人工智慧將如何改變公司架構

人工智慧正在逐漸滲透到工作場所，公司的高層們是時候要認真考慮企業在人機共事環境下的運營方案了。

在德勤的2017年人力資本趨勢報告中，通過對140個國家超過1萬以上的HR和商業領袖進行的調查發現，88%的公司相信要想在數字化時代取得成功需要去重新設計公司的組織架構，90%的公司正在探索或者設計公司未來的組織架構。如報告所顯示的，技術的進步正在導致公司組織結構的變遷：改革人力資源部門，開發新的培訓模式，並重新評估公司的雇傭慣例。但是對於大多數公司來說，組織設計仍是一個挑戰，因為只有9%的公司真的知道他們公司的內部組織網路是如何運作的，以及11%的公司感覺有充分的能力來重新設計他們公司未來的組織架構。那麼人工智慧會讓公司的架構向何處發展呢？

公司結構向更具有靈活性的團隊導向轉變，而不是傳統的自上而下的層次結構

Bench（Bench是一家數字化簿記提供公司）實驗室的創始人兼CEO—Ian Crosby說：「為了應用AI，你必須有一個內部的專家和工程師團隊，他們需要知道AI的應用狀況並與實際提供服務的一線團隊緊密合作……當我們將AI投入到一線服務時，我們不應該只是縮在實驗室里搞研究，我們要和我們的一線簿記員每天工作在一起。」Crosby補充說：「當你和人工智慧一起工作的時候，你正在建造以前沒有人建造過的東西，沒有人知道它會怎樣……如果員工不能對錯誤保持開放的態度並且謙虛地承認他們錯了，我們就需要對他們重新評估了。」

為了適應不斷變化的技術，組織正在遠離自上而下的結構和向多學科團隊轉變。事實上，德勤報告中32%的被調查者說，他們重新設計組織架構以變得更加以團隊為中心、優化僱員的適應性以及為技術中斷做準備性學習。

Crosby解釋說，找到一個平衡的團隊結構，不會一蹴而就。「通常情況下，如果有一個大的組織，最好先從一個小團隊做起，讓他們發展壯大起來，而不是一下子把整個公司架構出來。」Crosby補充說，Bench對融入新技術的渴望也影響到了公司的招聘方案。除了循規蹈矩地檢查工作要求的技能外，Bench也在積極尋找候選人，以隨時準備適應即將到來的變化。

早期的人工智慧技術和迫在眉睫的AI革命迫使組織重新評估一些既定的策略。許多公司現在不再雇傭最符合某個特定任務的員工，而是更加註重文化包容性和適應能力，他們知道個人的角色將隨著AI的實施而有所發展。德勤的報告也顯示，結構性工作正在遠離：65%的公司現在有一個開放的或者說是靈活的崗位模式，19%的公司仍保持著結構性的崗位模式，16%的公司根本沒有崗位模式；70%的公司正在或即將重新設計他們整個的崗位管理戰略。機變型的崗位正在增長：51%的公司預計他們使用機變型員工、外包和合同勞工的數量會增加；16%的公司相信這會是很顯著的增長。

當新技術被採用時，在職培訓已經成為向新角色過渡的越來越重要的途徑，HR的職能正迅速遠離其傳統的評價和招聘功能，他們可以更有效地利用大數據和人工智慧軟體，轉向聚焦於提升僱員的適應性經驗。德勤的調查發現，56%的受訪者通過利用數字和移動工具，已經重新設計他們的人力資源方案，33%是利用某種形式的人工智慧技術提供人力資源職能。

但是德勤的調查也發現，在採用人工智慧技術進行勞動上，41%的受訪者已經完全實施或取得了顯著的進展，但只有15%的全球高管說，他們準備對「人、機器人和AI並肩工作」的公司的勞動環境進行管理。而且，HR被排除在AI驅動工作重設之外：在AI和機器人應用領域，大約36%的公司在調查中回答說HR在某種程度上以建議者的身份被涉及；只有4%的公司讓HR作為改革的領導者；65%的公司告訴我們HR很少被涉及在改革中。

「人工智慧絕對不是消除工作，而是消除工作任務，創造新的就業機會」

日本《每日新聞》最近報道的一則消息稱，日本一家名叫富國互助人壽保險公司的企業一口氣炒了34名員工的魷魚，取而代之的是採用人工智慧系統來計算保險費用的支付。該公司測算后估計，這項措施有望一年節省大約1.4億日元(約合人民幣831萬元)的工資成本，而工作效率則提升了30%，省錢又高效。

但是，德勤的主要創始Josh Bersin卻說：「我們得出的結論是，人工智慧絕對不是在減少就業機會，它只是消除工作任務，並創造新的就業崗位和就業機會，而這些新工作更多地是人力工作」。Bersin將「人力工作」定義為那些導向性的機器人還沒有掌握的工作，比如換位思考、溝通和跨學科地解決問題。信息只是一種概率模型，它可以存儲很多數據，但它什麼也不是，它並不能存儲人類的思想、情感，包括模仿你的思維活動。他補充道，「任務導向型崗位的員工需要接受再培訓，或者重新進行角色定位。

李彥宏在2016年（深圳）IT領袖峰會也表示：「工業革命，讓一些機器替代了體力勞動，但創造了很多就業機會，我相信未來的人工智慧革命也一樣，它可能會出現很多替代簡單腦力勞動的現象，但也會創造出來很多新的機會。」

2016年12月，霍金在他的《衛報》專欄中也提到，人工智慧最終將把「護理、創造和監督工作」留給人類。因為對於情緒脆弱的病人而言，一個體貼入微的護理人員能給到的安慰遠遠大於一台冷冰冰的機器。

鑒於機器和人的不同特性，領導者最終需要決定的是在哪裡安置人類員工，哪些任務最適合機器，哪些可以將兩者最有效地結合起來。

「距離我們真正地擁有人工智慧還有幾年，雖然它越來越近了，但在理解人的意圖上它仍存在大問題，」在線聊天軟體提供商LivePerson的研究和通信部的全球主管Rurik Bradbury說。隨著越來越多的軟體可用，他建議公司思考這三個不同的類別：人、機器和機器人，並決定在某個崗位上安置誰。

雖然人工智慧技術還處於起步階段，但不久之後，每個組織都要被迫制定自己的AI戰略，以保持競爭力。建立起相應的人力資源團隊、培訓計劃、組織結構和適應性強的員工團體為即將到來的現實做最好的準備。

但是，目前的困境是，領導戰略並沒有很好地適應數字化商業的發展，德勤的報告顯示，雖然78%的公司相信數字化和變革性的領導是重要的，但是只有5%的公司有強有力的數字化領導發展戰略，65%的公司還沒有實際意義的計劃來掌握數字化領導的技巧。

（文章綜合自Fast Company、Deloitte 、the Guardian、《每日新聞》等。作者系上海財經大學經濟新聞研究所）