劉潤：合伙人組織怎麼玩？

傳統層級制組織架構下，部門之間的銜接問題導致工作效率低下，常規的激勵機制也無法激發員工的效率。置誠管網實行的合伙人方案頗有新意，讓公司營業額在1年內提升70%，它是如何做到的？

隨著知識經濟的快速發展，人才的重要性不斷提升，從兩三人的創業公司，到阿里巴巴、華為、萬科這樣的大企業，都紛紛探索契合自身狀況的合伙人模式。上海置誠城市管網公司的合伙人方案頗有新意，並且短短一年間就讓營業額提升了70%，成效顯著。我因此對置誠管網的創始人崔立建進行了深度採訪。

置誠管網以非開挖技術為核心，為通信網路和城市管網建設提供工程技術服務。所謂非開挖技術,就是不用挖開路面，直接把通信、電力、燃氣、自來水等各種地下管線鋪設好，可稱之為城市微創手術。

置誠管網過去實行常規的組織架構。總經理下面設副總，副總下面按行業分為通信、能源、長輸管線等三個事業部，事業部里有市場、生產、安全質量等專業分工。

在這樣的組織架構下，部門之間的銜接很有問題，工作效率非常低。比如，非開挖項目是一環扣一環的，非開挖團隊撤場之後，開挖團隊和修復團隊進場。

在銜接的過程中，非開挖團隊會把現場的一些維護設施帶走，就會造成開挖團隊要重新做維護設施；如果不帶走，開挖團隊做完之後，這些維護設施又不能達到非開挖團隊的統一要求。

各事業部每個前後銜接的專業部門之間，都存在這種協作的問題，部門之間經常發生連上級主管都平衡不了的一些衝突。

從團隊角度看，他們覺得這是一種認真態度，我對我的事兒很在意，你對你的事兒很在意，我倆爭執是很正常的。但是從公司層面看，這降低了服務客戶的效率。他們都在對自己的部門和部門領導負責，而不是對客戶負責，但客戶才是最關鍵的。

除了部門間的協作不力導致效率低下，傳統的激勵制度也存在無法激發效率的問題。

置誠管網過去有4種激勵手段：工資、項目獎金、年度績效獎金，以及年終大會上的獎項。除了工資，生產部門等團隊有項目獎金，市場、商務等團隊設年終獎金。

置誠管網有個創新的激勵制度叫作誠幣。公司在年終大會時評選優秀團隊和優秀員工，總共20來個獎項。與其他公司不同的是，置誠管網不是直接發現金獎勵，而是發一張設計精美的誠幣，面值可能是500元、1,000元、2,000元。

獲獎者拿到誠幣后，可以第二天到財務部去換成等值的現金，也可以留著等待升值——誠幣會隨著公司業績增長而等比例增值，假設今年業績是1個億，明年成了1.5個億，1,000元誠幣就變成1,500元了。

崔立建一直強調不要太關注錢，但到年終獎勵的時候沒錢不行，發錢的話感覺又太直接。後來就想到誠幣，讓員工的成長、員工的付出，跟公司的未來發展能夠掛上鉤。

在置誠管網，員工每年的工資和獎金雖然都在增長，但並沒有產生明顯的績效提升。由於明確的專業分工，公司各部門之間缺乏相互監督，每個部門關起門來做自己專業的事，形成了一個黑盒子，外面的人看不懂他們是怎麼搞的。

他們覺得自己很忙，但其他部門和公司領導又覺得這個部門效率不高，專業能力沒有被積極調動出來。如果公司去查，又查不透。公司越大，就越會出現這種黑盒子現象。

為了提高效率，崔立建對公司進行了組織再造。

城市管網行業的特點是移動製造，置誠管網的項目遍布城市各個角落，甚至分佈在全國各地，公司不能非常細緻地去管控每個項目的規範和質量。但這個行業又完全依賴對項目現場的管控，因此對一線人員的授權就非常重要，很多事情一層層往上報，再一層層往下傳達，不適合這個行業，速度太慢，效率太低。

為了提高管理效率，增強競爭力，置誠管網讓員工組成一個個閉環的小團隊，崔立建稱之為合伙人組織，它們得到很大的授權，很多事自己就能定，不用再向副總或老闆彙報，決策速度非常快。

除了行業特性適合建立快速決策的小團隊，崔立建推行合伙人組織還有一個原因，讓小團隊成員相互激勵來提升效率。

置誠管網的員工中，中專、大專學歷的接近60%，大學部以上學歷的佔25%左右，公司的人員素質並不是特別高，大部分人不是靠自我的職業素養來驅動的，很多情況下要靠上級監督，但公司管理層的監督能力畢竟有限，隨著人員增多，效率就越來越低。

最好的方法是小團隊內部相互監督，但有一個前提條件，他們屬於一個利益共同體，否則，我不知道你在幹什麼，你不知道我在幹什麼，最終大家整體懈怠。如果是一個小團隊，看到你那麼勤奮，再看到他那麼勤奮，那我肯定也要拚命干，大家的利益是綁在一塊的。

崔立建推行的合伙人組織，是讓那些在公司內部表現很突出的人，做各個小團隊的老大。他再帶上兩三個人，作為這個團隊的核心，然後再從公司里配全所有的專業。小團隊也可以不配全所有專業，比如資料這個專業就可以外包，這樣能讓團隊保持簡單輕便，但前提是團隊要解決客戶的所有問題，形成業務閉環。

比如，有個給浦東移動做服務的小團隊，團隊老大是跟客戶溝通打單、追合同的市場負責人，團隊里還有一個生產負責人、資料負責人以及辦理各種證件的協調負責人。4個核心人員，加上輔助人員，組成一個15人小團隊，他們能響應浦東移動這個客戶的所有任務。

2016年置誠管網組成了10個這樣的小團隊，公司200多名員工中，一半以上已經進入合伙人體制。

推行合伙人組織后，置誠管網保留了過去的各種激勵方式，在此基礎上，推出一個新的激勵制度，超出既定利潤目標的部分，四六分，公司拿40%，團隊拿60%，並且這60%的超額利潤主要是讓三四個團隊核心成員拿走。

置誠管網各團隊的客戶及利潤目標是在內部競爭中確定的。比如，公司根據某個客戶去年帶來的利潤，按照常規增長率，確定2016年要有200萬元的凈利潤。各團隊可以競爭客戶，公司來評比。

樂觀一點的團隊會說，我們覺得這個客戶的某一塊業務也能爭取來，我們能創造250萬元的凈利潤。還有一個團隊說，我們能拿到300萬元凈利潤，我們也有一套思路。

公司決策層最後做個簡單表決，可能會把客戶給那個凈利潤300萬元的團隊，但也不排除給那個250萬元的團隊，因為公司領導分析下來，可能會覺得以第二個團隊的辦法或能力，實現300萬元利潤不靠譜。

可見，公司決定由哪個團隊來服務客戶，既要考慮哪個團隊的利潤目標高一點，也要考慮它的目標是否靠譜。此外，團隊負責人還要敢於拿出真金白銀來對賭自己承諾的業績目標。比如，一個一年創造200萬元凈利潤的團隊，公司一般會要求負責人上交5萬到10萬元。到年終，團隊如果完成了利潤指標，上交的錢加倍返還，如果沒完成，這筆錢公司會沒收。

總結一下，現在的基本激勵制度，是公司先用一個比較合理的年度利潤值作為標杆。確定標杆的邏輯是基於過去的業績，加上15%左右的年度增長。在標杆利潤之內，工資和獎金按照以前的邏輯發放。創新的激勵機制是對賭業績，團隊創造的標杆之上的額外利潤，40%交給公司，60%留給團隊自己；如果創造的利潤在標杆之下，員工要貼錢給公司。

這是個利益和風險共擔的模式。團隊如果不承擔風險的話，為了拿到客戶，業績就有可能亂賭了，結果是佔用了大量的資源，到年終卻拿不出承諾的業績。

在實踐過程中，還可能出現一種情況：各團隊都覺得公司定的利潤目標過高了。

曾有一個小團隊，公司給它定了不低於100萬元的凈利潤目標，但它怎麼算都做不到，因為那是個新的市場區域，以前沒有歷史數據。

公司尊重了團隊的意見，在三番五次地交流之後，這塊區域還是給了那個團隊，但沒有推行合伙人制度，而是實施以前的績效考核方法——如果大家達不成一致意見，就暫時用過去的考核方式。讓崔立建感到樂觀的是，過去沒有參加對賭的那個團隊，現在強烈要求加入對賭。

崔立建覺得新激勵機制比較能打動公司的員工，各團隊的成員一是很年輕，二是有幹勁，對這個金錢激勵還是挺看重的。

2016年上半年，置誠管網的業績實現了翻番，城市管網行業的業績主要集中在下半年，公司全年業績估計是1.7億元（未經審計），是2015年的1.7倍左右。

由於行業特性，當年拿到的業務，在當年產生收益的，只有30%左右，今年的服務很可能明年才會兌現價值。在這樣的前提下，2016年置誠管網已經有30%的團隊超額完成了利潤目標，總共超額完成300多萬元，其中一個團隊超額完成了100多萬元。

按照四六開原則，各團隊總共可以分到大約200萬元，同時公司在完成正常利潤增長指標（15%〜20%）的前提下，還多了100多萬元的利潤。

崔立建認為，實現70%的業績漲幅，合伙人制度起了決定性的作用。原先公司里三四個業務方面的負責人在操心、忙碌，面對客戶的各種壓力，現在變成各團隊的幾十個負責人一起承擔。部門之間的扯皮沒有了,對客戶的響應更好了，在很多客戶的項目評比中，置誠管網經常榮獲第一或第二。

置誠管網能不能把客戶的業務承接下來，一個是關係因素，一個是服務因素，崔立建認為服務因素佔到80%左右，要想維持長期合作，主要得靠服務打動客戶。業績承擔讓置誠管網團隊的服務狀態特別好，而服務態度最終決定了業績本身。

2016年下半年，有同行因為完不成任務，要把中標項目以極低的管理費轉給置誠管網的團隊，對方老總親自跑到置誠管網跟崔立建談，這是置誠管網成立十多年來從沒有過的事。崔立建說，這一定是靠服務拼出來的，因為這是來自同行競爭對手的認可。

推行合伙人制度后，崔立建明顯感覺各團隊成員的整個精神面貌變了。尤其是團隊裡面的幾個核心成員，真心把工作當成自己的。再沒有人會問為什麼要加班，生病了也不用死扛著去為客戶服務，因為不需要在老闆或分管的副總面前表現了，沒有人看這些東西。他如果要表現，就表現給他帶的那十來個人看。這是非常大的變化，精神狀態不一樣了。

舉個極端的例子，排名第一的團隊，跟排名倒數第一的團隊，兩個團隊的老大有一段時間都累病了。前一個老大是被工作量激勵，因為戰鬥力太強而累病了。后一個老大是因為排名最後而壓力太大，沒法對自己的團隊交代，在公司副總跟他溝通的過程中，哭過好幾次，頭髮也白了好多。

公司領導覺得這是可以調整的地方，不能給一個團隊的老大帶來巨大的壓力。但另一方面，早些年這些團隊的負責人是沒有壓力的，現在扛槍上戰場，才真的有壓力了。

合伙人制度還有一個關鍵點，人是自由組合的。

團隊老大會根據業務和要服務的客戶特徵來搭配人員。在團隊搭配過程中，公司知道肯定會剩下一些人，但沒想到當時剩下接近20個人。不是各個團隊都覺得不需要他，就是他自己不想進那個團隊，總之出於各種原因沒有談妥。之後，公司設了支撐部容納這20個人，如果個別團隊短時間內業務繁忙，他們就要去支持。

公司設了6個月的空窗期，如果6個月內還找不到落腳點，支撐部的人有可能會被辭退。後來這批人陸陸續續自己辭職了，其中不乏崔立建認為還不錯的員工、技術骨幹或業務骨幹。

雖然進入支撐部的人大部分都是公司感覺有問題的，但為什麼幾個水平高的人也沒有被選中？崔立建反覆琢磨，這個制度是不是有問題，團隊負責人會不會因為嫉賢妒能把個別人才漏掉？

崔立建研究后發現，有的人可能業務上很專，但待人接物方面比較差，在自由組合的時候，協作能力的短板就成了很致命的問題，結果被淘汰了。還有個別人雖然業務能力不差，但太斤斤計較，品德方面有問題，也被淘汰了。

崔立建認識到，不是公司的老大最懂自己的員工，是員工相互之間最懂，骨幹們在挑人的時候最懂。這樣一來，合伙人制度又替公司解決了一個非常大的問題，就是賽馬選人的問題，這對崔立建來說是最難的一件事。

比如，後來發現，有個被淘汰的人，竟然欠了公司同事一堆債務，還有公司3萬多元借款。淘汰離職之後他就逃掉了，那時公司才發現他有這樣的問題，在公安局都備案了。因此，合伙人機制也是一種很好的自動淘汰員工的機制。

一個員工沒被各團隊看中，公司還要養他6個月，讓他有足夠的時間去找工作，雖然要承擔這個成本，但總的來說，合伙人機制還是減少了公司在人力上的浪費。

置誠管網在實施合伙人制度的過程中也發現了一些問題，我們來看幾個例子。

比如，公司拿到一個新業務，這個業務不確定能不能賺到錢，或者由於沒有歷史數據，不確定第二年能賺到多少錢。這個新業務就很難交給某個小團隊。現在基本上是一個蘿蔔一個坑，每個團隊都是滿負荷的，而且它們既考慮成本，也考慮利潤，對前景不明的新業務興趣不大。公司又沒有那麼多的冗餘力量去做新業務，試錯的機會少了很多。

對此，置誠管網及時做了調整，又拿出個別團隊專門去做新業務。公司甚至給某些團隊補貼，比如新業務來自浦東，但負責浦東區域的團隊從來沒有做過這個業務，在前期投入很大，又可能會失敗的情況下，所有成本、投入都由公司負責，但最終獲得的一些好處會免費給這個團隊。如果他們覺得還不夠，團隊很忙不想接，公司會再給他們更好的條件。

另一個潛在問題是小團隊過分節約。推行合伙人制度后，團隊考慮的不僅僅是創收，也要節約。原先他們在一些環節可能特別浪費，現在成了自己的事之後，他們就比較節約了。一個人如果浪費，團隊里其他人就會提醒他，因為都是大家的錢。

公司也設立了機制，不能節約到最後影響客戶服務的質量。年初公司會對各個團隊做一個粗略的預算，團隊今年發展這樣的業務，會用掉這樣那樣的成本費用。雖然團隊的權力很大，可以支配這些費用，但在項目執行過程中，公司後台對各種數據會有清晰的監控，成本費用太高或者太低，在公司看來都是有問題的。

各團隊獎金的發放，不是以當年完成的利潤為標準，而是客戶到款后發放。因此，團隊始終會有一年以上的一筆費用在公司手裡，這筆錢可能不小。公司規定，如果出現違章、違規的事造成公司損失，要從團隊還未發放的錢中扣除。這就使得團隊做事時不會過於短視。

崔立建有個觀點值得關注。他認為，制度的漏洞可以一年一年慢慢去補，管理本身就是永遠不能完善的事。在推行合伙人制度的第一年，著眼點應該是建立公司的制度文化，制度有點漏洞不可怕，公司完全可以讓員工在這些方面得一些小便宜，激發他們對新體制的熱情。

2016年崔立建一直在公司強調，不能去算計自己的團隊和員工。如果制度有漏洞，不知道是員工對還是公司對，那就是員工對。比如，業績指標設計過低了，是公司自己考慮不周，應該按最初約定向團隊發放獎勵，第二年的指標再慢慢談，如果團隊負責人不能接受，公司就按照他的思路走。

關於業績指標，公司從一開始就明確，指標每年自動會有10%到15%的增長。因為每年GDP在漲，員工工資在漲，團隊業績沒有理由不發展。

同時公司一定不會因為團隊去年超額100%，比如目標是200萬元利潤，實際完成了400萬元，就在400萬元基礎上來定今年的基本業績。公司應該讓出那塊利益給團隊，以培養團隊的事業熱情。

崔立建發現，有一個團隊已經在考慮中長期的問題了，他們在不斷擴大團隊規模，除了應付今年的業務之外，他們對明年更有信心。

激勵最終是要形成閉環的。有些公司選擇在公司層面完成閉環，公司業績好就給大家多發獎金；有些公司覺得這個激勵制度不夠好，於是設立事業部，各事業部單獨核算收入支出，以事業部業績給成員發獎金，完成閉環。置誠管網現在的激勵閉環更小。公司到底切分到什麼程度才足夠，標準是什麼？崔立建認為，標準是切分到直面客戶的程度。

如果企業的業務性質非常標準，每一個產品、每一個服務都非常標準，各種數據都很清晰，那麼切分得再大也不怕，因為分得大不會影響服務客戶的品質。假如置誠管網的員工是在生產車間流水線上工作，就完全可以長期堅持事業部制或者車間制。

但置誠管網的業務不像工廠流水線那樣標準，在川沙做一個項目與在陸家嘴做一個項目，成本不一樣，人員不一樣，協調費用不一樣。業務不夠標準，人的決定因素就很大。幾個關鍵性的人，他們的核心價值就成了一個獨立的核算單位。這時，公司就得顆粒化，切分成小團隊。

所有合伙人制度的本質就是利潤分成。崔立建的感悟是，自己早些年也不會分享，越做越累，這些年發現，股東引進越多，老闆越輕鬆。只要設計出一個合適的激勵槓桿，公司經營管理的各方面都會向前走。

作者簡介：劉潤，潤米諮詢董事長，傳統企業互聯網化研究者，微軟前戰略合作總監，在「得到」App開設《劉潤·5分鐘商學院》專欄，著有《互聯網+：戰略版——傳統企業，互聯網在踢門》《互聯網+：小米案例版》《趨勢紅利》。