中國華信：在「一帶一路」上低調潛行的油企先鋒

在2016年，來自的民營能源公司——華信大放異彩，引發了整個能源行業的關注。在能源行業極不景氣這幾年，華信卻實現快速發展，其背後究竟有何秘訣？

2017年7月20日，《財富》雜誌發布了最新一期的世界500強企業榜單。華信以437.43億美元的營收，位列世界第222位，比去年上升7位。這已經是華信連續第四年進入《財富》世界500強榜單，且排名連年攀升。

華信的主營業務為能源和金融，其中能源業務又以石油相關業務為主。與華信年營收年年增長形成鮮明對比的是，諸如中石油、中石化、殼牌、埃克森美孚這樣的老牌石油公司，近三年的營收卻是一年比一年低。

油價低迷令整個石油行業承壓，然而在這種「惡劣」環境中，華信反倒實現了業務的飛速發展。在2017年，華信拿下阿布扎比陸上油氣區塊4%的股權權益、收購納斯達克上市公司高宏集團股權、同石油巨頭俄羅斯石油公司(Rosneft)簽署戰略合作協議，業務不斷實現發展。

如果仔細探查華信的發展模式將發現，這些成果其實是其長期低調布局效應的逐步展現，也是同眾多企業協同合作所產生的效果。

獨特布局：以下游為切入進軍上游

收購中東油氣區塊權益、經營加油站、建設石油儲備基地，單從華信的能源業務類型看，似乎同一般的石油公司沒有什麼分別。所以單從業務類型和規模上看，很難理解華信的獨特之處。

但從這些業務背後的布局方式看，華信和傳統的石油公司有著不小的差異。這一點從華信在哈薩克的布局中，體現尤為明顯。

位於中亞的哈薩克，是世界上最重要的石油生產大國。哈薩克的探明可採石油儲量達到39億噸，排名世界第12位，全球主要的大型石油公司都有在此進行油氣權益投資。

在海外發展之路上，華信也選擇了哈薩克。不過在哈薩克，華信另闢蹊徑，走了一條同其他國際石油公司截然不同的道路。華信瞄準的並不是哈薩克的油氣權益，而是有著更大的目標——通過收購哈薩克國家石油公司(KMG)的股份，獲取歐洲下游油氣終端業務。

2015年12月14日，華信與哈薩克國家石油公司在北京簽署控股協議，收購其子公司哈薩克國家石油國際公司(KMGI)51%股份。

通過收購KMGI股權，華信在歐洲多國一舉獲得了1100多座加油站和油庫管理系統，還獲得了擁有7000餘人的國際化經營管理團隊、原油加工量超過500萬噸/年的大型煉油廠及化工廠，並進而參股、控股歐洲多國石油公司。

而獲取歐洲下游油氣終端業務，華信的目標不只是為了開加油站和煉廠。而是意在通過掌握對下游油氣終端的控制權，以此為基礎去獲取上游油氣區塊權益。

「人人都喊定價權，憑什麼給你定價？反正漲了也不心疼，再高都可以買。這些歐美日財團太了解你了，買的東西永遠都是高的，我們國家的財富都被這些吃掉了。」 華信董事局主席葉簡明表示，「所以我要先有終端，因為我在不可能有終端。一個終端就是在歐洲，還有一個終端在東南亞。」

華信在2016年12月5日，完成了對KMGI的正式收購。而在這一收購完成後不久，華信在油氣上游領域就有了收穫。

2017年2月20日，阿布扎比國家石油公司(ADNOC)宣布，其與華信簽署協議，出讓4%的陸上油田區塊權益。除了華信，當時同ADNOC簽訂區塊權益協議的公司還包括中石油、BP、道達爾等石油巨頭，這也足見華信此筆收購的成功。

根據協議中4%的項目權益及目前的年產量計算，華信獲得的年度份額油將超過320萬噸，穩產高峰期將達到每年400萬噸以上。

很顯然，儘管華信沒有像其他石油公司一樣，把目標瞄向哈薩克的石油資源，但其隨後獲得的上游收穫卻更大。

成功背後的低調布局

華信所取得這些收穫看似突然，但其背後實則是長期低調布局的結果。

葉簡明說：「石油是一個資金密集型的行業，資金量很大，我們要怎麼做？所以我們建立了華信自己的金融平台體系，有銀行、證券、財務、期貨、信託、資管、基金等等。」在2009年起，華信就開始埋頭布局打基礎，制定了「能源」和「金融」相輔的戰略路線。

建立歐洲油氣終端、拿下阿布扎比油氣區塊，華信在取得這些成果之前，其實早已將其金融戰略布局深入到了歐洲地區。

在2014年10月27日，華信同捷克J&T金融集團簽訂協議，收購J&T金融集團50%股權。J&T金融集團業務涵蓋傳統銀行業務、信託業務、私募股權基金、資產管理、租賃和保理、設備管理及其他金融創新等多個板塊。金融戰略的提前布局，為其海外後續業務發展打下了堅實基礎。

「很多人感覺華信是突然冒出來的。」葉簡明說，「我們一開始制定的企業發展戰略就非常清晰，經過二十年經營積累，一步一步走來，今天可以說是厚積薄發，到了爆發的時機。」

在發展戰略上，華信有其獨特之處。但其戰略之所以能夠成功，更和時代背景有著密不可分的關係。

最大願景：獲取海外資源

在過去，在整個國際石油市場上擁有的話語權是有限的。例如在海外拓張之路上，的石油公司很難購買到優質的油氣區塊。但隨著世界能源格局的轉變，這種情況正在改善。

統計數據表明，在2017年上半年。的日均石油進口量達到855萬桶/日，已超越美國成為世界第一大原油進口國，業內分析這一趨勢將持續下去。

在的石油消費量持續增長的同時，國內諸多油田承受不住低油價，面臨減產困境。石油進口量越來越大，國內石油公司去海外尋找石油資源已成必然選擇。而華信正是在這一時代背景下壯大的。

「華信的願景非常簡單，就是獲取海外資源，服務國家戰略。」葉簡明表示，「我們是個資源匱乏的國家，要在資源上發力。」

在當下，全球石油工業面臨油價低迷的困境，眾多石油公司不得不縮減業務甚至出售資產。這反而為能源企業的海外擴展提供了機遇。

同時，「一帶一路」戰略的實施，更為華信的海外拓展提供了前所未有的助力。華信在捷克建立金融支點，在「一帶一路」重要戰略國喬治亞打造能源物流紐帶，將中東歐區域立為其海外戰略突破陣地，是高度契合 「一帶一路」戰略的。

華信這些戰略區域正好位於「一帶一路」經濟走廊之上。與其說華信是在低油價下逆勢爆發，不如說華信是在「一帶一路」戰略下順勢生長。

對於華信的快速發展，葉簡明表示：「伴隨『一帶一路』國家發展戰略，又從民營企業的實際出發，為國家拓展海外能源，這就是秘訣。」

在海外發展進程當中，相對於國有石油企業，民營企業有其獨特的靈活性，可形成彌補。例如曾經在非洲查德遇挫的中石油，就在華信的幫助下，解決了同當地人員的矛盾。

追求異質化的合作，而非同質化同其他企業直接競爭，這是華信戰略的鮮明特點。

目前同華信建立合作的企業，不僅包括中石油、中石化這樣的大型能源企業，還包括太平洋保險、化工、大連大化、江西省鐵路投資集團、韶關市人民政府、白山市人民政府、徐州礦務集團等等非能源機構。

葉簡明說：「我們在行業里並不是跟壟斷階層相矛盾、相競爭，我們做的都是利人利己的事情。」華信同其他企業的關係不是競爭，而是合作互補。

華信：輔助企業「走出去」的平台

值得注意的是，雖然華信為一家能源公司，但在海外卻投資了不少非能源領域業務。例如華信在捷克投資了航空、旅遊、酒店甚至是足球俱樂部。如此繁雜的投資極易造成一種誤解，即華信在壯大后，開始走多元化業務發展道路，而事實卻並非如此。

雖然這些投資看似和能源行業無關，但實質上也是服務其能源戰略的。華信表示，開展公共外交和社會公益活動，建立了良好的品牌信譽，吸引了捷克及中東歐地區優質企業的青睞和合作。這實際上是通過文化建立政商關係，服務於後續業務的開展，是一種戰略性投資。

「我們每到一個地方，都會把當地的精英人士吸收到我們這個平台。」葉簡明說，通過這些組織，華信開展了強有力的公共外交活動，和很多國家的政要們建立了深厚關係。

投資這些非能源業務，可形成投資帶動，並同大型國企混合發展走出國門，引進先進技術和管理經驗，促進國內國際市場互動，助力國內產業升級和供給側改革。投資非能源業務，是為了加強華信整合國內外資源的能力。

華信首席戰略顧問白益民表示，華信走得快，不是華信成長快，而是資源配置的結果，這是華信利用金融、文化等將各種資源整合起來的結果。華信並不是像一個苗一樣成長起來的，若是那樣發展速度不可能這麼快，華信做的是一個整合的工作。

所以華信在海外闖蕩，走的並不是單打獨鬥的模式，而是抱團合作。在企業的海外之路上，華信充當的實際上是一種類似平台的角色，即為國內外企業之間的合作提供綜合服務。

為何說華信同其它企業之間的關係是合作而非競爭，原因就在這裡。在能源物流方面，尤其可以看出這一點。

例如華信與鐵路總公司聯合發起了中亞石油天然氣物流有限公司，共同建設與鐵路運輸LNG相關的基礎設施投資和經營網路建設業務，並通過華信已收購的哈薩克DGT，實現液化石油氣(LPG)以鐵路運輸的方式由哈薩克境內運送至。

華信同廣東國儲、中船、營口港、日照港、雲南能投、山東能源等國有企業都建立了類似的合作。

華信表示，其目標是成為企業「一帶一路」進程中的產業組織者，輔助企業「走出去」。華信未來還有計劃組織有合作意願的企業經理人海外遊學，參觀在捷克的金融中心，同更多「一帶一路」戰略下的企業建立合作關係。