深度 | 從IT視角看連鎖企業績效考核

對於連鎖企業來說，人力資源具有空間分散、高顧客接觸、管理對象複雜等特點。在連鎖企業做考核的時候，針對完全不同的業務類型和市場環境，考核一定不能一概而論，基於整體目標的精細化的考核是非常有必要的。在3月底企業大學聯盟的參訪交流活動上，人人樂旗下的泰斯瑪信息服務公司流程管理經理王麗麗從IT項目管理的角度分享了對績效考核的觀點。

考核的周期多久才合適？

現在很多連鎖企業都是年底統一做績效考核，年底獎金分紅直接與其掛鉤。也有部分企業做的是月度考核，一個月評比一次，每月收入一部分做上下浮動。這兩種考核時間是大部分企業所採取的做法。但是這樣一概而論的考核時間會有潛在的弊病：對於年度考核，12個月的跨度可能太長了。很多的人都在年底衝刺最後一個月，年底的績效收入就會很不錯，前面的十一個月可能就不會那麼集中精力。在一些大的項目當中，30天就考核一次，這樣員工往往努力的效果沒辦法立即顯現。這樣的考核方式往往就會導致員工會注重短期利益而忽視整個項目的目標。

項目制的考核可以更加有效地應對上續兩種弊端。但是項目制的考核離不開精細化的階段性目標分解，從整體的大目標出發，我們這一時間段里要達到的目標是怎麼樣的。在這個總目標里分解成一個個的節點和里程碑。明確每個節點中沒有達到的風險和危險，和節點之前的提前預警。用項目管理的思維做考核就不一定要被「月」，「季度」和「年」這樣的時間段所束縛。

目標的細分管理

對於確定的階段性目標，仍然需要精細化的細分管理。其中會有一些標準化的目標：比如說各個門店會有一些營運標準的檢查，這是考核中最基本的部分。還有一些目標就需要進行差異化設置：企業的項目往往需要多個部門協同推動。很多連鎖企業的創新改革項目無疾而終的最主要原因就是業務部門加班加點努力奮進，而相應的職能部門因為沒有適當的考核而麻痹大意，「不給力」這三個字是常常被業務部門所抱怨的。所以這種目標的考核，並不只是說只注重利潤產生的部門，一線的部門。在這個鏈條上的所有的支持部門，都必須進行目標的分解，確定各部門差異化的目標。

考核信息透明很重要

現在很多公司對於每個部門或者每個人的考核都可能是領導拍腦袋或者私下小組討論決定的一個指標。從員工的角度看，大家在互相之間就會有一個比較。憑什麼他比我高，或者我比較低，大家都不明確。這樣就會造成一定程度的思想不統一。

如何做到考核信息透明化？就是可以衡量的、盡量數據化的指標。但是很多情況下一些指標總是無法直接數據化，比如工作態度怎麼去數據化？這時候可以給他假設，默認就是滿分，有投訴或者其他的影響因素的話，可以倒減分值。盡量把考核的項目量化。

考核信息公布的及時性也很重要。在很多採用阿米巴模式的企業中會有一個很關鍵的東西：每天的指標。這樣員工明確地知道，我昨天會是什麼樣的結果？今天要在哪裡去做努力？要去更加地改變我當前的這種現狀呢？

精細化的指標會帶來大量複雜的指標與考核數據，這方面的處理可能就需要更多地依靠信息部門的管理工具來提高效率了。

考核指標的制定與細化

按照「項目管理」的思維來制定考核指標，就需要參與這個項目的鏈條上的部門共同制定。比如人員招聘和培養，大家都會認為，這是人事部的考核指標。但是其實，這些也是每個部門負責人的考核指標之一。有時候在考核的時候也會出現這樣怪異的情況：對於每個人的考核，都是很合格和優秀的，但是對整體的項目推動來說，沒有達到預期的效果。因為制定考核指標時往往忽略了整體的情況。所以在制定考核指標時，一定要在個人的指標的基礎上乘以整體目標的係數和部門團隊的係數，係數根據分工不同來對應不同的權重比。這樣就可以保證每個人在努力的同時可以和企業的整體目標和利益保持一致。

總之，以目標為導向的指標在制定時應該做到整體目標*團隊目標*個人。

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