，2016年這個小微預計完成19億營收目標。

這就是典型的組織柔性形成的商業模式創新，資源供給是現成的，用戶需求也並不是很難發現，只是重新進行資源配置就做出了一個大市場。

但要將供需連接起來，沒有海爾的「企業平台化」是不可能實現的。試想，如果是科層制，如果人人都緊盯KPI，有誰會主動去發現用戶需求？發現了也會視而不見，因為與KPI無關，做錯了還可能有懲罰，在這種「不做不錯、多做多錯」的氛圍下，企業一定會失去創新和激情。

說到底，KPI管理依然是讓員工「聽領導的」，而不是「聽用戶的」。KPI管理中的「薪源」是上級，其目標是通過完成KPI而向上級套現自己那部分的薪酬預算，這樣員工還會重視用戶？企業猶如一塊被分好的蛋糕，生怕看見用戶需求會增加自己的麻煩；於是，大家同仇敵愾地抵禦「外敵」，外部人力資源進入都會引起緊張，企業成為了一個徹底的封閉系統。

回過頭看，部門牆和隔熱層並沒有隨著KPI管理的引入而消失，當每個人盯著頭上的KPI，部門牆和隔熱層反而越來越重。

KPI管理無法改良科層制

相對邁克爾·哈默和錢皮用流程再造為所有企業勾勒了一個「打破科層制」的夢境，卡普蘭和諾頓為所有企業描繪的是另一個夢境——「改良科層制」。他們試圖在一個強勁的價值鏈邏輯（四大維度的因果關係）下，用無限的分工明確每個人的責權利，形成高效的戰略協同。

但只要進入現實的管理場景中，就會發現KPI管理依然是一個「有限的工具」。KPI沒有問題，但依賴事無巨細的KPI來支撐科層制的運作，並不足以讓企業實現戰略協同。KPI天然的問題和管理者的私心會將KPI管理變成新的官僚制。

KPI的推行與流程再造一樣，依然需要強勢一把手，並且是真正把KPI管理貫徹到自己的血液和思維中。在我的觀察中，一把手普遍缺乏的是「堅決的決心」和「盯死考核的耐力」。只要一把手將此事假手於人，下級就一定感受不到壓力，KPI管理就會不了了之。事實上，企業能夠扎紮實實做大的，管理上都有內功，而內功來自於哪裡？就是一把手對於管理體系苦心的淬鍊。海爾要做OEC管理（日事日畢，日清日高），張瑞敏一定先從自己開始；華為要做IPD（集成產品研發流程），任正非一定深入到流程中去。這就是他們和一般企業家的區別。

KPI管理需要一把手驅動，但即使有了強有力的一把手，這種模式也不能一勞永逸。其面臨兩個挑戰：

一是企業如果變大，KPI管理就會失效，從底層開始潰爛。一把手的領導力不可能無限延展，所以，一定有管不到之處。而人總是有私心的，總是希望逃避考核的，這些地方的KPI管理就會失效。一旦底層失效了，就會引起連鎖反應，最後KPI管理會崩潰，或成為「走過場」。所以，小企業可以做這種全面覆蓋的KPI管理，但企業再長大，就一定要尋找其他解決方案。

二是當企業面對變化的市場，KPI管理會顯得僵化，因為一把手被科層制的彙報層級隔絕於市場之外，不可能進行有效的動態調整。有人問張瑞敏，為何不關注一款產品，而大談如何改造組織。他說：「我要是自己去關注一款產品會有兩個問題，第一，我不是最懂市場的，因為我不在一線；第二，就算我把這個產品管好了，我的手收回來了，產品的品質就掉下去了。所以，還是要讓每個人都成為自己的CEO。」

本來希望有一個科學管理方式可以改良科層制，但發現KPI管理必須依賴於一把手。而一旦假手於一把手的強權，就會越來越強調以領導為中心，而不是以用戶為中心的科層制形態，會放大科層制的種種問題。

看來，要讓員工自我驅動，還得另尋更好的方法。