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從連續6個月發不出工資,到營收過1000億,他做對了什麼?

從連續6個月發不出工資,到營收過1000億,他做對了什麼?

他曾單槍匹馬闖海外,創造出一個人貢獻廠里一半銷量的奇迹。此後,37歲當廠長,僅用2年就償還了3億元巨債,並一手締造出營收過1000億的動力王國。他就是譚旭光,濰柴動力的掌門人。

1961年2月,譚旭光出生於山東濰坊,父親在濰坊柴油機廠上班。出生之時,正趕上三年自然災害,全國上下哀鴻遍野,到處都餓死人,但是,作為廠礦子弟,譚旭光卻還能吃上白面饅頭,一到冬天,一箱箱的帶魚也是少不了的。

說來也無可厚非,作為一家成立於1946年的大型國企,它造過槍炮,更是生產6160、6200等10多種型號的柴油機,尤其是獨創的450馬達,每秒750轉,還能配套發電。所以,無論是在解放戰爭時期,還是建設社會主義新,都為做出了巨大的貢獻。

譚旭光自然以濰柴子弟為榮。1977年,他從濰坊二中畢業后,乾脆子承父業,去到濰柴發動機研究所上班。當時,工廠綿延十里,光員工已經就超過1萬人,年產值高達5000萬。

別看譚旭光剛剛16歲,卻心裡有數。他不像其他小年輕喜歡閑扯,而是只顧埋頭跟師傅學技術,搞不懂的就問父親,結果不到3年就把柴油機摸了個門清,「用柴油做燃料,粘度比汽油大,不易蒸發,點然爆發力強,產生功率大,提速快。」

5 年後,21歲的譚旭光成了廠里小有名氣的技術專家,「換活塞、噴油嘴、裝機油,2小時就能裝好一台雙吸泵柴油機。」

1987年,廠里響應國家出口創匯的號召,組建外貿小組。腦子靈、嘴皮子利索的譚旭光就被調了過去。英語不會?那可難不倒譚旭光,他隔三岔五跑到青島與美國海員交流,並堅持天天聽英語廣播,每天睡覺前還要強迫自己背100個英語單詞。

1989年3月,譚旭光隨團參加廣交會。為吸引老外注意,他熬了3個通宵,畫出一幅彩色海報,「彩色的柴油機圖片,配合英語文字說明,詳細介紹功能、特點。」結果濰柴展台從一幫黑白海報中脫穎而出,吸引了無數來自歐美客戶的注意。

這時,只見譚旭光毫不畏懼,用蹩腳的英語與老外連猜測帶比劃,愣是當場搞定了400多萬的訂單,28歲的譚旭光就此一炮走紅!

一年後,濰柴設立6個海外辦事處,這中間當然少不了譚旭光,「常駐印尼,負責開拓東南亞的新市場。」

初來乍到,譚旭光沒少走冤枉路。1991年7月,他坐車坐反了方向,問路又說不清話,結果生生走了6個多小時,才回到宿舍。此後,譚旭光的包里永遠裝著地圖和2公斤重的英漢大詞典。

那5年,譚旭光頭頂烈日,手捧地圖,先後走遍了安汶、奧巴諾、巴特姆、班烏魯、打帕秋恩等3000多個島嶼,奇迹般發展了300多個代理商。

功夫不負有心人,到1996年年底,濰柴在印尼的年銷量從剛開始的6台變成了360台,銷量則從200萬猛增到了4個多億,譚旭光一個人貢獻了廠里一半的銷量!也正因為如此,回國后的譚旭光先後擔任外貿處經理、處長、副廠長等職務。

不過,好景不長。自1995年開始,由於盲目擴張,不少國有企業出現虧損,鋼鐵、煤炭、汽車等更是出現大面積行業性虧損,「產能低下、產品積壓、貸款虧欠。」

濰柴也未能倖免。到了1998年,昔日盈利動輒幾千萬的工廠,竟然連續6個月發不出工資,更是因為欠息、欠稅、欠費等問題,動不動就被斷水、斷電、斷原料,「生產線停工,工人停擺,就快倒閉關門了。」

關鍵時候,譚旭光推到了台前。當年6月,年僅37歲的譚旭光擔任廠長,成了濰柴歷史上最年輕的廠長。

可是,工人不管誰當廠長,他們要的是按時發工資,「好養家糊口。」但是,談何容易,工廠賬上只有8萬元,各種債務卻高達3個億,負債率高達98%。

屋漏偏逢連夜雨,就在譚旭光發表就職演說的前一天凌晨,廠里發生火災,「一條KW砂型鑄造線被完全燒毀。」

員工議論紛紛,「老天爺狠狠給了譚旭光一個下馬威。」

不過,譚旭光天不怕地不怕,6月27日上午10點,演說照舊。對著上千名幹部和職工代表,他擲地有聲,「15天內補發2個月工資,今後工資一分不欠,1年內企業扭虧為盈!」

台下掌聲如雷,「跟著新廠長,有飯吃!」但是,財務總監卻后脊背冷汗直冒,「1萬多職工,每月光發工資就需要500多萬,錢難道從天上來?」

錢自然不會從天上來。會議一結束,譚旭光就直奔一家銀行的行長辦公室,「能否先貸款1000萬,讓大家先吃上飯。」「憑啥?1000萬打了水漂怎麼辦?」

譚旭光不不慌不忙,從兜里掏出3張紙,那是濰柴未來3年的改革藍圖,從人事到財務,到銷售,句句是乾貨。「現在借我1000萬,年底保證變成存款1個億,」正是最後這句話打動了那位行長。

其實,濰柴的毛病誰都清楚,「全廠職工1萬4千多人,一線生產職工只有3000多,而科級幹部卻高達750多名,一個幹部管4個兵,哪裡還有人幹活。」可是,誰也不願意得罪人。

譚旭光是誰?他眼睛里容不下一粒沙子,「必須解決薪資不合理、部門重疊、人浮於事的弊病。」不到一個月,譚旭光就重新劃分了工資水平,「2年內,在崗職工只能領工資的60%,而內退職工則是工資的50%。」

內退職工不幹了,100多號人圍在工廠辦公室門口討說法。還沒等譚旭光解釋,一位40多歲的退伍軍人拍案而起,「有本事你們就上一線,沒本事乖乖回家!」

到了1999年初,譚旭光又大幅裁減管理人員,「53個科室砍到35個,349名幹部免職,400名管理人員分流。」

在崗的幹部也不輕鬆,譚旭光推出的是360度考評,「對考核排後面10%的幹部亮黃牌,第一年不稱職取消年薪,第二年不稱職就直接下崗。」 富餘出的薪資去哪裡了?當然是流向一線,「業績高、提成就高,上不封頂,年收入可以超過管理層。」

但是,內部剛剛穩定,外面又有了麻煩。1999年5月,9個老客戶同時宣布棄用濰柴的發動機。譚旭光急了,親自上門詢問原因。一問,原來是售後部和生產部因為質量問題來回踢皮球,「一直沒修好。」

譚旭光怒了,一方面給客戶承諾一個月修好,同時立馬處分所有的責任人,「工資減半,主管降職!」還不不算完,1999年9月,譚旭光召開千人大會,把300台有瑕疵的發動機當場砸毀,「砸它們,是為了我們將來的飯碗不被別人砸掉。」

很多員工這才算明白了,譚旭光那句「幹部能上能下,員工能進能出、薪酬能高能低,」不是說著玩的。很快,工廠出現了久違的車水馬龍的忙碌景象。是啊,今天不努力工作,明天就努力找工作。

效果立馬顯現,一年以後的2000年,濰柴年銷量回升到了3個億。

還清了債務,譚旭光馬上著手濰柴未來的發展。彼時,國內能把重型大功率柴油機做好的沒幾家,「玉林柴油機主打省油、噪音小;大連柴油機性能穩定、比較耐用;而錫柴兼備兩家之長,在市場上也有一片天地。」

如何讓老用戶離不開濰柴?如何讓新用戶選擇濰柴?如何讓濰柴在不同的領域搶佔市場?譚旭光權衡再三,最後決定從戰略、銷售、產品、資本四個方面同時發力。

首先,重新進行戰略定位

要穿越市場周期,就必須適應不同的行業。2002年初,譚旭光提出新的戰略定位,「要從卡車發動機向工程機械發動機、船舶發動機延伸。」

為此,譚旭光集中了全工廠的科研力量,耗時5個月,一舉攻克扭矩儲備、負荷變化、氣溫變化、抗震性等10大難題,成功研發適用於工程機械的斯太爾發動機,「馬力大,上坡省力」,「低噴油,省油30%」,「噪音低,不會損傷聽力。」

正是憑著那款發動機,譚旭光一舉拿下國內排名前五的工程機械集團。

其次,發力銷售

只有感動自己,才能感動客戶。那段時間,譚旭光一年有一大半在全國各地跑。

2002年9月,他去長沙談判,結果路上出了一場車禍,斷了4根肋骨。在醫院住了27天後,譚旭光再也熬不住了,最後打著繃帶一瘸一拐跑去見客戶。那次,客戶真的被感動了,「一把手如此敬業,濰柴怎麼能做不好?」當場就簽署了5000萬的合同。

2年後的2004年,國內房地產業蓬勃發展,鋼鐵、水泥、礦產需求量節節攀升,大型工程機械、重卡運輸工具供不應求,濰柴的春天也終於來了,銷量翻了4番,營收一舉突破100億。

2004年3月,譚旭光終於揚眉吐氣,他帶領濰柴動力在港交所成功上市,市值一度達到563億。

第三,創新,創新,再創新

上市只是起點,譚旭光很清楚。「花1個億買設備,不如花1個億買人;花1個億買人,不如花1個億送人出去。」2005年初,譚旭光選派了200個技術員遠赴德國凱奧集團學習。

同時,他還在世界3大柴油發動機技術高地之一的奧地利建立研發中心,跟蹤內燃機的最新研究成果,常駐20位工程師在奧地利。

沒有花錢的不是。2005年3月,濰柴一舉推出自主研發的藍擎動力,「使用壽命提高50%,起步增速提高40%,噪音降低3分貝,可滿足15種不同工程機械車的配套服務。」

一年後,容量12升、功率高達480馬力的WD12型號發動機問世,「專為重型商用車量身打造,功率覆蓋336馬力到480馬力,低油耗、低排放、綠色環保。」

讓人拍案驚奇的是,濰柴WD12型號可以在青藏高原、海南等高溫、漠河等寒區通暢無阻。

正是憑藉這2款新品,一舉奠定了濰柴在發動機市場的江湖地位,營收也成功突破500個億。

第四、藉助資本的力量做強

2005年的8月,譚旭光以10.2億的代價成功拿下湘火炬,成為當時證券史上最大的現金收購案,「譚大膽」的外號不脛而走。

要知道,湘火炬可是當年資本大鱷德隆旗下赫赫有名的上市公司,控股陝重汽、法士特和漢德等10多家企業,「陝重汽是15噸重卡的行業老大,法士特重型變速箱位居全球第一,漢德重型車橋是第一。」

當時的競標條件也非常苛刻,「10天內交2億現金,剩餘中標款10日內打入賬戶。」最後,譚旭光出奇制勝,他聯合山東本地的5家大型國企,成立濰柴投資,共同注資16.8億資金,愣是上演蛇吞象,一舉拿下了湘火炬。

事實證明了「譚大膽」決策無比正確,「收購湘火炬后,濰柴擁有了一條最完整的重卡產業鏈,從發動機、變速箱、車橋,到整車生產,濰柴拿下了5個領域的第一。」

2006年以後,譚旭光將目光投向海外,開啟收購之旅。

2009年,收購法國博杜安公司,填補了15升以上大功率船舶發動機的空白。

2012年,拿下全球最大的豪華遊艇製造企業——義大利法拉帝集團。

2013年,戰略重組德國的凱傲集團,成功獲得2大核心資產,「一個是林德液壓,全球最高性能的液壓技術;另一個是全世界排名第二的叉車業務。」

2016年,引進海外人才300多名,在德、美、英等5國的10個地區建立了30多個研發中心。

如今,濰柴動力形成動力總成、商用車、汽車零部件3大產業協同發展的新格局,旗下擁有陝重汽、法士特、株洲湘火炬、牡丹江富通等40多家子公司,發動機產品的市場佔有率高達82%,一年的營收突破1000億。

「喜歡鬥牛士,凡事敢爭先。」這就是把發動機賣得比房地產都賺錢的譚旭光。

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