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劉潤:合伙人組織怎麼玩?

劉潤:合伙人組織怎麼玩?

編者按

傳統層級制組織架構下,部門之間的銜接問題導致工作效率低下,常規的激勵機制也無法激發員工的效率。置誠管網實行的合伙人方案頗有新意,讓公司營業額在1年內提升70%,它是如何做到的?

隨著知識經濟的快速發展,人才的重要性不斷提升,從兩三人的創業公司,到阿里巴巴、華為、萬科這樣的大企業,都紛紛探索契合自身狀況的合伙人模式。上海置誠城市管網公司的合伙人方案頗有新意,並且短短一年間就讓營業額提升了70%,成效顯著。我因此對置誠管網的創始人崔立建進行了深度採訪。

傳統模式的困境

置誠管網以非開挖技術為核心,為通信網路和城市管網建設提供工程技術服務。所謂非開挖技術,就是不用挖開路面,直接把通信、電力、燃氣、自來水等各種地下管線鋪設好,可稱之為城市微創手術。

置誠管網過去實行常規的組織架構。總經理下面設副總,副總下面按行業分為通信、能源、長輸管線等三個事業部,事業部里有市場、生產、安全質量等專業分工。

在這樣的組織架構下,部門之間的銜接很有問題,工作效率非常低。比如,非開挖項目是一環扣一環的,非開挖團隊撤場之後,開挖團隊和修復團隊進場。

在銜接的過程中,非開挖團隊會把現場的一些維護設施帶走,就會造成開挖團隊要重新做維護設施;如果不帶走,開挖團隊做完之後,這些維護設施又不能達到非開挖團隊的統一要求。

各事業部每個前後銜接的專業部門之間,都存在這種協作的問題,部門之間經常發生連上級主管都平衡不了的一些衝突

從團隊角度看,他們覺得這是一種認真態度,我對我的事兒很在意,你對你的事兒很在意,我倆爭執是很正常的。但是從公司層面看,這降低了服務客戶的效率。他們都在對自己的部門和部門領導負責,而不是對客戶負責,但客戶才是最關鍵的。

除了部門間的協作不力導致效率低下,傳統的激勵制度也存在無法激發效率的問題。

置誠管網過去有4種激勵手段:工資、項目獎金、年度績效獎金,以及年終大會上的獎項。除了工資,生產部門等團隊有項目獎金,市場、商務等團隊設年終獎金。

置誠管網有個創新的激勵制度叫作誠幣。公司在年終大會時評選優秀團隊和優秀員工,總共20來個獎項。與其他公司不同的是,置誠管網不是直接發現金獎勵,而是發一張設計精美的誠幣,面值可能是500元、1,000元、2,000元。

獲獎者拿到誠幣后,可以第二天到財務部去換成等值的現金,也可以留著等待升值——誠幣會隨著公司業績增長而等比例增值,假設今年業績是1個億,明年成了1.5個億,1,000元誠幣就變成1,500元了。

崔立建一直強調不要太關注錢,但到年終獎勵的時候沒錢不行,發錢的話感覺又太直接。後來就想到誠幣,讓員工的成長、員工的付出,跟公司的未來發展能夠掛上鉤。

在置誠管網,員工每年的工資和獎金雖然都在增長,但並沒有產生明顯的績效提升。由於明確的專業分工,公司各部門之間缺乏相互監督,每個部門關起門來做自己專業的事,形成了一個黑盒子,外面的人看不懂他們是怎麼搞的。

他們覺得自己很忙,但其他部門和公司領導又覺得這個部門效率不高,專業能力沒有被積極調動出來。如果公司去查,又查不透。公司越大,就越會出現這種黑盒子現象。

組織再造

為了提高效率,崔立建對公司進行了組織再造。

城市管網行業的特點是移動製造,置誠管網的項目遍布城市各個角落,甚至分佈在全國各地,公司不能非常細緻地去管控每個項目的規範和質量。但這個行業又完全依賴對項目現場的管控,因此對一線人員的授權就非常重要,很多事情一層層往上報,再一層層往下傳達,不適合這個行業,速度太慢,效率太低。

為了提高管理效率,增強競爭力,置誠管網讓員工組成一個個閉環的小團隊,崔立建稱之為合伙人組織,它們得到很大的授權,很多事自己就能定,不用再向副總或老闆彙報,決策速度非常快。

除了行業特性適合建立快速決策的小團隊,崔立建推行合伙人組織還有一個原因,讓小團隊成員相互激勵來提升效率

置誠管網的員工中,中專、大專學歷的接近60%,大學部以上學歷的佔25%左右,公司的人員素質並不是特別高,大部分人不是靠自我的職業素養來驅動的,很多情況下要靠上級監督,但公司管理層的監督能力畢竟有限,隨著人員增多,效率就越來越低。

最好的方法是小團隊內部相互監督,但有一個前提條件,他們屬於一個利益共同體,否則,我不知道你在幹什麼,你不知道我在幹什麼,最終大家整體懈怠。如果是一個小團隊,看到你那麼勤奮,再看到他那麼勤奮,那我肯定也要拚命干,大家的利益是綁在一塊的。

崔立建推行的合伙人組織,是讓那些在公司內部表現很突出的人,做各個小團隊的老大。他再帶上兩三個人,作為這個團隊的核心,然後再從公司里配全所有的專業。小團隊也可以不配全所有專業,比如資料這個專業就可以外包,這樣能讓團隊保持簡單輕便,但前提是團隊要解決客戶的所有問題,形成業務閉環。

比如,有個給浦東移動做服務的小團隊,團隊老大是跟客戶溝通打單、追合同的市場負責人,團隊里還有一個生產負責人、資料負責人以及辦理各種證件的協調負責人。4個核心人員,加上輔助人員,組成一個15人小團隊,他們能響應浦東移動這個客戶的所有任務。

2016年置誠管網組成了10個這樣的小團隊,公司200多名員工中,一半以上已經進入合伙人體制。

利益和風險共擔

推行合伙人組織后,置誠管網保留了過去的各種激勵方式,在此基礎上,推出一個新的激勵制度,超出既定利潤目標的部分,四六分,公司拿40%,團隊拿60%,並且這60%的超額利潤主要是讓三四個團隊核心成員拿走。

置誠管網各團隊的客戶及利潤目標是在內部競爭中確定的。比如,公司根據某個客戶去年帶來的利潤,按照常規增長率,確定2016年要有200萬元的凈利潤。各團隊可以競爭客戶,公司來評比。

樂觀一點的團隊會說,我們覺得這個客戶的某一塊業務也能爭取來,我們能創造250萬元的凈利潤。還有一個團隊說,我們能拿到300萬元凈利潤,我們也有一套思路。

公司決策層最後做個簡單表決,可能會把客戶給那個凈利潤300萬元的團隊,但也不排除給那個250萬元的團隊,因為公司領導分析下來,可能會覺得以第二個團隊的辦法或能力,實現300萬元利潤不靠譜。

可見,公司決定由哪個團隊來服務客戶,既要考慮哪個團隊的利潤目標高一點,也要考慮它的目標是否靠譜。此外,團隊負責人還要敢於拿出真金白銀來對賭自己承諾的業績目標。比如,一個一年創造200萬元凈利潤的團隊,公司一般會要求負責人上交5萬到10萬元。到年終,團隊如果完成了利潤指標,上交的錢加倍返還,如果沒完成,這筆錢公司會沒收。

總結一下,現在的基本激勵制度,是公司先用一個比較合理的年度利潤值作為標杆。確定標杆的邏輯是基於過去的業績,加上15%左右的年度增長。在標杆利潤之內,工資和獎金按照以前的邏輯發放。創新的激勵機制是對賭業績,團隊創造的標杆之上的額外利潤,40%交給公司,60%留給團隊自己;如果創造的利潤在標杆之下,員工要貼錢給公司。

這是個利益和風險共擔的模式。團隊如果不承擔風險的話,為了拿到客戶,業績就有可能亂賭了,結果是佔用了大量的資源,到年終卻拿不出承諾的業績。

在實踐過程中,還可能出現一種情況:各團隊都覺得公司定的利潤目標過高了

曾有一個小團隊,公司給它定了不低於100萬元的凈利潤目標,但它怎麼算都做不到,因為那是個新的市場區域,以前沒有歷史數據。

公司尊重了團隊的意見,在三番五次地交流之後,這塊區域還是給了那個團隊,但沒有推行合伙人制度,而是實施以前的績效考核方法——如果大家達不成一致意見,就暫時用過去的考核方式。讓崔立建感到樂觀的是,過去沒有參加對賭的那個團隊,現在強烈要求加入對賭。

崔立建覺得新激勵機制比較能打動公司的員工,各團隊的成員一是很年輕,二是有幹勁,對這個金錢激勵還是挺看重的。

新面貌和高業績

2016年上半年,置誠管網的業績實現了翻番,城市管網行業的業績主要集中在下半年,公司全年業績估計是1.7億元(未經審計),是2015年的1.7倍左右。

由於行業特性,當年拿到的業務,在當年產生收益的,只有30%左右,今年的服務很可能明年才會兌現價值。在這樣的前提下,2016年置誠管網已經有30%的團隊超額完成了利潤目標,總共超額完成300多萬元,其中一個團隊超額完成了100多萬元。

按照四六開原則,各團隊總共可以分到大約200萬元,同時公司在完成正常利潤增長指標(15%〜20%)的前提下,還多了100多萬元的利潤。

崔立建認為,實現70%的業績漲幅,合伙人制度起了決定性的作用。原先公司里三四個業務方面的負責人在操心、忙碌,面對客戶的各種壓力,現在變成各團隊的幾十個負責人一起承擔。部門之間的扯皮沒有了,對客戶的響應更好了,在很多客戶的項目評比中,置誠管網經常榮獲第一或第二。

置誠管網能不能把客戶的業務承接下來,一個是關係因素,一個是服務因素,崔立建認為服務因素佔到80%左右,要想維持長期合作,主要得靠服務打動客戶。業績承擔讓置誠管網團隊的服務狀態特別好,而服務態度最終決定了業績本身。

2016年下半年,有同行因為完不成任務,要把中標項目以極低的管理費轉給置誠管網的團隊,對方老總親自跑到置誠管網跟崔立建談,這是置誠管網成立十多年來從沒有過的事。崔立建說,這一定是靠服務拼出來的,因為這是來自同行競爭對手的認可。

推行合伙人制度后,崔立建明顯感覺各團隊成員的整個精神面貌變了。尤其是團隊裡面的幾個核心成員,真心把工作當成自己的。再沒有人會問為什麼要加班,生病了也不用死扛著去為客戶服務,因為不需要在老闆或分管的副總面前表現了,沒有人看這些東西。他如果要表現,就表現給他帶的那十來個人看。這是非常大的變化,精神狀態不一樣了。

舉個極端的例子,排名第一的團隊,跟排名倒數第一的團隊,兩個團隊的老大有一段時間都累病了。前一個老大是被工作量激勵,因為戰鬥力太強而累病了。后一個老大是因為排名最後而壓力太大,沒法對自己的團隊交代,在公司副總跟他溝通的過程中,哭過好幾次,頭髮也白了好多。

公司領導覺得這是可以調整的地方,不能給一個團隊的老大帶來巨大的壓力。但另一方面,早些年這些團隊的負責人是沒有壓力的,現在扛槍上戰場,才真的有壓力了。

解決賽馬選人難題

合伙人制度還有一個關鍵點,人是自由組合的

團隊老大會根據業務和要服務的客戶特徵來搭配人員。在團隊搭配過程中,公司知道肯定會剩下一些人,但沒想到當時剩下接近20個人。不是各個團隊都覺得不需要他,就是他自己不想進那個團隊,總之出於各種原因沒有談妥。之後,公司設了支撐部容納這20個人,如果個別團隊短時間內業務繁忙,他們就要去支持。

公司設了6個月的空窗期,如果6個月內還找不到落腳點,支撐部的人有可能會被辭退。後來這批人陸陸續續自己辭職了,其中不乏崔立建認為還不錯的員工、技術骨幹或業務骨幹。

雖然進入支撐部的人大部分都是公司感覺有問題的,但為什麼幾個水平高的人也沒有被選中?崔立建反覆琢磨,這個制度是不是有問題,團隊負責人會不會因為嫉賢妒能把個別人才漏掉?

崔立建研究后發現,有的人可能業務上很專,但待人接物方面比較差,在自由組合的時候,協作能力的短板就成了很致命的問題,結果被淘汰了。還有個別人雖然業務能力不差,但太斤斤計較,品德方面有問題,也被淘汰了。

崔立建認識到,不是公司的老大最懂自己的員工,是員工相互之間最懂,骨幹們在挑人的時候最懂。這樣一來,合伙人制度又替公司解決了一個非常大的問題,就是賽馬選人的問題,這對崔立建來說是最難的一件事。

比如,後來發現,有個被淘汰的人,竟然欠了公司同事一堆債務,還有公司3萬多元借款。淘汰離職之後他就逃掉了,那時公司才發現他有這樣的問題,在公安局都備案了。因此,合伙人機制也是一種很好的自動淘汰員工的機制

一個員工沒被各團隊看中,公司還要養他6個月,讓他有足夠的時間去找工作,雖然要承擔這個成本,但總的來說,合伙人機制還是減少了公司在人力上的浪費。

置誠管網在實施合伙人制度的過程中也發現了一些問題,我們來看幾個例子。

比如,公司拿到一個新業務,這個業務不確定能不能賺到錢,或者由於沒有歷史數據,不確定第二年能賺到多少錢。這個新業務就很難交給某個小團隊。現在基本上是一個蘿蔔一個坑,每個團隊都是滿負荷的,而且它們既考慮成本,也考慮利潤,對前景不明的新業務興趣不大。公司又沒有那麼多的冗餘力量去做新業務,試錯的機會少了很多

對此,置誠管網及時做了調整,又拿出個別團隊專門去做新業務。公司甚至給某些團隊補貼,比如新業務來自浦東,但負責浦東區域的團隊從來沒有做過這個業務,在前期投入很大,又可能會失敗的情況下,所有成本、投入都由公司負責,但最終獲得的一些好處會免費給這個團隊。如果他們覺得還不夠,團隊很忙不想接,公司會再給他們更好的條件。

另一個潛在問題是小團隊過分節約。推行合伙人制度后,團隊考慮的不僅僅是創收,也要節約。原先他們在一些環節可能特別浪費,現在成了自己的事之後,他們就比較節約了。一個人如果浪費,團隊里其他人就會提醒他,因為都是大家的錢。

公司也設立了機制,不能節約到最後影響客戶服務的質量。年初公司會對各個團隊做一個粗略的預算,團隊今年發展這樣的業務,會用掉這樣那樣的成本費用。雖然團隊的權力很大,可以支配這些費用,但在項目執行過程中,公司後台對各種數據會有清晰的監控,成本費用太高或者太低,在公司看來都是有問題的。

各團隊獎金的發放不是以當年完成的利潤為標準,而是客戶到款后發放。因此,團隊始終會有一年以上的一筆費用在公司手裡,這筆錢可能不小。公司規定,如果出現違章、違規的事造成公司損失,要從團隊還未發放的錢中扣除。這就使得團隊做事時不會過於短視。

崔立建有個觀點值得關注。他認為,制度的漏洞可以一年一年慢慢去補,管理本身就是永遠不能完善的事。在推行合伙人制度的第一年,著眼點應該是建立公司的制度文化,制度有點漏洞不可怕,公司完全可以讓員工在這些方面得一些小便宜,激發他們對新體制的熱情。

2016年崔立建一直在公司強調,不能去算計自己的團隊和員工。如果制度有漏洞,不知道是員工對還是公司對,那就是員工對。比如,業績指標設計過低了,是公司自己考慮不周,應該按最初約定向團隊發放獎勵,第二年的指標再慢慢談,如果團隊負責人不能接受,公司就按照他的思路走。

關於業績指標,公司從一開始就明確,指標每年自動會有10%到15%的增長。因為每年GDP在漲,員工工資在漲,團隊業績沒有理由不發展。

同時公司一定不會因為團隊去年超額100%,比如目標是200萬元利潤,實際完成了400萬元,就在400萬元基礎上來定今年的基本業績。公司應該讓出那塊利益給團隊,以培養團隊的事業熱情。

崔立建發現,有一個團隊已經在考慮中長期的問題了,他們在不斷擴大團隊規模,除了應付今年的業務之外,他們對明年更有信心。

激勵最終是要形成閉環的。有些公司選擇在公司層面完成閉環,公司業績好就給大家多發獎金;有些公司覺得這個激勵制度不夠好,於是設立事業部,各事業部單獨核算收入支出,以事業部業績給成員發獎金,完成閉環。置誠管網現在的激勵閉環更小。公司到底切分到什麼程度才足夠,標準是什麼?崔立建認為,標準是切分到直面客戶的程度。

如果企業的業務性質非常標準,每一個產品、每一個服務都非常標準,各種數據都很清晰,那麼切分得再大也不怕,因為分得大不會影響服務客戶的品質。假如置誠管網的員工是在生產車間流水線上工作,就完全可以長期堅持事業部制或者車間制。

但置誠管網的業務不像工廠流水線那樣標準,在川沙做一個項目與在陸家嘴做一個項目,成本不一樣,人員不一樣,協調費用不一樣。業務不夠標準,人的決定因素就很大。幾個關鍵性的人,他們的核心價值就成了一個獨立的核算單位。這時,公司就得顆粒化,切分成小團隊。

所有合伙人制度的本質就是利潤分成。崔立建的感悟是,自己早些年也不會分享,越做越累,這些年發現,股東引進越多,老闆越輕鬆。只要設計出一個合適的激勵槓桿,公司經營管理的各方面都會向前走。

作者簡介:劉潤,潤米諮詢董事長,傳統企業互聯網化研究者,微軟前戰略合作總監,在「得到」App開設《劉潤·5分鐘商學院》專欄,著有《互聯網+:戰略版——傳統企業,互聯網在踢門》《互聯網+:小米案例版》《趨勢紅利》。

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