從滴滴到途家，共享經濟在中國正進入贏家通吃階段

從跑馬圈地到深度優化，從「打則驚天動地」到「和則恩愛到底」，這個趨勢不僅適用於一年前的出行共享領域，也同樣如今的短租共享領域。

10月20日早上10點，途家網宣布併購攜程、去哪兒旗下公寓民宿，該板塊的團隊和整體業務併入途家，這是途家繼今年6月份併購螞蟻短租后的又一次行業有重大影響的收購。

今年6月，螞蟻短租併入途家后，途家擁有的房源超過70萬套，成為短租行業中房源最多的一家。

今年8月4日，途家的單日訂單已突破56000間夜，這是行業最高紀錄。

目前攜程民宿頻道已覆蓋超4萬家的客棧旅館，並在民宿領域積累了一定規模的消費群體。

而從2012年就開始布局客棧民宿市場的去哪兒，根據易觀智庫的數據報告顯示，截止2014年第二季度的客棧民宿預訂市場份額中，去哪兒網佔據51.6%的高份額。

途家與京東的類似進化路徑

在併購攜程、去哪兒的公寓民宿業務后，途家在境內公寓民宿交易平台的整合基本完成。

這與去年滴滴先併購快遞，今年再併購Uber的性質十分類似。

按照途家網創始人兼CEO羅軍的說法，途家正通過一系列的舉措，打造一個擁有豐富產品體系的平台：

• 通過途立方、途遠、RBO(個人房源自主經營)、RBA(分散式房源專業代理經營)等創新商業模型及遊客預訂、商戶經營、房東管理等各類運營平台，完善住宿業從零級市場到三級市場的供應鏈布局；
• 通過途禮、先途、途築等平台完善服務鏈布局;
• 通過無憂我房、小螺趣租、雅詩閣等「途家們」完善中長租、服務公寓等經營鏈布局;
• 通過對螞蟻短租的收購，完成對短租行業的產業布局。
• 通過對從攜程、去哪兒導入包括庫存、流量、品牌、運營等多方優勢資源，用於保證用戶、商戶、房東持續受益。

羅軍曾經把途家的B2C向C2C轉型與京東類比：發現風口——創造新的商業模式——從做產品到做平台。

而途家目前通過併購增加競品，建立行業標準的發展路徑與京東昔日的發展階段也異曲同工：

• 京東2010年3月，收購千尋網，向日用百貨類商品市場全面進軍，拓展多元化電商入口
• 2012年1月，收購迷你挑商城，打造日韓館
• 2012年10月，收購第三方支付牌照公司網銀在線，布局金融產業鏈
• 2013年-2014年，投資到家美食會，著手O2O
• 2013年12月，投資杭州古北電子科技有限公司，進入硬體創投和孵化
• 2014年1月，收購今夜特價酒店，進入在線旅遊
• 今年6月，京東出讓5%股份，從沃爾瑪手裡買下1號店，進入生鮮日用市場

被收購的品牌不會消失

在連續吃了三頓「大餐」后，途家可能開始放緩收購步伐，慢慢消化。

羅軍強調途家在未來會專註於線上各品牌的融合、統一的庫存管理、完善的全產業鏈服務以及推進行業標準化和合規化。

羅軍表示，未來途家、螞蟻短租、去哪兒、攜程四個平台的庫存房源會在面對客戶端時進行打通，在任何一個平台都能看到所有的房源，面對商戶端會做經營標準、流程的協同而不是完全的整合。

這相當於在面對C端客戶時，四個平台依然保持自己的運營平台，不會消失，而後台房源庫存會作打通，經營標準要統一，商戶銜接更緊密。

至於人員的整合則難度不大，本次攜程及去哪兒這部分業務的人員不多，且幾方本來就有合作。

為什麼要拆分線上線下？

在經過了5年的探索期后，羅軍認為住宿共享正進入成長期。

伴隨途家的此次併購，羅軍同時宣布途家新的五年計劃正式開啟，兩大動作包括上述的著力打造生態系統與線上線下業務分拆。

他把房源分為分成零級市場、一級市場、二級市場、三級市場。

在線下，主要是零級市場，一級市場，及部分二級市場，涉及的業主包括處於售房過程中的開發商、經營型的物業銷售商，部分閑置住房的房東；線上則以二級市場和三級市場為主，也即部分閑置住房和已經有專業經營者的房源。

「到了這個節點，規模量到這裡了，線下業務的規模量非常大，這種情況下分拆，團隊更容易管理。因為是不同團隊，不同的DNA，不同的業務方向。」

途家已經打造了一個面向線上的品牌斯維登，成為度假租賃的標杆品牌，途家歡墅也於併購前正式發布，定位於類似歐美市場熱捧的別墅度假品牌。

在Airbnb獲8.5億美元融資，開啟大舉入華步伐，以旅遊產品反切短租共享市場的階段，一直被外界視為版Airbnb+Homeaway締造者的羅軍卻說：「我們正在締造一個行業，我們也從不認為照搬模式就能成功，只有不斷探求用戶需求，順應市場趨勢，才能發展壯大。」

併購不是為了抱團取暖，不排除部分業務IPO可能

雖然都說目前是互聯網行業的資本寒冬，但羅軍表示，雖然資本市場趨冷，途家在看到今年自身增長500-800%的情況下，認為啟動併購是合理的。

羅軍認為住宿分享將是一個不停變化、需求遷徙的發展過程，比如從前分散式經營的房東很少，但因為人們觀念的改變，現在正在逐漸增多，從前途家要去幫助房東上線房源，現在有70%的房源來源於房東自行上線。

在一個新興行業中，如果有些公司在當初定位沒有完全精準，方向不夠準確，都可能在發展中產生資金問題。

併購並不能實現抱團取暖，要活得更好還是要看準受眾的需求方向，不斷根據市場進行自我更新。

「競爭不是企業間的競爭，競爭永遠是企業和消費者之間的競爭。」「我們從一開始就不是和傳統酒店業的競爭，而是與它的互補」。

他同時透露，對途家來說，由於在行業已有一定的品牌口碑和知名度，因此在做大後上市並非絕對選擇。

但在資本運作過程中，股東各方認為合適的情況下，在部分的業務上採用IPO公開募集資金的方式也是可行的。 造就評論：正如馬雲在最新的演講里提到「未來的機器吃的不是電，未來的機器用的是數據」，「我們今天講的供給式的改革，就是改革自己適應市場，改革自己適應消費者。」

就像Uber所做的那樣，它找到一個新的風口，它構建了自己的演算法、基礎設施和數據迴環，它學會融很多錢然後用來作為競爭優勢。

由於 Uber 已經從投資者那裡融了大概 120 億美元，所以就可以滲透到全球各地市場。

上路的 Uber 越多，大家就越有可能用它。而它接人越快，我們就越有可能忘記別的交通方式。

用戶用得越多，Uber 得到的數據也會越多，然後 Uber 就可以進一步對演算法做出調整，優化車隊安排和路線。

然後我們開始看到 Uber 現在會開始試驗送外賣和做快遞等等延伸服務。

在過去，可口可樂不會消滅百事可樂，但在永遠在線、永遠連接一切的移動互聯網時代，數據、基礎設施還有演算法賦予了善於顛覆創新公司獨特的優勢。

就像airbnb在全球無往不利，但這完全不同的文化氛圍中，它難以獲得房源和用戶的數據，因而很難和它的門徒正面競爭，只能藉助其他切入點迂迴反切住宿分享市場。

所以，也許在製造業時代不會出現的贏家通吃局面，卻會在互聯網時代，以贏家變身為平台對接所有競爭對手的形式出現。

作者：女的吳曉波

9月8日～9日，造就「REMIX·共享未來」大會現場，你將看到科技的力量如何搭建起共享的基石；引領創新的弄潮兒們如何綻放商業的火花；而共享社會的到來將如何引導文化和生活方式的變遷。

造就：劇院式的線下演講平台， 發現最有創造力的思想

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