泛員網-HR工作始終難有成效，到底是為什麼？

除了學習的環境，我們再看看在工作中，是什麼導致了HR工作始終難有成效。

一、造成HR如今的工作狀態，往往是因為從招聘HR的職位開始，我們就錯了。

任何HR崗位的招聘，其目的必須清晰、正確。

很多時候，公司招聘HR不知道為了什麼。

經常聽到的說法是，為了規範管理，為了建立制度。

可是這些是手段，卻不是目的。

通過建立制度，規範管理，解決什麼問題呢？

目的對了，人才能招對；目的錯了，你哪怕把最牛的HR招來，也是沒用的。

但是公司在招聘HR時候，往往認知是錯的：

找個招聘經理，公司的目的只是把人招到，招聘經理的KPI是招聘的完成率和及時性，所以只能得到這些；

找個培訓經理，就希望公司滿滿的學習氣氛；或是培訓了馬上效果能出來；

找個薪酬經理，期望靠一套薪酬制度大家就能玩命的干；

找個績效經理，設計一套績效指標，就認為有了緊箍咒；

而HR部門的老大們，往往關注專業知識甚於解決問題的能力，甚於對業務的理解。這樣的思維下，怎麼能招到好的HR下屬。

錯誤的認知，導致錯誤的結果。

從一開始沒有做正確的事情，怎麼能把事情做正確。

做招聘的忙著天天找人，卻從沒關注過找人背後的業務問題、管理問題；

專業的培訓者，將重心放在學習體驗設計、建構主義等各種專業理論和方法中，可以將《將培訓轉化為商業結果》書中的道理說的頭頭是道，但還是沒有商業結果出來；

設計了股權激勵，合伙人制度，卻發現大家的工作狀態一切照舊；

將人才盤點的流程說的清清楚楚，卻既不具備識別人才的能力，也不具備發展人才的能力。

至於做績效的，和你侃KPI、BSC、OKR的各種區別（沒有一種績效培訓能給你具體指標的，所以只能談工具），卻依然做不好績效管理。

二、清晰的戰略，才會讓人力資源管理卓有成效

我記得張明晶有篇文章：《為什麼100個老闆90個缺HRD？》，他將問題的根源歸結為老闆不懂人力資源，領導力不足。這固然是個原因，卻不是最重要的原因。

我認為最重要原因是老闆對於企業未來發展的思路並不清晰，或者說對於驅動業務發展的關鍵因素還不夠清晰。當老闆的業務思路清晰了，影響執行的關鍵因素也是清晰的，其對於人力資源的要求也會越來越清晰，這樣才能識別哪些人力資源總監是渾水摸魚。

只有清晰的公司戰略，才會有清晰的人力資源戰略。任正非在華為快速發展的時候，認識到需要有統一的價值觀來保障業務的發展，於是有了《華為基本法》；阿里巴巴在大發展之前，形成了獨孤九劍、後來發展成為六脈神劍的價值觀，關明生幫助阿里在快速發展前建立了相應的人力資源體系。我相信在當時的階段，他們未必對人力資源管理有多麼專業的認知，但對於業務未來的發展，及相應的關鍵驅動因素，有了深刻的理解和正確的判斷。

資源總是稀缺的，戰略在哪裡聚焦，資源也在哪裡集中。業務發展的思路是不清晰的，人力資源管理很難有效，因為無法保持一致性，企業也往往在相應的發展階段徘徊甚至萎縮。

三、有些夥伴更希望獲得HR知識和經驗，卻不願意去了解和解決問題

我之前發過兩篇文章《小公司HR如何逆襲PK大公司HR》、《終於明白了！人才發展、學習發展、組織發展是什麼？》，所以經常會有夥伴來問我，到底該怎麼學習，OD都該做些什麼。

有時候我會說，我們先聊聊業務的問題，因為只有把業務的問題弄清楚了，人力資源的問題才會清楚，解決問題的過程中，你才會發現自己的短板，然後你需要學習什麼你也會清楚。

但是，當談到業務問題的時候，有些夥伴要麼描述不清，要麼迴避，很多人只是想知道更多的人力資源知識，獲取更多的操作經驗，卻不願意認真調研和了解問題到底是什麼。

而對人力資源工作者來說，重要的不是知識，而是知道要解決的問題到底是什麼，當你清楚的知道你需要解決的問題，組織所面臨的關鍵挑戰，哪怕你還不具備相應的人力資源知識技能，帶著問題找答案，起碼方向上不會跑偏，問題終究會解決。

結語

從招聘HR這個職位開始，目的可能就是錯的；沒有清晰的戰略，不能識別影響戰略達成的關鍵因素；再加上HR自身不求甚解，不夠務實，這些是HR工作難有成效的幾個重要原因。

從今天起，做一個主動思考的人，認真去了解公司的業務狀態，唯有求真務實的精神，才能發現問題解決問題。不要迷信所謂的HR大咖，目前的環境還出不了大咖，只有當在「無人區」的華為又獨領風騷N年，阿里巴巴真的活到102年的時候，才會出現真正意義上管理界的大咖。

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